遠(yuǎn)卓管理顧問眾多服務(wù)案例中，很多都存在一個共性,，那就是老板覺得企業(yè)難管,，對未來充滿迷茫，忙于事務(wù)無法抽身,，對員工能力不滿意,，各部門推諉扯皮無法有效協(xié)調(diào)……

這是 “人治”企業(yè)典型的癥結(jié)，某些企業(yè)剛剛度過生存期,，基于業(yè)務(wù)擴(kuò)張,，在業(yè)務(wù)和管理轉(zhuǎn)型上手足無措，由于老板個人觀念的約束,，仍然無法向“制度管理”進(jìn)行過渡,。再比如，某些企業(yè)利用發(fā)展機(jī)遇不斷壯大,，但老板專業(yè)程度不夠,，在技術(shù)上無法引導(dǎo)各部門專業(yè)人士，造成各部門相互扯皮,，沒有定論,。面對這些問題，遠(yuǎn)卓管理顧問告訴你怎么辦,。

首先,，我們要厘清戰(zhàn)略-組織-人才三個層次。戰(zhàn)略是決定企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)模式,；組織是基于戰(zhàn)略明確我們的組織目標(biāo),，明確各層級，各部門的相關(guān)權(quán)限,，明確誰決策,、誰建議、誰審核,、誰執(zhí)行,；人才是基于組織職責(zé)和貢獻(xiàn)給與相應(yīng)的激勵，畢竟好的戰(zhàn)略也需要人來實現(xiàn),。

一,、核心戰(zhàn)略

企業(yè)的整體目標(biāo)一定是圍繞一個核心來制定的，我們可以稱之為——核心戰(zhàn)略,，這是制定企業(yè)整體目標(biāo)的基礎(chǔ),。即使是一個多元的企業(yè)，目標(biāo)的制定也必須將不同產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分開,，然后分別圍繞一個核心方向制定和展開目標(biāo),，因為不同的產(chǎn)業(yè)意味著不同的市場環(huán)境，也意味著需要不同的資源和經(jīng)營思路,。如果只是籠統(tǒng)地制定一個總目標(biāo),，那么企業(yè)的核心競爭力是很難得到提升的。常?？梢钥吹皆S多國內(nèi)企業(yè)提出“打造民族工業(yè)領(lǐng)袖”,、成為“中國百強(qiáng)企業(yè)”、“樹立世界高端品牌”等目標(biāo),，毫無指向性,，體現(xiàn)不出企業(yè)真正的經(jīng)營方向。

通過“核心戰(zhàn)略”制定目標(biāo),，使得企業(yè)能夠把資源集中于適應(yīng)市場的核心競爭方向,，將產(chǎn)生更大的效益。任何一個正確的目標(biāo)首先都必須有一個相對集中的指向,，否則,，企業(yè)的工作將不分主次，失去重點,，從而抓不住企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,，導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。相反,，卓越的經(jīng)營者會將目標(biāo)聚焦在對企業(yè)最為核心的因素和產(chǎn)業(yè)上,。

二、分化責(zé)任

德魯克認(rèn)為,，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),，一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必將會被忽視,。因此,，必須將企業(yè)的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動目標(biāo)。要做到這一點就需要進(jìn)行目標(biāo)分解,，更明確地說,，這一分解過程就是責(zé)任分解的過程。例如企業(yè)的總目標(biāo)分解為部門目標(biāo)時,，那么部門主管就必須對本部門目標(biāo)負(fù)責(zé),，部門中的工作組的組長要對本組的目標(biāo)負(fù)責(zé)，以此類推,，將目標(biāo)最終分解到員工個人,，所以目標(biāo)分解必須尊重的原則是：分化責(zé)任。

但是，目標(biāo)分解中也應(yīng)考慮兩個問題：一是員工是否具有完成所分配目標(biāo)的能力,；二是員工是否有責(zé)任心去積極主動地完成自身的任務(wù),。我們知道，有時候目標(biāo)分解起來并不是十分困難,，困難的是目標(biāo)分解到每個員工以后,，得不到有力地貫徹落實，那么設(shè)定的目標(biāo)就無法起到應(yīng)有的作用,。所以,，在目標(biāo)有效分解下去以后，更重要地是培養(yǎng)員工的自我負(fù)責(zé)的習(xí)慣,。職業(yè)習(xí)慣和責(zé)任心都是管控出來的,，培養(yǎng)這種習(xí)慣要從控制和激勵兩方面入手，同時運(yùn)用控制和激勵,，可以使員工很快形成自我負(fù)責(zé)的習(xí)慣,，一旦習(xí)慣養(yǎng)成，分配下去的任務(wù)就具備了順利完成的最大可能性,。

三,、加強(qiáng)激勵

加強(qiáng)激勵主要從兩個方面闡述：

1.指導(dǎo)為主、激勵為輔

目標(biāo)實施的原則是以指導(dǎo)為主,、激勵為輔,。管理者不能誤以為目標(biāo)管控僅僅注重結(jié)果，而是要認(rèn)識到,，它是結(jié)果和過程相結(jié)合的管控方式,。管理者也不能誤以為目標(biāo)分配之后管控就結(jié)束了，剩下的事就是等待員工自己去完成,。相反,，在目標(biāo)實施過程中，管理者需要通過常與員工溝通,、協(xié)商,，就目標(biāo)的背景和實現(xiàn)方法達(dá)成共識，指導(dǎo)員工制定完成目標(biāo)的實施計劃,。

另外要不斷激勵員工,，相信他們能夠出色完成目標(biāo)，并適度流露出對員工的賞識,。馬洛斯需求層次論指出,，每個人都有自我價值實現(xiàn)的需求，所以在實際工作中,，無論他是領(lǐng)導(dǎo),，還是員工，即使他們看起來很自信，很獨立,，他們依然需要別人來認(rèn)同他們的價值,。也就是說，每個人都希望被賞識,，這是一個常識,，但往往被眾多管理者置之腦后,。經(jīng)眾多管理學(xué)專家研究發(fā)現(xiàn),，鼓勵員工總是能夠比打擊員工取得更好的成績。許多管理者遇到問題時總是喜歡責(zé)怪員工,，但優(yōu)秀的管理者則相反,，當(dāng)問題出現(xiàn)時，他們鼓勵員工重新恢復(fù)自信,，勇敢面對問題,。

2.結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)化目標(biāo)

目標(biāo)的考核應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為硬性指標(biāo),，也就是說,，以目標(biāo)的完成狀況作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，也只有這個指標(biāo)才最能體現(xiàn)公平性,。在企業(yè)管理過程中,，有許多管理者將結(jié)果置之一旁，他們更看重員工是否足夠努力,，部分領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)詡€人好惡進(jìn)行評價,，這樣的評價必定出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象。管理者需要明確的是,，企業(yè)是以盈利為最終目的的,，而企業(yè)的發(fā)展是由企業(yè)成員共同努力的結(jié)果決定的，所以結(jié)果才是硬道理,。如果企業(yè)的每個人都在努力,，而每個人都完成不了目標(biāo)，獲得不了預(yù)期的結(jié)果,，那么企業(yè)還談何發(fā)展,？

管控將目標(biāo)視為一切工作的核心，同時,，目標(biāo)的實現(xiàn)是一種結(jié)果,，沒有這種結(jié)果就沒有企業(yè)的發(fā)展。真正優(yōu)秀的員工往往是信奉結(jié)果至上的,，他們深知企業(yè)給他們的薪水,，不是因為他們付出了多少努力，而是他們創(chuàng)造了多少價值。企業(yè)的生存也是如此,，客戶掏錢買的是企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和提供的服務(wù)（即企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果）,，而不是努力。