敏媽的一位朋友,，算得上事業(yè)成功人士,。

很早的時候，他考上國內(nèi)一所知名大學(xué),，就在即將完成學(xué)業(yè)之時,，他選擇了自己的興趣愛好，退學(xué)創(chuàng)辦了一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。

經(jīng)過十多年的努力,，他的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的圈子里很有名氣，員工規(guī)模也一度擴張到五百多人,。在去年,，他還成為了馬云湖畔大學(xué)的學(xué)員，得到了很多業(yè)界大佬的認可,。

每次他從外地回來,，我們兩家人都會在一起交流創(chuàng)業(yè)心得。敏媽十分佩服他,，也為他的成就感到高興,。

在上一次聚會的時候，他談到在前些年事業(yè)遭遇挫折的經(jīng)歷,，才真正讓敏媽覺得他創(chuàng)業(yè)不易,，而后來他為了扭轉(zhuǎn)局面所作出的努力，更是值得我們學(xué)習(xí),。

在2010年到2012年期間,，他的企業(yè)一度發(fā)展迅速,，團隊對一些領(lǐng)域進行擴張，做了一些后來發(fā)現(xiàn)無法賺錢的項目,。

到了2013年的時候,，這個企業(yè)居然虧損了幾千萬，把前十多年賺的錢幾乎賠光了,。由于戰(zhàn)略失誤,，內(nèi)部管理也出現(xiàn)了很多問題，一些以前的老員工也紛紛離去,。

2014年期間,，他為了拯救這個搖搖欲墜的企業(yè)，到處去找投資機構(gòu),，請求幫助,，希望獲得融資。而資本家往往是很現(xiàn)實的,，只會錦上添花,，不是雪中送炭。他找了上百家機構(gòu),，結(jié)果都不看好他的企業(yè),。

就在他的企業(yè)最困難的時候，他們終于通過銀行貸到一筆款,，暫時度過了危機,。

在這之后，他召集了團隊,，不斷地反思,，倒底之前做錯了什么，有什么經(jīng)驗和教訓(xùn)可以總結(jié),。下面的文字,，就是他們團隊后來總結(jié)的內(nèi)容，敏媽在這里分享給大家,。

一,、讓團隊成為動車組，而不只是讓領(lǐng)導(dǎo)成為火車頭

在過去,，他和很多企業(yè)家一樣,，在做決策的時候，都是召集核心的管理層,，商量一下該做什么事,、怎么做，最后由他來拍板,。

然而這樣的結(jié)果就是,，管理層往往不知道最基層的情況,，作的決策難免會出現(xiàn)偏差和錯誤。

后來他們采取了一個新的方法,，將高層的管理會議,，擴大到基層干部，采取民主集中決策,。由大家一起來總結(jié),，上個月項目的結(jié)果是什么，下個月該做什么,。

這樣做帶來的好處就是,，從高層到基層，很多人的積極性就調(diào)動起來了,，大家也覺得有參與感,。而且所做的事是大家討論后決定的，就算是出現(xiàn)差錯,，也不會將后果歸于老板,，責(zé)任都分擔(dān)了。

此外,，以前他看到企業(yè)存在問題的時候，很多事就想去親力親為,，結(jié)果就是從事具體工作的人員感到無所適從,。而后來，他學(xué)會了放權(quán),，通過調(diào)動大家的積極性,，來讓更專業(yè)的人做專業(yè)的事情。

他打比方說,，就像過去的火車,，開得快不快，取決于火車頭,；而現(xiàn)在,，整個團隊像就動車組，每一節(jié)車廂都有了動力,，會開得又穩(wěn)又快,。

二、抓住一個時期的中心工作,，集中資源做好優(yōu)質(zhì)項目

他總結(jié)以前的失敗教訓(xùn),，其中有一點，就是目標過于分散,，這也做那也做,，最后很多項目都沒做好,。

后來他看了毛主席的一篇文章，《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方法的若干問題》,。其中提到：在任何一個地區(qū)內(nèi),，不能同時有許多中心工作，在一定時間內(nèi)只能有一個中心工作,，輔以別的第二位,、第三位的工作。

這篇文章讓他深受啟發(fā),。一個企業(yè)的資源畢竟是有限的,，如何集中優(yōu)勢兵力打好每一仗是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一。

于是,，他們在開決策會議的時候,，就采取集體投票的方式，把要做的項目梳理出來,。

如果大家列了20個項目,，但現(xiàn)有的資源只能去做10個的話，那么就集體討論決定哪些項目該做,，哪些不該做,，排出序來，最終選10個,，把中心工作和次要工作選出來,。

而投票的過程，拉票的人必須講為什么要做這個項目,，要講依據(jù),，只有觀點是不行的。有多少依據(jù),、有多少信號,，能夠讓大家信服，這個方向是最佳的方向,。

而下次開會的時候,，沒有達到預(yù)期效果的，如果是項目本身有問題,，那么就堅決砍掉,。

三、借鑒有價值的管理經(jīng)驗

關(guān)于這方面,，他提到成吉思汗講過五句話,，講團隊管理的。

第一句話,，我們要讓天下長有青草的地方都成為我們的牧場,。有了這個愿景,，蒙古人才會有目標、有理想去打仗,。

第二句話,，如果我們打了勝仗，我們一起來分配戰(zhàn)利品,。只有解決好分配問題,，團隊才會有凝聚力。

第三句話,，只要我能得到能者和賢人,，都不要讓他離我遠去。對于人才,，企業(yè)一定善待,，要想辦法留住。

第四句話,，我們?nèi)绻麤]有鐵的紀律,，我們的戰(zhàn)車就走得不遠。為什么軍隊那些創(chuàng)業(yè)者可以成功,？他們的執(zhí)行力很強,。團隊有決策之后，下邊要堅決執(zhí)行,。有意見可以討論,，但這個事先干完再說。當(dāng)時蒙古人也是這樣,，所以才能打下全球最大疆域的帝國,。

第五句話,，我們的胸懷有多寬廣,，我們的戰(zhàn)馬就能馳騁多遠。團隊里面總會有讓你不喜歡的人,，但這個人可能對公司很重要,。可能對他的包容,，能夠讓他更好地發(fā)揮作用,。

四、建立起干部的識別機制

在以前,，和許多企業(yè)一樣,，他們對干部的識別上也是沒什么經(jīng)驗的。什么是優(yōu)秀的人才,，什么人能成為干部,，缺乏標準,，比較盲目。

后來他們總結(jié)了一下,，提出了三個要求：有結(jié)果,，有人品，有專業(yè)能力,。這樣的標準算干部,。

有結(jié)果是一個非常重要的標準。他只有人品沒有結(jié)果,，那就只是“好人”,。公司可能也需要，但是很難把這種人排在前面去激勵,。如果人又好,，又能有結(jié)果，那一定是要重點激勵的對象,。

如果一個人,，他總是能輸出好結(jié)果，其他人都很愿意和他交朋友,。大家愿意跟有結(jié)果的人在一起,，因為他能夠幫助他身邊所有的人。

這個標準,，就把干部的識別問題解決了,。

五、用人的原則：老人干新活,，新人干老事

以前他的公司里如果有一項新業(yè)務(wù),，在誰都不懂的情況下，思路是請個專家過來,，從外邊招聘一個人過來,。但這種情況下，失敗率非常高,。

因為請的這個人,，很可能不靠譜。如果讓一個不知道靠不靠譜的人,，來做一個大家都不熟悉,、不了解的工作，這個事如果干砸了,，誰都不知道究竟是事情不靠譜,，還是人不靠譜，工作很難改進。

而老人至少之前經(jīng)過歷史上很多次考驗,，是能夠輸出結(jié)果的人,。他去做新活，如果這個事干砸了,，那多半是事有問題,，而不是人有問題。

而讓新人去做老事呢,，原理差不多就反過來了,。過去已經(jīng)做好的事情，一直有輸出結(jié)果,，那就可以讓新人試一試,，如果沒做好，那一般就是新人有問題,。

六,、目標管理采取SMART原則

他們后來還學(xué)習(xí)了一些好的方法論，包括目標管理的SMART原則,，在這個原則中,，每一個字母代表一層意思。

S代表具體,，Specific,，指績效考核要切中特定的工作指標。比如說我們要改進產(chǎn)品體驗,，這是目標嗎,？不是目標，不夠具體,。什么是好,，什么是不好，沒有標準,。所以要把標準說清楚,。

M代表可度量，Measurable,，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的,。如果目標沒辦量化的話,，這個目標的設(shè)定也是模糊不清的,。

A代表可實現(xiàn)，Attainable,，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),。不能實現(xiàn)的目標，也是虛假的目標。

R代表相關(guān)性,，Relevant,，指績效指標是與工作的其它目標是相關(guān)聯(lián)的。設(shè)定的這個目標要和公司的總目標相關(guān),，不能定個沒關(guān)系的任務(wù),。

T代表有時限，Time-bound,，注重完成績效指標的特定期限,。你倒底打算用多少時間去干一件事。因為目標如果沒有時間限制的話,，不叫目標,，那只是方向而已。

七,、樹立起團隊的價值觀

在過去,，他們通過設(shè)定規(guī)章制度來約束員工的行為規(guī)范，但后來發(fā)現(xiàn),，規(guī)則是無法約束人的所有行為的,。即使把規(guī)則制定得非常細，也很難有效實施,，而且規(guī)則多了大家也記不住,。

后來，他們決定,，通過樹立團隊的觀值觀,，來完善管理工作。他們將價值觀的核心要義歸納為一句話：誠信,、客戶第一,。

比如以前一些銷售人員，本來客戶可以享受優(yōu)惠,，他不告訴客戶,。他的出發(fā)點可能是好的，為公司多賺了10塊錢,，他讓公司的利益最大化了,。

但是，如果不通過價值觀來說服他,，要做到誠信,、客戶第一，他是無法從心底認同的,。本應(yīng)該讓客戶享受應(yīng)有的優(yōu)惠,，而當(dāng)客戶以后知道真相,，他多花了錢，會多么憤怒,。他會對公司品牌忠誠度大幅度降低,。公司獲得了短期的回報，但犧牲了長期的客戶價值,。

只要價值觀對了,，那么員工在思考問題的時候，出發(fā)點就變了,。員工就不是說為了賺多少錢,，而是去想怎么讓客戶獲得大于產(chǎn)品的價值?？蛻魞r值越大大,，公司的收益也就越高。

但價值觀的樹立,，從老板到干部,，都要以身作則。你自己能做到,，下邊自然就做到,。你做不到，那就別指望下邊能做到,。

敏媽這位朋友的企業(yè),，在經(jīng)過內(nèi)部管理的重新規(guī)劃調(diào)整之后，終于又走上了良性循環(huán)的軌道,。從2015年開始,，企業(yè)很多業(yè)務(wù)都做到了全行業(yè)排名第一，收入也大幅增長,，并且終于扭虧為盈,，一舉走出了低谷。

而這些滿滿的干貨,，大家都學(xué)到了嗎,？