他在自傳里曾言,，只要對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利，即使失去一些自由也是值得,。

　　無論是對萬科還是對王石而言,，此刻都代表一個時代的結(jié)束。

　　1978年,，27歲的文學(xué)青年王石枕著被翻爛的《大衛(wèi)·科波菲爾》,，睡在深圳（樓盤）建筑工地竹棚里。

　　1999年,，48歲的職業(yè)經(jīng)理人王石要將萬科總經(jīng)理交給自己的接班人,。此刻，他說一個人總有一天會離開,，這是誰都不能違背的自然規(guī)律,。

　　2017年6月21日，萬科創(chuàng)始人王石“已決定不再作為萬科董事被提名”,，他宣布將“把接力棒交給郁亮帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)”,。

　　作為自稱習(xí)慣強(qiáng)勢、又愿意親力親為的人,，王石職業(yè)生涯中充滿了無數(shù)的選擇,，在不同的模式之間選擇，在新舊大股東之間選擇,。

　　而他早就總結(jié)過,，將為萬科留下幾樣財富：選定了一個行業(yè)，建設(shè)了一套制度,，培養(yǎng)了一個團(tuán)隊(duì)，樹立了一個品牌,。

　　“我從來不培養(yǎng)接班人”

　　1998年春天,，辭去萬科總經(jīng)理職務(wù)前一年，王石在北京（樓盤）凱賓斯基酒店試探性約見了中?？偨?jīng)理孫文杰。

　　那一天,，他的目的是向?qū)O游說“萬科同中海合并”的設(shè)想。為表誠意,，他建議新公司由孫擔(dān)任董事長，萬科“服從董事會的決策”,。

　　最終,，王石的設(shè)想石沉大海，但他轉(zhuǎn)而提出通過“成建制地”挖角中海來部分達(dá)到彌補(bǔ)短板的目的,。這幾乎是一個顛覆性的決定,，在此之前萬科很少使用“空降兵”,，更傾向于培養(yǎng)自有職業(yè)經(jīng)理人,。

　　這是一次后來被證明為精準(zhǔn)的“海盜計劃”,。正如王石所說,，中海有嚴(yán)密的人才培養(yǎng)體系，讓中海的中高級骨干到萬科發(fā)揮整體的作用,，可迅速提高萬科的工程,、成本管理水平。

　　2000年前后,，中海先后有數(shù)十位從項(xiàng)目經(jīng)理,、工程師到一線公司副總進(jìn)入萬科。

　　一份統(tǒng)計數(shù)據(jù)清晰地展示了上述計劃的成果,。至2004年,，在萬科擔(dān)任一線公司總經(jīng)理的人員中，有40%來自中海,，典型職業(yè)經(jīng)理人包括杜晶、劉愛明等人。

　　從此以后,，王石繼續(xù)推進(jìn)了一系列人才計劃：2007年,，銷售額即將突破500億元的萬科制訂“007行動”，目的為千億級企業(yè)“完善組織能力”,；2013年“珠峰行動”開班，目的則是培養(yǎng)萬科未來事業(yè)的接班人,，對象包括一線公司總經(jīng)理、總部職能部門管理層,。

　　如果說最初的“海盜計劃”為萬科引進(jìn)了一批項(xiàng)目管理人才，為其全國性擴(kuò)張?zhí)峁┝巳瞬疟Ｕ?，那后續(xù)的培養(yǎng)計劃便顯示了管理層截然不同的思考,。

　　自“007行動”起,，萬科招聘的首要目標(biāo)瞄準(zhǔn)跨國企業(yè)高級經(jīng)理,，注重后者的國際視野及大規(guī)模企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),，且范圍不局限于房地產(chǎn)行業(yè)。

　　其中,，麥肯錫保送生孫嘉被派至萬科上海（樓盤）公司擔(dān)任總經(jīng)理,，凱德原高管毛大慶出任萬科執(zhí)行副總裁、北京公司總經(jīng)理,；劉肖從杭州（樓盤）公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京公司，沙驥則鎮(zhèn)守西南區(qū)域公司,。

　　雖然,，萬科在那些特定階段招聘的人,，亦有部分在后來陸續(xù)離開,。包括自2010年起，許國鴻,、徐洪舸,、肖楠,、劉愛明,、杜晶、袁伯銀,、肖莉,、毛大慶（樓盤）等人的離去。

　　但在上述人才招募行動中,，王石就明確提及,，團(tuán)隊(duì),、制度建設(shè)比培養(yǎng)一兩個接班人重要,，自己“從來不培養(yǎng)接班人”,。

　　而王石本人一手建立起來的萬科團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)制則早已成為其留給萬科的最重要財富之一,。

　　萬科發(fā)展34年至今，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷過各種考驗(yàn),，這當(dāng)中其骨干與中層以上干部無疑起到了中流砥柱的作用。

　　“失去一些自由也是值得的”

　　王石,，現(xiàn)在看起來真的要完全淡出萬科管理核心了,。不過他又說起了“混合所有制”,?！皬漠?dāng)初我們放棄股權(quán)的那一刻起,，萬科就走上了混合所有制道路，”他提及萬科已成為一個集體的作品,。

　　王石曾多次談及對上世紀(jì)君萬之爭的看法,，他說那次驚心動魄的較量,，讓自己深深意識到股權(quán)分散對高速成長中的企業(yè)“是非常危險的”。

　　時間還是1997年,，萬科第一任國資股東深圳特區(qū)發(fā)展公司，將調(diào)整主業(yè)為旅游,、科技行業(yè),，這意味著未來以房地產(chǎn)開發(fā)為主的萬科將難以獲得支持,。此刻的王石第一次萌生了為萬科另尋“婆家”的念頭。

　　他重新審視萬科和深特發(fā)的關(guān)系,，最終得出結(jié)論：股權(quán)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的發(fā)展,。他認(rèn)為萬科面臨發(fā)展瓶頸是缺少“戰(zhàn)略性大股東”的助力,，以及海外的融資渠道。

　　“（新大股東）在國內(nèi)有較多的地產(chǎn)項(xiàng)目或土地儲備,，同時具有一定的金融背景或較強(qiáng)籌資能力,，它也需要萬科這樣一支專業(yè)化的隊(duì)伍來實(shí)現(xiàn)利潤的轉(zhuǎn)化,?！?/p>

　　不久后,，王石就向華潤創(chuàng)業(yè)公開問詢是否有意扮演萬科戰(zhàn)略性大股東的角色。再后來,，兩家公司就收購事項(xiàng)正式展開接觸,。

　　2000年8月10日,，深特發(fā)簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將持有萬科國有法人股5115.56萬股轉(zhuǎn)予華潤,。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后,，華潤以15.08%股權(quán)成為萬科第一大股東,。

　　這也是繼股份化改造之后,，萬科再一次重要的里程碑事件。而后十五年間,，王石與萬科受益匪淺。2015年,，萬科實(shí)現(xiàn)銷售金額2614.7億元；2016年雖然受股權(quán)之爭影響,，仍實(shí)現(xiàn)銷售3647億元。

　　因此,，王石對混合所有制極為推崇,，萬科也就此憑借制度安排達(dá)到了今日的高度,。在王石的思考中,，萬科就應(yīng)該是混合所有制,，“里頭要有民營的活力，要有外資的規(guī)范成熟,，當(dāng)然也要有中國國情的,、社會主義體制的、國有企業(yè)的成分,?！?/p>

　　王石曾描述和郁亮的區(qū)別：“我關(guān)心不確定的事情，他關(guān)心確定的事情,?！?9歲那年,，他引入華潤作為萬科第一大股東,，保障了至少15年發(fā)展；66歲,，他推動萬科牽手深圳地鐵,，寄望于“軌道+物業(yè)”模式給萬科帶來新一輪發(fā)展,。

　　在這過程中，國有大股東的介入或許會對經(jīng)營班子的決策和經(jīng)營存在著部分制約,。但王石對此保持樂觀,。正如他在自傳里曾言,，只要對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利，即使失去一些自由也是值得,。