譯者：Passerpasser

原文作者：Jesse Sostrin

無節(jié)制地應付緊急事件可能會適得其反并代價高昂,。如果應對過快,，你可能會做出目光短淺的決策或得到表面上的解決方案，忽略潛在的原因,，并在過程中造成附帶損害,。

但是如果你太過慎重，響應緩慢,，你可能陷入僵局,，意味著可能失去機會，或者被出現的挑戰(zhàn)銷蝕吞沒,。

為了平衡這兩個極端,，你需要緊迫性反思 – 即有意識地，快速地反映當下的優(yōu)先問題的能力- 將你最佳思考和快速行動相結合,。在我通過各種管理困境培訓各級領導者的工作中,，我發(fā)展了三個策略去實踐緊迫性反思。

判斷你的緊急事件的陷阱,。從一開始,，你需要鑒別什么因素在制約你的有效思考時間-習慣，下意識,，以及那些在你頂著壓力艱難地推動多項工作時走上的,，往往適得其反的道路。

通常的緊急事件陷阱包括：為了趕上下一個會議而過早結束這個會議,，盡管還有一大堆沒有結論的事情,；在需要你全神貫注時卻一心多用，這只能減弱工作的質量和準確性,；在項目中選擇說No更合適的時候卻只會說Yes,， 這稀釋掉了你的貢獻,，耗盡了你的能量。像這樣的陷阱把你困在了分身乏術的模式里,。在這樣的心態(tài)下,，花時間去反思你的目的和行動貌似是你無法負擔的一種奢侈。

但是如果你能發(fā)現你的陷阱,，那么你就能終止那些讓你始終糾結在一個亢奮的應付緊急狀態(tài)的習慣,，這習慣是一種自我消耗。

例如,，新任經理Jenna一直糾結在如何做好她自己的工作，同時又能讓團隊負起責任的壓力中,。為了完成所有的事情,，不讓業(yè)績打任何折扣，她的緊急性陷阱就是不知不覺地轉為極端的命令式和控制,。用她的話說：“每件事情都像緊急危機,，我都得這樣處理”。

這樣的心態(tài)觸發(fā)的直接反應就是過度參與到已經被授權下達的工作中,，溝通方式偏于粗暴,，每次溝通，如郵件,，一對一談話,，團隊討論等都要強調最后期限。結果,，她的團隊感覺到的是越來越事無巨細的管控,，而感受不到他們自己的貢獻。由于Jenna的溝通方式都是粗暴而且沒有人情味的,，她完全無法和她的團隊建立更深的關系和相互信任,。

為了結束這種狀況，Jenna做了兩個改變,。一是她嘗試從她的經驗教訓中學習,。當需求激增，她自己感覺到那種控制的本能就像是在呆在曲線的前端時,，她讓自己從自己慣常的方式里脫離出來,，按照之前的授權走，在發(fā)送郵件要求進度更新之前,，她停下來回顧一下已經有的時間表和任務完成協(xié)定,。這樣會幫助她避免事無巨細的過度管理，她也得以有時間去專注在更宏觀的層面,。

第二,，Jenna采用了新的溝通方式,，將她的領導風格從冷酷和極度直接轉換為參與和支持。在每個談話和會議之前,，她都認真考慮兩個問題：現在我想給我的團隊什么樣的影響,？當我走出這個房間，用什么樣的詞句去表述我的影響力,？對于Jenna而言,，這兩個問題夠簡單，足以被立即采用,。她采用的行動,，包括停下來，去回顧授權協(xié)定,，和考慮她的溝通影響,，足以把她從自動滑向緊急性陷阱的模式中拯救出來。

當你搞清楚你自己的緊急性陷阱,，你能夠將相同的反思方式應用到你的危機狀態(tài),，而從那種陷阱模式中走出來。

如果你不知道你的陷阱時什么,，那么,，根據這個的提示，答案就會顯現：“當我面對的需求激增,，而我的能力卻四顧不暇,，我的適得其反的習慣是 ……“ 當你明確了你的初步行動，那么那些徒然無效的思維邏輯就會顯現,。

把重點放在正確的優(yōu)先事項上,。另一個問題是因為通常的喜好，或者擅長,，我們下意識地傾向于把重點放在了不那么重要的工作上,，因此而犧牲了最高優(yōu)先級的事項。Chris Argyris,，一個有影響力的麻省理工教授和組織思想家,，讓我們看到，當我們不能認識和挑戰(zhàn)自我去面對這個行為習慣問題,，那么它就可以演變成一種可接受的標準,。

Marcus的情況就是這樣。作為一個資深領導者,，他習慣于過度沉迷在行政事務上,。他越忙，就越滑落到戰(zhàn)術模式,，從而可以盡可能快的完成他的待辦事項,。這讓他感覺非常有成就,，但結果是，由于沒能授權他的團隊,，他從來沒有時間去關注長期的,，戰(zhàn)略上的問題。   

為了改變這種行為模式,，Marcus在他日常工作的關鍵時刻采用了一個現狀測試,。測試的任務是對這個句子填空：“我被吸引去做……，但我知道….不是我的重點“,。

這個問題看上去非常顯而易見,。但是對Marcus，這個是簡單,，準確,，而且容易的方法幫助他將思考和快速行動結合在一起。周全的考慮帶來的是慎重的選擇,，那會是一個基于真正意義上被評估為最高優(yōu)先的，而不是基于狀態(tài)的緊急性的,，或者容易的只是讓你做完時感覺舒服的選擇,。

避免迷失在兩個極端。在一個理想世界,，你可以順暢地從反思轉向行動,，但世界不是理想的。你既不能減少你面對的需求,，也不能不經確認其緊迫性就隨意放棄它們,。但你可以認識到并不是所有的問題都只有一種處理方式。根據情況的不同,，你可以有意識地,，巧妙地選擇評價反思和行動的必要元素。

Haruto是一家技術公司的副總裁,。在一個主要的新產品上市過程中,，他知道他必須仔細考慮他團隊的戰(zhàn)略，但是幾乎不可能達到的最后期限所帶來的壓力一直存在,。最后,，Haruto在慎重思考和快速行動兩個極端之間迷失了。在一些問題上,，他過度慎重而迷失了細節(jié),，陷入了分析麻痹的泥潭。結果他表現出來的是漠不關心,，對出現的問題反應遲鈍,，沒有效率,。而對另一些問題，他則是走向了快速行動,，在“先行動,，后思考“的心態(tài)下， Haruto花了比做決定更多的時間來清理他那些倉促的決定導致的問題,。

Haruto認識到他不能這樣在兩個極端中迷失,，他應該在一些個案中關注其緊迫性，而在另一些個案中采取反思的態(tài)度,。于是,，他采用了60/40分解的邏輯模式來 提高他情境反應的敏捷性。每一個個案,，他開始評估成功會更多仰賴快速反應還是周全的思考,。如果他發(fā)現60%來自于快速行動（比如，戰(zhàn)術型的,，日常工作）,，就縮短時間注重在行動上，以求提高效率,。如果周全的考慮更重要,，而行動部分只占40%權重（比如界定關系的時候，特別的創(chuàng)新任務等）,，就多留時間關注在多方考慮上,。

有些個案比較簡單，只需要加多20分鐘在日程表上就可以避免匆忙導致的結果,，避免到頭來留下一個只解決了一半的問題,。在其他情況下，安排較短的會議,，或者設置一個時間表,，就能提醒自己不要迷失在一堆亂麻中。

當你評估了你每天的責任,，就避免了用同一種方式處理所有的事情,。要知道周全的反思和快速行動都是需要的，關鍵是如何將他們平衡在適當的狀態(tài)-當然理想化的50/50劃分是不現實的,。

像Jenna,，Marcus， 和Haruto,，無論何時,，無論什么樣的順序，你都能夠使用這樣的步驟去改善你應對緊急事件的能力。當你將這些小小的反思和和你對緊急事件的敏感結合起來時,，你的決斷能力和影響速度不會像你未經思考就采取的行動那樣,，因為適得其反的習慣行為和無意識的忽略問題而被打折扣。