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上一章已提到,，VBL理論的組成要素已形成了動態(tài)的領導過程，所以對以下幾組VBL組成要素之間關系的簡要辨析,，對于我們深入把握領導的實質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營之道是十分有益的,。 2.2.1企業(yè)核心價值觀與領導價值觀企業(yè)核心價值觀是企業(yè)員工所共同擁有的價值觀念，VBL理論強調(diào),，領導價值觀是種子要素,，領導價值觀注入組織，通過組織（集體）的力量進行強化,，使組織成員理解并在企業(yè)經(jīng)營管理中實踐,，最終形成大家都共享的核心價值觀。 事實上,，影響組織成員的價值觀的因素很多,，但研究表明（Rokeach，1979）,，組織團體的影響最大,，許多社會（環(huán)境）因素往往通過各種組織而起作用，組織是社會的縮影,。組織因素包括一定的信仰,、目標、組織形式,、規(guī)章制度,、行為規(guī)范、成員與組織的關系,，這些都是強有力的客觀影響因素,。個人出于某些需要加入企業(yè)組織，與集體建立一定的關系,，因而使得組織對個人施加影響成為可能,，使他們改變或形成有關的價值觀。組織影響力的大小,，取決于個人與組織的關系,。個人與組織的關系越緊密,，其歸屬感越強,，那么組織就越能對他施加影響，使他形成相關的價值觀,，而改變不相適應的價值觀,。另一方面，個人在組織中的地位越高,，個體對組織的反作用越強,。領導者之所以能夠轉(zhuǎn)變企業(yè)原有價值體系,，是因為他能對企業(yè)的一切活動施加影響。作為企業(yè)領導者,，他是生產(chǎn)工具和生產(chǎn)關系的組織者,，是企業(yè)運轉(zhuǎn)過程的真正權威，他的戰(zhàn)略性決策和操作性管理決定著企業(yè)的興衰,。美國哈佛大學教授泰倫斯·狄爾（TerrenceE,。Deal）說：“大部分企業(yè)的成功就在于全體職工能夠分辨接受和執(zhí)行組織的價值觀?！边@里“組織的價值觀”是以企業(yè)領導者的價值觀為核心的,。松下公司是以企業(yè)核心價值和文化管理企業(yè)的典范，松下公司的核心價值觀,，就是首先在松下本人頭腦中萌發(fā)的,。松下認為，領導者價值觀是企業(yè)價值觀,、企業(yè)文化的“種子”要素,，所以，強文化的企業(yè)總是和強有力的領導人分不開的,，對于領導來說,，崇高的價值觀是與個人的社會責任感和歷史使命感分不開的。 企業(yè)價值觀決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標準,。企業(yè)價值觀雖然是一個理性概念,，但它卻制約著每個企業(yè)的各項實踐活動。一般來說,，它是通過企業(yè)精神,、經(jīng)營方針、企業(yè)信條等形式間接表現(xiàn)出來的,。企業(yè)核心價值作為企業(yè)人的共同信念,，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了努力的方向和行動指南，沒有共同的價值觀,，企業(yè)就會像一盤散沙,。美國管理學家彼得斯和沃特曼（Peters&；amp,；Waterman,，1982）指出，“我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么,，并認真地建立和形成了公司的價值標準,。事實上。如果一個公司缺乏價值準則或價值觀不正確，我們很懷疑它是否可能獲得經(jīng)營上的成功,?！?br> 優(yōu)秀的企業(yè)價值觀應具備三個特征：其一，時代特性,。即企業(yè)價值觀的內(nèi)容應符合時代發(fā)展的要求,。我國已正式加入WTO，在建立社會主義市場經(jīng)濟體制的同時要參與國際化的競爭,，在此形勢下建立的企業(yè)價值觀,，必須具有作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟主體的特征、放眼世界的長遠眼光,。其二,，個性特征。即現(xiàn)代企業(yè)價值觀,，應根據(jù)企業(yè)自身的性質(zhì),、規(guī)模、員工素質(zhì)和發(fā)展目標等來確定,，應具有反映企業(yè)自身特色的個性,。例如：中小企業(yè)的市場戰(zhàn)略應采取密集的戰(zhàn)略而不應像大型企業(yè)那樣采取差異化戰(zhàn)略。其三,，系統(tǒng)性?，F(xiàn)代企業(yè)的價值觀是各種價值觀的體系，獨木不成林,，領導者價值觀雖然是企業(yè)價值的核心,，但領導者價值觀的進一步升華，需要系統(tǒng)化并時時在組織實踐中得到明確的體現(xiàn),。 2.2.2企業(yè)愿景與企業(yè)價值觀管理大師德魯克指出：“企業(yè)是人的群體,，企業(yè)的活動是人的活動。群體必須建立在共同愿景之上,，必須把人凝聚在共同原則的周圍,。不然的話，企業(yè)就會癱瘓,，不能夠活動,，不能要求它的成員努力工作”。共同愿景,，英文原文為“sharedvision”,，本意是大家共同分享、共同愿望的景象,。所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員共同發(fā)自內(nèi)心的意愿,，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的,、能夠激發(fā)所有成員為這一愿景作出奉獻的任務,、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力,。共同愿景這一概念實際上包含著以下幾層含義（Collins&,；amp；Porras,，1996）： 組織的共同愿景所表示的一種景象是組織未來發(fā)展成功的目標,、任務、事業(yè)或使命,，它不一定包含具體的行動方案或行動策略,，但它一定是比較具體的，未來通過努力是可以實現(xiàn)的,。 組織的共同愿景指出了組織的目標與方向,，這個目標對組織成員來說是非常重要和有價值的。 組織的共同愿景是全體成員發(fā)自內(nèi)心的共同愿望或意愿,，而不是某幾個人或僅僅是領導者自己的理想,。 真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地聯(lián)結(jié)在一起，淡化人與人之間的利益沖突,，從而形成一種巨大的凝聚力,。只有當人們致力于實現(xiàn)某種他們自己常常關注的事業(yè)、任務或使命時,，才會忘掉自己的私利,、不顧一切團結(jié)起來。 從上面關于共同愿景的定義及其解釋中可以看出：共同愿景實質(zhì)上是組織共享價值觀在組織目標,、組織使命等方面的具體化,，全體成員共同景象是建立在共享價值觀基礎上的。沒有共享價值觀,，組織成員奮斗的目標與方向必然難以統(tǒng)一,，領導提出的“愿景”也必然流于形式、局限于一幅虛幻的圖景,。 2.2.3基于價值觀的企業(yè)文化陀螺1871年,，美國杰出的文化人類學家愛德華·泰勒（EdwardTaylor）在他的《原始文化》一書中，第一次把文化作為一個科學概念下了定義：“文化是一個復雜的總體,，包括知識,、信仰、藝術,、道德,、法律,、風俗，以及人類在社會里所獲得的一切能力與習慣,?！边@一定義至今仍被廣泛使用。企業(yè)文化是一種亞文化,，是在一定的社會歷史環(huán)境下,，受民族文化、社區(qū)文化等文化系統(tǒng)及政治,、經(jīng)濟,、法律、哲學,、教育,、自然地理等諸多因素影響，由企業(yè)及其員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中逐漸形成的觀念形態(tài),、價值體系,、文化形式和行為習慣的總和。 企業(yè)文化,，按內(nèi)在和外化的結(jié)構要素可分為核心層（Corelev-el）,、媒介層（Mediumlevel）和表現(xiàn)層（Performancelevel）三個層次。 核心層：企業(yè)共享價值體系,，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,，自覺形成并被認同和信守的企業(yè)理想、目標,、價值觀等意識形態(tài)的概括和總結(jié),，是企業(yè)文化的內(nèi)核。 媒介層：主要由愿景,、使命,、目標和戰(zhàn)略組成。這一層是核心層與表現(xiàn)層的中介,，將企業(yè)精神傳遞給表現(xiàn)層,，是企業(yè)共享價值體系的進一步具體化和體現(xiàn)。 表現(xiàn)層：是企業(yè)文化最終的外在體現(xiàn),，由核心層所決定,，表征了企業(yè)文化的各種個性特征。關于企業(yè)文化,，還有另外兩種廣泛傳播的分類方式是“三層次”和“四層次”概念,。如圖2-2和2-3所示。 無論按照哪種分層方法,，從企業(yè)文化的構成看,，共同價值觀是企業(yè)文化的核心,，企業(yè)文化中其他層次的表現(xiàn)由共同價值觀支配與決定。價值觀對于人的行為是指導性的,，企業(yè)員工的行為會不自覺地遵循和體現(xiàn)其組織的核心價值觀,，而員工的行為成果表現(xiàn)為企業(yè)文化中的物質(zhì)層面，如產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率等,。由此可見,，企業(yè)實現(xiàn)對人的領導與管理,，必須強調(diào)對企業(yè)文化中核心價值觀的重視,，抓住了員工價值觀，便是抓住了企業(yè)管理的關鍵,。我們認為,，未來的企業(yè)是一些價值觀高度認同的人聚集并實現(xiàn)其人生價值的場所。股東投資建立企業(yè)是為了尋求資本的最大回報,，而職業(yè)經(jīng)理人和員工的工作在滿足生存需要的同時,，更是為了實現(xiàn)個人的價值。因此,，支持企業(yè)存在的核心力量應當是企業(yè)的核心價值理念,，企業(yè)靠鮮明強烈的價值觀吸引并聚集人才。我們把核心價值觀看做是企業(yè)文化的核心支柱,。企業(yè)是文化的載體,，企業(yè)是一個動態(tài)的而不是靜態(tài)的系統(tǒng)。構成企業(yè)文化的制度,、行為,、器物都要反映并且維護企業(yè)的核心價值觀。所以企業(yè)文化可以被看做是一個動態(tài)運轉(zhuǎn)的“文化陀螺”,，該陀螺的支軸即企業(yè)的核心價值觀,，即靜態(tài)文化的理念層，而陀螺的慣性盤則是制度層,、行為層和物質(zhì)層,。 作為陀螺解釋的企業(yè)文化具有以下特點： 具有動態(tài)的適應能力。旋轉(zhuǎn)著的陀螺適應能力非常強,，甚至可以任意擺放,。這意味著如果企業(yè)文化能夠像陀螺一樣，那么企業(yè)適應環(huán)境的應變能力就會增強,。旋轉(zhuǎn)的速度決定了其穩(wěn)定性,。旋轉(zhuǎn)的速度越快，則陀螺越穩(wěn)定,。文化是空氣中的溫度與濕度,，文化能夠改變?nèi)?。良好的企業(yè)文化能夠使得員工如魚得水，會使得企業(yè)的各個細胞充滿活力,，這種活力相當于陀螺旋轉(zhuǎn)的速度,。 質(zhì)量越大越穩(wěn)定。為了增加陀螺的穩(wěn)定性,，制度,、行為、器物層必須完善和配套,。制度與規(guī)范是行為符合理念的保證,，而器物則是載體。 軸心與慣性盤要匹配,。軸心太大慣性盤太小或軸心太小慣性盤太大,，都會導致陀螺效應失靈。這種匹配意味著作為軸心的核心價值觀需要與文化的其他三個層面匹配,，包括雙贏與多贏,、制度保證理念等。 陀螺的旋轉(zhuǎn)需要動力,。推動陀螺運轉(zhuǎn)需要扭矩,，推動企業(yè)運轉(zhuǎn)的是企業(yè)家精神。 較之其他有關企業(yè)文化的各種描述,，文化的陀螺比喻具有以下特點： 克服了三層次或四層次文化的靜態(tài)性,，引導人們從動態(tài)的角度去看待和建設企業(yè)文化。 突出了核心價值觀的重要地位,，它支撐著企業(yè)的存在,。企業(yè)出問題，是核心價值觀出了問題,。因為：思想決定行動,，行動決定習慣，習慣決定性格,，性格決定命運,。 動態(tài)地建設企業(yè)文化可以增加對環(huán)境的適應性，也就是說,，企業(yè)的文化建設要隨著環(huán)境的變化而調(diào)整,。 企業(yè)家是企業(yè)文化建設的原動力，因此,，要特別強調(diào)企業(yè)家對于企業(yè)文化建設的重要性,。 文化的各組成部分要匹配，否則就是兩層皮,，說的與做的不一樣,。 強調(diào)員工要適應企業(yè)文化并在此前提下保證各個細胞充滿活力,。換句話說，不適應企業(yè)文化的員工將被淘汰出局,。 |
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