農業(yè)企業(yè)競爭力的培育和提升是一個長期的、漸進的過程,，面對隨時變換的市場競爭,，或大或小的競爭對手，由于競爭機制,、經(jīng)驗甚至意識形態(tài)的不完善,，在對抗強者時，可能因種種因素的制約,，以卵擊石,；自認為是強者時,，可能會蔑視輕敵，遭遇滑鐵盧,。

此時,，有一種非常重要和有效的策略可供參考，那就是“局部入手,，決勝全局”,。

軍事中，應用此謀略的不在少數(shù),，古時官渡之戰(zhàn),，袁紹被曹操打得落花流水的轉折，就是曹操燒了袁紹在烏巢的糧倉,，成就了以少勝多的經(jīng)典,；現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，美國通過一個個局部戰(zhàn)陣,，如入侵格林納達,、空襲利比亞、入侵巴拿馬,、海灣戰(zhàn)爭,、轟炸南聯(lián)盟,、打擊阿富汗等,，既打擊了直接競爭對手，又在全球樹立了威信,，不斷鞏固老大地位,。

從這些軍事應用中，我們還可以看到,，“局部入手”,，并非是任一局部皆可“決勝全局”，只有牽住“牛鼻子”,，牛才會服服帖帖跟你走,，才能達到以小投入博大收獲的效果。

對于農業(yè)企業(yè)而言,，外憂（國際品牌）內患（國內企業(yè)的跟隨,、模仿）俱在，一著不慎,，都可全盤皆輸 ,，因此選擇怎樣的“局部 ”異乎重要。方圓在眾多企業(yè)營銷運作中,，列舉了幾個局部入手的典范,，供參考,。

一、樣板入手,，鎖定全局——腦白金“以樣取市”

巨人危機1997年1月爆發(fā)后,，史玉柱退隱江湖 ， 三年磨一劍,，這一劍就是保健品——腦 白金,。大手筆運作中吃了大虧的史玉柱，在腦白金這個項目上得到了升華,，也讓他愈漸成熟,。

項目運作之初，史玉柱并沒有大吹大擂,，只是用了四個月時間扎扎實實的做了一個江陰市場的調研,，而后啟動江陰、無錫市場,，先花10萬元在江陰,、無錫實施既定的方案，打廣告,，然后談經(jīng)銷商,，由于策略精準，立刻產生了市場效應,，史玉柱第二個月就賺錢了,。在隨后的運作過程中營銷政策不斷改進，接著用這種比較完善的模式先后啟動了南京,、常熟,、常州、吉林,，最終腦白金取得了全國市場的巨大成功,。無錫樣板市場的運作，為他成功的開辟全國市場積累了經(jīng)驗,。

在后來的采訪中,，史玉柱談到之所以運作樣板市場，一方面受資金的壓力,，再一方面主要為了降低全面啟動市場的風險,。

談到如何運作樣板市場，史玉柱的回答也很精辟：“我集中全部人力,、物力,、財力，集中攻一個點，沒有把握把一個城市攻下,，你就別忙著打第二個城市,。”

農業(yè)企業(yè)要從區(qū)域性品牌發(fā)展成為全國性的品牌,，樣板市場將是決勝全局的重要跳板,。這一點在方圓幫助真正老陸稿薦、建興農業(yè)等企業(yè)時都得到了證實,。

二,、單品出擊，改變全局——老壇酸菜“鳳凰涅槃”

中國方便面市場經(jīng)過幾十年的發(fā)展,，行業(yè)趨于飽和,，康師傅一家獨大，處于市場絕對領導地位,。在眾多的方便面口味中,，紅燒牛肉味占據(jù)半壁江山。一定程度上,，康師傅紅燒牛肉面成為了方便面的代名詞,。

以統(tǒng)一為代表的榜眼、探花們,，為了沖擊老大地位或為了應對老大的打壓,，所用戰(zhàn)術無數(shù)，都終究難改被動局面,。直到2008年,，統(tǒng)一方便面推出“鳳凰計劃”，把不好的產品全部砍掉,，只保留10個單品,，從中再選擇或開發(fā)出一個超級夢幻口味來培養(yǎng),。在干拌面,、酸菜面等產品中，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面橫空出世,。這家長久以來被老對手遠遠拋在身后的方便面企業(yè)開始發(fā)起絕地反擊,。

隨著汪涵版老壇酸菜牛肉面廣告的上市，統(tǒng)一酸菜牛肉面一時風靡大江南北,，一舉扭轉方便面市場紅燒牛肉面一統(tǒng)天下的局面,，同時，也打破了康師傅的絕對領導地位,。

隨著競爭加劇,，升級版廣告片展現(xiàn)熒屏，矛頭直指康師傅、白象的跟隨模仿產品,，火藥味十足,。廣告片短促有力、節(jié)奏明快,，“有人模仿我的臉,，還要模仿我的面”在一定程度上將統(tǒng)一和酸菜牛肉面畫了等號。如今的統(tǒng)一酸菜方便面雄心大振,，大有酸菜一味奪天下之勢,。

北京方圓品牌營銷機構認為，統(tǒng)一酸菜牛肉面在短短的時間里能迅速由小長大,，其成功體現(xiàn)了軍事理論中非常重要的一點——集中優(yōu)勢兵力,，對敵人最薄弱的環(huán)節(jié)。而產品的差異化也是最直接和有效的營銷策略,。

三 ,、渠道突破，改變全局——康師傅“渠道為王”

方圓認為,，處于競爭中的農業(yè)企業(yè),，是各個環(huán)節(jié)、各個要素之間的較量,，在錯綜復雜的競爭環(huán)境的變化中,，總會有一種因素起著領導的、決定的作用,。在資源有限的情況下,，企業(yè)只能選擇那些發(fā)生概率高、并且同時對企業(yè)影響大的因素作為監(jiān)控對象,，它們是成功的關鍵因素,，對全局的發(fā)展起著決定性的作用，渠道營銷涉及到的因素就可能成為影響和控制企業(yè)生存發(fā)展的樞紐,。

還以方便面行業(yè)為例,，1998年以前，康師傅只顧忙于建設生產基地和多元化擴張,，沒有意識到道傳統(tǒng)渠道隨著經(jīng)濟的發(fā)展和交通的發(fā)展加上市場的不斷開放已經(jīng)悄然發(fā)生改變,，渠道及業(yè)務管理不力。公司除了珍品紅燒牛肉面能賣外,，經(jīng)銷商對于新品沒有熱情,，新品推廣，推一個死一個,，無一成功,。

面對這樣的局面，全局調整，精力不足,，維持不變,，只能坐以待斃。經(jīng)過慎重研究,，康師傅確立了“精細化營銷”,，即從渠道入手改變全局的運營方式。2000年第一階段進行過精細化營銷后,，康師傅建立了遍布全國的營業(yè)據(jù)點和倉庫,，也建立了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡，控制了終端零售,，從而有效的提升了業(yè)績,。2004年的營業(yè)額是1999年營業(yè)額的2.3倍。到2008年更成為方便面,、飲料的霸主,。通路精耕獲得的收益，突出集中在四個方面,，1.提高了鋪貨率和新產品上市的速度,；2.控制了貨流和市場價格；3.擠壓了競品空間,；4.帶動了跨品類經(jīng)營的飲品和餅干,，成為同類產品的領導品牌。因此,，康師傅通路精耕的精髓就在于,，控制了渠道，改變了康師傅的發(fā)展軌跡,，為康師傅在渠道上的長久競爭力奠定了扎實基礎,。

再如方圓服務的河北金農，從之前做有機肥轉做有機蔬菜,，如何才能把握機會,、降低風險？方圓助其抓住兒童市場,，并從嬰童店,、學校等特殊渠道入手，開創(chuàng)了在北京市場以一點撬動全局的局面,。

對于農業(yè)企業(yè)來講，只有從局部入手,，在面對激烈的市場競爭時,，抓住競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)和有利時機，從樣板市場或產品或渠道入手，絕地反擊,，將最大可能在或大或小,、或強或弱的競爭中趨于主動、贏得勝利,。