一家消費(fèi)品公司在長(zhǎng)期的低速發(fā)展后，任命了一位新CEO,。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查后,，新CEO很快就認(rèn)識(shí)到公司所面臨的問(wèn)題，并沒(méi)有一種快速的,、簡(jiǎn)單有效的解決方案,。

公司曾經(jīng)實(shí)施了一系列的并購(gòu)，但從來(lái)沒(méi)有充分整合過(guò),。結(jié)果，每個(gè)部門(mén)都獨(dú)立運(yùn)作,，幾乎沒(méi)有任何協(xié)同,。此外,，每個(gè)部門(mén)的文化都明顯不同，來(lái)自一種文化的人對(duì)另一種文化毫不尊重,。更具挑戰(zhàn)性的是,，每個(gè)部門(mén)都由一位副總裁統(tǒng)領(lǐng)，他們尋求的是最大程度的自主權(quán),，要就變革達(dá)成一致和幫助公司提升績(jī)效變得極其困難,。在運(yùn)營(yíng)方面，每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有自己的IT平臺(tái)和財(cái)務(wù)體系,，讓統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理面臨很大的挑戰(zhàn),。每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)擁有自己的銷售隊(duì)伍，意味著公司中會(huì)有多個(gè)銷售人員給同一個(gè)客戶打電話,，每個(gè)人用的術(shù)語(yǔ)都不一樣,。供應(yīng)鏈沒(méi)有統(tǒng)一，制造成本和質(zhì)量從一個(gè)地點(diǎn)到另一個(gè)地點(diǎn)變化很大,。

在不同的部門(mén),，工作級(jí)別與津貼水平不統(tǒng)一，引發(fā)人們的不平等感,。對(duì)于一個(gè)會(huì)議到底誰(shuí)應(yīng)該參加,，也感覺(jué)很混亂。由于不同的業(yè)務(wù)部門(mén)不在一處辦公,，協(xié)同溝通的成本很高,，而且相互分隔不在一起的空間距離感，讓人們更多了一份不認(rèn)同感,。對(duì)于管理創(chuàng)新,、客戶服務(wù)、人力資源管理,，以及財(cái)務(wù)計(jì)劃與管控,，也都缺乏共同的流程。

最后,，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)組織所面臨的問(wèn)題和組織應(yīng)該做些什么也不能達(dá)成共識(shí),。之前的CEO對(duì)這些問(wèn)題一直沒(méi)有采取任何措施。他一直支持一項(xiàng)一項(xiàng)的單個(gè)變革,，但是沒(méi)有對(duì)它們進(jìn)行優(yōu)先級(jí)的區(qū)分,，或者說(shuō)沒(méi)能對(duì)它們進(jìn)行整合，發(fā)揮它們的整體效能,。他實(shí)際上是不重視這一切,。他希望每個(gè)部門(mén)都能解決他們自己的問(wèn)題，他相信他收到的關(guān)于變革進(jìn)程的報(bào)告情況是好的,。事實(shí)上,，他是在欺騙他自己,。他看不清客觀的形勢(shì)，不知道如何把自己拯救上岸,。他坐在過(guò)山車(chē)上,，不知道自己將會(huì)被帶到哪里。

新CEO是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老手,，在他的職業(yè)生涯中,，他看過(guò)太多的變革，他明白真正的變革需要聚焦資源,，需要勇于擔(dān)當(dāng),，有時(shí)還需要做出不受歡迎的決定。他不想討好任何人,，他找到一位新的HR總監(jiān)作為他的顧問(wèn),，開(kāi)始清理團(tuán)隊(duì)。他明白問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn),，理解一些問(wèn)題比另一些更重要,。他知道只要部門(mén)之間的獨(dú)特文化與隔閡不消除，他就不可能解決其他問(wèn)題,。

他開(kāi)始界定需要解決的問(wèn)題的優(yōu)先級(jí),，并開(kāi)始實(shí)施組織變革。他對(duì)一些關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行了調(diào)整,，包括兩位負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線的副總裁,。在這些行動(dòng)措施后，在跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下,，他開(kāi)始從原業(yè)務(wù)部門(mén)之外的部門(mén)任命一些人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)橫跨整個(gè)組織邊界的通用流程。重復(fù)的部門(mén)被合并,，供應(yīng)鏈被統(tǒng)一,，成本被削減，新政策開(kāi)始執(zhí)行,。隨著組織結(jié)構(gòu)的變化,，同樣的工作級(jí)別意味著同樣的職責(zé)和薪酬。能力突出的人被提拔到重要的工作崗位,，那些不能支持新秩序和變革的人則被降職或安排到其他公司,。能量開(kāi)始爆發(fā)出來(lái)，人們開(kāi)始相信組織會(huì)重新獲得成長(zhǎng),，并開(kāi)始塑造新的行為,。在績(jī)效改善的同時(shí)，人們的工作價(jià)值觀也發(fā)生了變化，一些曾經(jīng)想離開(kāi)的人決定繼續(xù)留下來(lái),。變化是明顯的,，但整個(gè)變革花了差不多5年的時(shí)間才真正完全實(shí)施到位。在這段時(shí)間里,，新CEO不斷被挑戰(zhàn)，但他從來(lái)沒(méi)有退縮過(guò),。他一直是公司的CEO,，到他退休時(shí)，變革已經(jīng)深入人心,，公司也不再可能回到原來(lái)的老樣子,。

看一看上面這位新CEO所采取的變革行動(dòng)，我們可以把他當(dāng)作一位英雄,，把成功完全歸功于他的英明決策,。顯然，他是當(dāng)之無(wú)愧的變革大師,，其前任無(wú)論如何是不可能取得這樣的成績(jī)的,。然而除了英雄主義之外，這個(gè)故事還有更多值得回味的地方,。許多人士提供了寶貴的意見(jiàn),，勇于承擔(dān)責(zé)任，幫助公司渡過(guò)了難關(guān),。如果沒(méi)有他們,，這位新CEO不可能完成其使命。新CEO的特點(diǎn)是變革團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),，而不是運(yùn)營(yíng)管理,；他明白如何激發(fā)人們參與變革，知道如何指導(dǎo)人們克服劇烈變革期所帶來(lái)的困難和情緒,；他的情商很高,，能夠尊重人，公平地對(duì)待人,；他沒(méi)有容忍各自為政的狀態(tài),，敢于獎(jiǎng)勵(lì)那些勇于冒險(xiǎn)和支持變革的人；他把企業(yè)的需要放在個(gè)人利益之上,，信任有才之士,，把他們放到變革團(tuán)隊(duì)之中，幫助自己推動(dòng)非常有挑戰(zhàn)性的變革活動(dòng),?？傊陬檰?wèn)們的幫助下，他堅(jiān)定地運(yùn)用了一套基于他過(guò)去多年的實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的變革方法論,。

應(yīng)對(duì)復(fù)雜的變革需要采取四大關(guān)鍵行動(dòng)：發(fā)現(xiàn),、決策、執(zhí)行和辨識(shí)（Discovering,，Deciding,，Doing，and Discerning,，4D）,。與線性變革模型不同，這些行動(dòng)策略并不是依次按順序進(jìn)行的,，而是同時(shí)發(fā)生的,。在一個(gè)既定的時(shí)刻，具體采取哪一步或什么措施需依據(jù)情形而定,。領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的3C變革的確是一門(mén)藝術(shù),，要能夠站得高、看得遠(yuǎn),，了解所發(fā)生的一切,，然后決定采取其中的一個(gè)應(yīng)對(duì)措施或一組應(yīng)對(duì)措施，以獲得大的效果,。我們下面將會(huì)逐一討論這四大關(guān)鍵行動(dòng),。領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的3C變革是一系列的持續(xù)活動(dòng)，絕對(duì)不能用線性的方法去管理它,。在下面的章節(jié)中,，我們將會(huì)詳細(xì)探討每項(xiàng)行動(dòng)措施的內(nèi)容。

變革是必需的,，但并非所有的變革都需要立即處理,。聚焦要事、遠(yuǎn)離“自助餐”那樣的誘惑是一套流程,，很少有組織真正掌握它,。事實(shí)上，我們的現(xiàn)實(shí)是時(shí)間有限,，資源有限,。雖然我們可以使用本書(shū)所推薦的措施增加一些時(shí)間和資源，但它們總是有限的,。都是重點(diǎn),，也就意味著沒(méi)有重點(diǎn),，這是失敗的方程式。此外,，領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的3C變革,，即使面臨各種干擾，也要堅(jiān)持變革工作,。一旦失去勢(shì)頭,，很難再恢復(fù)回來(lái)。

發(fā)現(xiàn)涉及審視大局,，決定變革的大方向,。這里要回答的基本問(wèn)題是：外界正在發(fā)生什么，而不是內(nèi)部,。內(nèi)部資源與未來(lái)需求的匹配將會(huì)在決策階段解決。當(dāng)然,，如前所述,，發(fā)現(xiàn)和決策是可以同時(shí)發(fā)生的。發(fā)現(xiàn)階段的工作有兩大重要成果：第一,，它讓高管領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的大目標(biāo)和大方向更加協(xié)調(diào)一致,；第二，它幫助領(lǐng)導(dǎo)者制定績(jī)效指標(biāo),、里程碑和變革的框架,，從而奠定計(jì)劃與過(guò)程監(jiān)控的基礎(chǔ)。變革通常遭遇的障礙有兩個(gè)：一是高管領(lǐng)導(dǎo)者之間缺乏協(xié)同,；二是對(duì)于行動(dòng)的緊急性方面大家意見(jiàn)不一致,。這兩點(diǎn)在發(fā)現(xiàn)的過(guò)程中是非常重要的。

你的組織能夠處理多少變革是有限度的,。除非你能構(gòu)建更大的變革能力,，否則你就必須努力避免讓系統(tǒng)在過(guò)載的狀態(tài)下忙于變革，因?yàn)檫@樣做只能讓你變得更慢,，降低你成功的可能性,。為了增強(qiáng)變革能力，你首先要做一些調(diào)查研究,。在你的組織中,，誰(shuí)在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)變革活動(dòng)，他們做得如何,？還要做一些什么以幫助提高組織的變革能力,，讓組織在不斷變革的過(guò)程中變得更容易而不是更難？你是利用現(xiàn)有的非正式關(guān)系推動(dòng)變革，讓變革更有成效,，還是只會(huì)依賴正式的組織關(guān)系推動(dòng)一切變革事項(xiàng),？

在決策階段，要編制變革的指導(dǎo)手冊(cè)用于指導(dǎo)整個(gè)組織的變革工作,。

變革的愿景目標(biāo)為組織如何在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持繁榮指明了大方向,。決策階段明確了組織內(nèi)部什么方面必須變革以達(dá)成愿景目標(biāo)。對(duì)現(xiàn)狀和期望狀態(tài)所做的診斷幫助我們明確變革的重點(diǎn)所在,。聚焦的重點(diǎn)工作逼使我們逃離各種可能的誘惑,，確保所開(kāi)展的工作能解決真正的重要的問(wèn)題。

最后,，明確范圍,，做好設(shè)計(jì)，為變革提供實(shí)施的路線圖：誰(shuí),，什么時(shí)候,，在哪里，應(yīng)該做什么,，以及如何做,。

不論你的組織目前的變革步伐如何，也許都顯得太慢,。從開(kāi)始變革到結(jié)束變革,，如何加快變革的速度，通常不僅與流程變革有關(guān),，還與你如何看待變革有關(guān),。你不能繼續(xù)20世紀(jì)之初那樣的生活，坐著蒸汽機(jī)車(chē)旅行,，用信件通信聯(lián)絡(luò),。我們?nèi)缃裆钤谝粋€(gè)數(shù)字時(shí)代，但是我們領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)營(yíng)組織的方式,，卻與我們的祖先基本一樣：緩慢地做著決定,；行動(dòng)前后不一致；反饋流程很長(zhǎng),，糾偏行動(dòng)遲鈍,；資金不足、人力不夠?qū)е孪嗷ジ?jìng)爭(zhēng),；沿著官僚層級(jí)向上遞交報(bào)告請(qǐng)求批準(zhǔn),。要變革和與時(shí)俱進(jìn),，就要擺脫這些舊的行為方式。

在復(fù)雜的變革中,，執(zhí)行方面的問(wèn)題無(wú)處不在,。幫助人們理解要注意什么和為什么，在任何時(shí)候都需要不斷的溝通,。挖掘組織的集體智慧可以幫助組織的整體變革流程變得更快,、更有效，讓人們更愿意兌現(xiàn)他們的承諾和提出更多的想法,。贏得承諾和挖掘想法遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)溝通,，這需要全員的參與。最后,，執(zhí)行本身是一門(mén)藝術(shù),，特別是當(dāng)有很多事情同時(shí)發(fā)生時(shí)。使用快速的原型方法（rapid prototyping）做試點(diǎn)和試驗(yàn),，能節(jié)省大量的時(shí)間和精力,，終保障執(zhí)行的成功。

辨識(shí)是一項(xiàng)有目的的學(xué)習(xí)行為,，名義上，是關(guān)于如何更好地應(yīng)對(duì)復(fù)雜,、持續(xù)的變革,。要做好經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我們需要知道我們的情況正變得更好,，還是變得更差,，因此這項(xiàng)工作要從開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)指標(biāo)開(kāi)始。我們需要各方面的協(xié)同與配合,，以使我們能看到一種趨勢(shì),，告訴我們什么事情正朝著正確的方向發(fā)展，什么沒(méi)有,。例如,，我們是否已經(jīng)削減了50%正在變革的項(xiàng)目？是否75%的變革項(xiàng)目都正常,？我們的員工敬業(yè)度調(diào)查是否顯示人們對(duì)高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革的信心在加強(qiáng),？我們是否在認(rèn)真做復(fù)盤(pán)（after-action reviews），知道曾經(jīng)的目標(biāo)是什么,？實(shí)際發(fā)生了什么,？為什么,？下一次如果事情再來(lái)一次，我們?nèi)绾巫龅貌煌?/p>

一旦我們收集到了數(shù)據(jù),，下一步就要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),。好的做法就是把人召集到一起，分享各自的新觀點(diǎn),。如同在發(fā)現(xiàn)的流程中那樣,，我們需要確保參加會(huì)議的人能夠?qū)ξ覀兊默F(xiàn)有觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)，幫助我們對(duì)未來(lái)做出正確的趨勢(shì)預(yù)測(cè),。

最后,，我們需要為下一次的變革行動(dòng)制定一些行動(dòng)清單。我們?nèi)绾卧谙乱淮螌⑹裁醋龅酶靡恍?？我們又怎樣知道其是否有效?/p>

在單個(gè)的變革中,，辨識(shí)并沒(méi)有那么重要，因?yàn)樽兏镏皇且淮涡缘男袨?。在?fù)雜的變革中,，辨識(shí)便是一項(xiàng)明智的投資。為了學(xué)習(xí),，我們必須挖掘出有價(jià)值的信息,，明白什么有效、什么無(wú)效,。變革行動(dòng)的協(xié)同與配合,，需要適時(shí)地在過(guò)程中學(xué)習(xí)。評(píng)估實(shí)施完成的結(jié)果與期望的結(jié)果之間的差距,，需要向內(nèi)做自我反省,。最后，辨識(shí)的全部意義是如何對(duì)未來(lái)的行動(dòng)做調(diào)整,，從而花費(fèi)更少的金錢(qián)和時(shí)間以達(dá)成更多的變革成果,。

在領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的變革中，這四大關(guān)鍵行動(dòng)措施處于一種永恒的相互作用中,。沒(méi)有開(kāi)始和結(jié)束的時(shí)間表,，也沒(méi)有任何指南可以用來(lái)告訴你什么時(shí)候應(yīng)該集中采取哪項(xiàng)行動(dòng)。四項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)措施必須是同時(shí)的,。這可能嗎,？答案在于這四項(xiàng)措施是如何被貫徹和執(zhí)行的。

4月公開(kāi)課：4月《IE技術(shù)與現(xiàn)場(chǎng)效率改善》即將開(kāi)課

5月4~5日《cell line單元生產(chǎn)線實(shí)戰(zhàn)》公開(kāi)課現(xiàn)接受報(bào)名

5月10~12日《豐田考察研修班》標(biāo)桿考察+名師傳道+工廠實(shí)踐

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