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1. 組織過程資產(chǎn)與事業(yè)環(huán)境因素 一,、組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn),，可來自任一或所有參與項目的組織,，用于幫助項目成功,。這些過程資產(chǎn)包括正式和非正式的計劃,、政策、程序和指南,。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫,，如經(jīng)驗教訓(xùn)和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能包括完整的進度計劃,、風(fēng)險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù),。 項目團隊成員通常有責(zé)任在項目全過程中對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和補充。組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類,。
對組織過程資產(chǎn)的補充解釋： 1）組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn),，可來自任一或所有參與項目的組織,，用于幫助項目成功,，或者幫助人們原理失敗。 2)資產(chǎn)是能夠在未來帶來價值或效益的任何東西,。 3)組織過程資產(chǎn)是組織中最重要的無形資產(chǎn),。 4)關(guān)于組織過程資產(chǎn)，PM要在項目規(guī)劃與執(zhí)行期間充分利用之,，組織的所有成員有責(zé)任添加和更新之,。 5)人們應(yīng)主動利用組織過程資產(chǎn)，促使項目成功,、遠(yuǎn)離失敗,。 二、事業(yè)環(huán)境因素 事業(yè)環(huán)境因素是指圍繞項目或能影響項目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素,。這些因素來自任何或所有項目參與單位,。事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響,。 對事業(yè)環(huán)境因素的補充解釋： 1）事業(yè)環(huán)境因素通常是項目不能直接影響,，但會直接影響項目的那些因素，即便人們不想主動利用它們,。 2）項目管理一般不會導(dǎo)致事業(yè)環(huán)境因素更新,，PMBOK中建設(shè)項目團隊和管理項目團隊導(dǎo)致事業(yè)環(huán)境因素的更新，是特例,。 三,、如何區(qū)分組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素？ 簡單一點區(qū)分如下： 1）凡是可裁剪的,、可選擇的均為組織過程資產(chǎn),；凡是不可選擇的,、只能適應(yīng)的均為事業(yè)環(huán)境因素 2）凡是帶系統(tǒng)的一般均為事業(yè)環(huán)境因素（比如：工作授權(quán)系統(tǒng)、項目管理信息系統(tǒng)）,；凡是帶程序的一般均為組織過程資產(chǎn)（比如：財務(wù)控制程序,、變更控制程序、風(fēng)險控制程序）,。 注意：事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)并非是互相排斥的,，是有交叉的。 2. 價值工程和價值分析 價值分析技術(shù)用于現(xiàn)有產(chǎn)品,，通常產(chǎn)品投放市場之后才開始,，也就是說，價值分析是一種事后行為,。 價值工程是在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)階段就開始的價值分析（VA）技術(shù)的應(yīng)用,。 是否由于價值分析應(yīng)用的比較晚就不能提供利潤了呢？不是,，很多世界一流公司在新產(chǎn)品開發(fā)階段就開始應(yīng)用價值工程技術(shù),，而將價值分析技術(shù)看成一種不斷改進產(chǎn)品的一種途徑，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)才能留住客戶,，才能占領(lǐng)市場,。 價值分析是優(yōu)化成本/績效的活動V（價值）=F（功能）/C（成本） 3. 項目生命周期各階段的交叉和重疊是一個概念嗎？ 關(guān)于項目生命周期中階段與階段關(guān)系的準(zhǔn)確說法應(yīng)該按照PMBOK中的描述交疊關(guān)系,。你看到的資料中可能有描述為重疊關(guān)系或交叉關(guān)系的說法,，如果沒有特殊情況指的就是交疊關(guān)系，但是要聯(lián)系資料的上下文仔細(xì)閱讀,，不排除說的其它意思,，特別是交叉這個詞。 階段與階段的關(guān)系有3種基本類型：順序關(guān)系,、交疊關(guān)系,、迭代關(guān)系。 順序關(guān)系 一個階段職能在前一個階段完成后開始,，其按部就班的特點減少了項目的不確定性,、但也排除了縮短進度的可能性。 交疊關(guān)系 一個階段在前一階段完成前就開始,，這有時可作為進度壓縮的一種技術(shù),，被稱為快速跟進。如果在獲得前一階段的準(zhǔn)確信息之前,，就開始后一階段,，那么階段的交疊就可能增加風(fēng)險或?qū)е路倒ぁ?/span> 迭代關(guān)系 一次指規(guī)劃一個階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段及其階段成果的進展情況,。迭代關(guān)系適合在很不明確,、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用,，不利于進行長期規(guī)劃。 4. 什么是權(quán)變措施 權(quán)變措施是未經(jīng)計劃的應(yīng)對措施,，不利的風(fēng)險發(fā)生時來不及進行計劃分析工作,，只能根據(jù)當(dāng)時的情況馬上采取措施。用于應(yīng)對先前未識別出的新風(fēng)險,，或者被動接受的風(fēng)險,，在風(fēng)險發(fā)生之前不采取任何措施。 變更請求包括：糾正措施,、預(yù)防措施,、缺陷補救 糾正措施 推薦的糾正措施包括應(yīng)急計劃和權(quán)變措施。是整體變更控制過程的依據(jù)之一,。 應(yīng)急計劃 接受項目風(fēng)險的一種做法,，事先計劃好當(dāng)接受的風(fēng)險發(fā)生時，應(yīng)該采取的具體步驟,，例如制定備用的活動順序,。需要建立一定的應(yīng)急儲備，用于應(yīng)對已知風(fēng)險和已知—未知型風(fēng)險,，應(yīng)急計劃中同時規(guī)定風(fēng)險觸發(fā)因素,，即出現(xiàn)何種征兆時執(zhí)行應(yīng)急計劃。 5. 彈回計劃,、權(quán)變措施和應(yīng)急計劃 彈回計劃是針對一個風(fēng)險所制定的備用應(yīng)對計劃，以便在主應(yīng)對計劃不起作用的情況下使用,。應(yīng)急計劃是事先制定的風(fēng)險應(yīng)對計劃,，而權(quán)變措施是針對已發(fā)生的風(fēng)險而緊急采取的、原來未計劃過的應(yīng)對措施,。彈回計劃與應(yīng)急計劃都可以針對威脅或機會,，而權(quán)變措施只能針對威脅。 應(yīng)急計劃針對已知的未知風(fēng)險,，通過分配應(yīng)急儲備進行應(yīng)對 權(quán)變措施針對未知風(fēng)險,，通過分配管理儲備進行應(yīng)對。管理儲備不包括在項目基準(zhǔn)范圍內(nèi),。 糾正措施包括應(yīng)急計劃和權(quán)變措施,。 6. 風(fēng)險提高措施與風(fēng)險開拓措施的區(qū)別 風(fēng)險開拓 如 果組織想要確保機會得以實現(xiàn)，就可對具有積極影響的風(fēng)險采取本策略,。本策略旨在消除與某個特定積極風(fēng)險相關(guān)的不確定性,，確保機會肯定出現(xiàn)。直接開拓包括把組織中最有能力的資源分配給項目來縮短完成時間,，或者,，采用全新或改進的技術(shù)來節(jié)約成本,，縮短實現(xiàn)項目目標(biāo)的持續(xù)時間。 注意：開拓是使用更優(yōu)質(zhì)的資源,，或更好的技術(shù) 風(fēng)險提高 本策略旨在提高機會的發(fā)生概率和/或積極影響,。識別那些會影響積極風(fēng)險發(fā)生的關(guān)鍵因素，并使這些因素最大化,，以提高機會發(fā)生的概率,。提高機會的例子包括為盡早完成活動而增加資源。 注意：提高增加資源,，但沒有強調(diào)自由的性質(zhì),。 7. 關(guān)于PM的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；教練式和指導(dǎo)式是如何應(yīng)用的,？ 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題 科茲納博士認(rèn)為在項目管理環(huán)境下分析領(lǐng)導(dǎo)的最好模型是領(lǐng)導(dǎo)生命期理論,，這個模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須隨著員工的成熟而改變，在這個模型下,，不同的領(lǐng)導(dǎo)類型與不同的象限相聯(lián)系,，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（有的書也叫管理風(fēng)格）有：民主式領(lǐng)導(dǎo)、自由放任式領(lǐng)導(dǎo),、專制式領(lǐng)導(dǎo),。這幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顧名思義，比較好理解,，這里不再解釋,。 有些書在提及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，提到情境領(lǐng)導(dǎo),，情境領(lǐng)導(dǎo)是一種用于人員開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)員工自主實現(xiàn)工作目標(biāo)的模式或方法,，這是使員工在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性進行工作，并把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起的策略,。 情境領(lǐng)導(dǎo)者與他們的員工將更有能力以更強的適應(yīng)性面對新的挑戰(zhàn),，通常有四種常見的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)型、教練型,、參與式,、授權(quán)式。 指導(dǎo)型：項目早期采用的方法,，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎從不或很少從項目團隊獲取信息,，通常獨自進行項目決策和指導(dǎo)。在項目初期,，下屬對工作不熟悉,，沒有把握，能力相對比較低，同時又沒有信心,，更多是告訴他們怎么做,，更多的給他們提供指導(dǎo)。 教練型：大量信息來自項目團隊,，但項目經(jīng)理仍然獨自進行項目決策,，這種情況適合項目成員有了一定得信心，但能力還不夠時,。 參與式：問題提交給項目組進行討論并收集信息,，由項目組進行決策。參與性決策能幫助項目班子取得一致意見,。這種情況適合項目成員已經(jīng)具有一定能力,，但是信心有時會不足。 授權(quán)式：領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不加指點,，由下屬自己獨立開展工作,，完成任務(wù)，適合于下屬既有很強的能力也有信心的情景,。 8. 什么是工作授權(quán)系統(tǒng),？ 工作授權(quán)系統(tǒng) 為確保工作按規(guī)定時間與順序進行而采取的一套項目工作正式審批程序。其主要機制通常是對一項具體活動或者一組工作的書面動工核準(zhǔn)書,。 整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng),。它是一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如何授權(quán)（委托）項目工作,，以保證該工作由正確的組織,、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行,。工作授權(quán)系統(tǒng)包括發(fā)布工作授權(quán)所需的步驟,、文件、跟蹤系統(tǒng)以及審批層次,。 工作授權(quán)系統(tǒng)是用來協(xié)調(diào)工作在什么時間以怎樣的順序完成，這樣有助于工作與工作,、人與人之間的界面聯(lián)系,。 工作授權(quán)系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權(quán)衡利弊。例如,，對許多較小型項目而言,，口頭核準(zhǔn)一般就已經(jīng)足夠了。 需要引起大家注意的是：工作授權(quán)系統(tǒng)是對工作而言的,，不是針對活動的,。 9. 活動的幾種類型DE、LOE和AE,。 三種活動類型 人力投入量（Level of Effort, LOE,，即配套活動） 在 那些不生產(chǎn)有形的終端產(chǎn)品的支持性活動上的投入,，則被稱為人力投入量。如：為了編好一本書,，每周召開編輯人員會議,。只有當(dāng)任務(wù)實在無法測量其實質(zhì)性工作進展時，才建議使用LOE,，不管實際完成的水平如何,，所有的LOE任務(wù)都不會產(chǎn)生進度偏差，LOE任務(wù)還會導(dǎo)致錯誤的成本偏差,。 分立型投入（Discrete Effort,，DE，即項目正式的可單個區(qū)分的活動） 是一種可分立的,、獨特的,，并且與某具體產(chǎn)品或服務(wù)的完成相關(guān)聯(lián)的工作投入，該類工作投入可以進行直接的計劃與測量,，如：編寫一本書的某一章用了30天,。 分?jǐn)傂屯度耄ˋpportioned Effort，AE,，項目正式的無法單個區(qū)分的活動） 是另一種分配在項目工作上的投入,，這種投入對工作而言不容易再分解成可分立的投入，但與可測量的可分立型投入成正比,。如：為了保證所編書的質(zhì)量,，最后進行的校對工作。 10. 什么叫推定變更,？ 推定變更是指雖然業(yè)主或監(jiān)理工程師沒有嚴(yán)格按照合同“變更”條款發(fā)布明確的變更指令,，但實際上已經(jīng)要求承包商按與原合同不同的要求進行施工或在原有工作項目之外進行追加工作。推定變更與指令變更一樣,，承包商有權(quán)根據(jù)變更條款的規(guī)定獲得額外費用補償,。即推定的變更也是變更。 11. 未分配的預(yù)算是管理儲備嗎,？ 科茲納教授在《項目管理：計劃,、進度和控制的系統(tǒng)方法》一書中指出：所有的預(yù)算都必須能夠通過預(yù)算記錄追溯，這包括：
管理儲備金是項目辦公室為所有不能預(yù)見的困難和執(zhí)行者工作范圍外的情況建立的資金,，管理儲備金應(yīng)該被用于任務(wù)或諸如利潤的變化之類的資金問題,，不能用于彌補失敗的計劃預(yù)期或預(yù)算的過度花費，如果利率結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的變化,，則整個執(zhí)行預(yù)算應(yīng)該被調(diào)整,。 除了正常的執(zhí)行預(yù)算和管理儲備金預(yù)算，還有以下兩項預(yù)算：
12,、質(zhì)量審計、風(fēng)險審計,、采購審計的區(qū)分 三個概念的相同之處：
三個概念的區(qū)別： （1）三個概念雖然都是審計,，但分布在不同的管理過程組。 ·質(zhì)量審計：執(zhí)行過程組,，實施質(zhì)量保證的工具與技術(shù),； ·風(fēng)險審計：監(jiān)控過程組，監(jiān)控風(fēng)險的工具與技術(shù),； ·采購審計：收尾過程組,，結(jié)束采購的工具與技術(shù) （2）三個概念的內(nèi)容不同 質(zhì)量審計（看看有沒有按照組織規(guī)定的過程做質(zhì)量） 質(zhì) 量審計是一種獨立的結(jié)構(gòu)化審查，用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策,、過程與程序,。質(zhì)量審計的目標(biāo)是：識別請按不正在實施的良好做法、最佳實踐,；識別全部差距,、不足；分享所在組織和/或行業(yè)中類似項目的良好實踐,；積極主動提供協(xié)助,，改進過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率,；強調(diào)每次審計都應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢獻,。質(zhì)量審計還可確認(rèn)已批準(zhǔn)的變更請求的實施情況。 風(fēng)險審計（看看有沒有按照項目風(fēng)險應(yīng)對措施是否有效） 通 過風(fēng)險審計,，檢查并記錄風(fēng)險應(yīng)對措施在處理已識別風(fēng)險及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險管理過程的有效性,。項目經(jīng)理要確保按項目風(fēng)險管理計劃規(guī)定的頻率來實施風(fēng)險審計,。既可以在日常項目審查會中進行風(fēng)險審計，也可單獨召開風(fēng)險審計會議。在實施審計前要明確定義審計的格式和目標(biāo),。 采購審計 指對從規(guī)劃采購到管理采購過程的所有采購過程進行結(jié)構(gòu)化審查,。其目的是找出可供本項目其他采購合同或執(zhí)行組織內(nèi)其他項目借鑒的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。 13. 團隊績效評價,、項目績效評估 二個概念的相同之處：
二個概念內(nèi)容不同： 團隊績效評價（團隊的整體在項目上的表現(xiàn)） 隨 著項目團隊建設(shè)工作的開展,，項目管理團隊?wèi)?yīng)該對項目團隊的有效性進行正式或非正式評價,。有效的團隊建設(shè)策略和活動可以提高團隊績效，從而提高實現(xiàn)項目目標(biāo)的可能性,，根據(jù)項目的技術(shù)成功度,、項目進度績效和成本績效來評價團隊績效，以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向,，并且項目結(jié)果完全符合要求,，這是高效團隊的特征，高效團隊 也會展示出一些與工作過程和人際關(guān)系相關(guān)的特征,，可據(jù)此間接考核項目績效,。 評價團隊有效性指標(biāo)可包括：個人技能的改進，從而使團隊更有效的完成工作任務(wù),；團隊能力的改進,，從而使團隊整體工作的更好；團隊成員離職率的降低,；團隊凝聚力的加強,，從而使團隊成員開放的分享信息和經(jīng)驗，并互相幫助,，來提高項目績效,。 項目績效評估（團隊成員個人在項目上的表現(xiàn)） 在項目過程中進行績效評估的目的包括：澄清角色與職責(zé)，向團隊成員提供建設(shè)性反饋,，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題,，制定個人培訓(xùn)計劃，以及確立未來各時期的具體目標(biāo),。 14. 采購文件,、采購文檔： 二個概念的相同之處： （1）都是與采購有關(guān)的項目文件 （2）都是項目采購管理知識領(lǐng)域的輸出 二個概念的區(qū)別： （1）分屬于兩個過程采購文件：規(guī)劃采購的輸出 （2）二個概念內(nèi)容不同： 采購文件（買東西需要準(zhǔn)備的文件） 采 購文件用于征求潛在賣方的建議書，如果主要依據(jù)價格來選擇賣方（如購買商業(yè)或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品時）,，通常就使用標(biāo)書,、投標(biāo)或報價等術(shù)語。如果主要依據(jù)其他考慮（如技術(shù)能力或技術(shù)方法）來選擇賣方,，通常就使用諸如建議書的術(shù)語,，不同類型的采購文件有不同的常用名稱,，可能包括信息邀請書、投標(biāo)邀標(biāo)書,、建議邀請書,、報價 邀請書、投標(biāo)通知,、談判邀請書以及賣方初始應(yīng)答邀請書,，具體的采購文件術(shù)語可能因行業(yè)或采購地點而異。 采購文件中應(yīng)該包括應(yīng)答格式要求,、相關(guān)的采購工作說明書以及所需的合同條款,，對于政府采購，法規(guī)可能規(guī)定了采購文件的部分甚至全部內(nèi)容和結(jié)構(gòu),。 采購文檔（買完東西產(chǎn)生的各種歷史文件） 包括采購合同以及全部支持性進度計劃,，未或批準(zhǔn)的合同變更請求和已或批準(zhǔn)的變更請求，采購文檔中也包括由賣方編制的技術(shù)文件和其他工作績效信息,，例如,，可交付成果、賣方績效報告,、擔(dān)保,，包括發(fā)票和富礦記錄在內(nèi)的財務(wù)文件，以及合同相關(guān)的檢查結(jié)果,。 15. 質(zhì)量核對單,、完成的核對單、核對單分析解答： 三個概念的相同之處： （1）都是與核對單有關(guān)的概念 （2）涉及到得核對單作用相同 三個概念的區(qū)別： （1）分屬于不同的過程 質(zhì)量核對單：規(guī)劃質(zhì)量的輸出 完成的核對單：實施質(zhì)量控制過程的輸出組織過程資產(chǎn)中的內(nèi)容 核對單分析：識別風(fēng)險的工具與技術(shù) （2）三個概念的內(nèi)容不同： 質(zhì)量核對單： 核對單是一種結(jié)構(gòu)化工具,，通常具體列出各項內(nèi)容,，用來核實所要求的一系列步驟是否已經(jīng)執(zhí)行?；陧椖康牟煌蠛蛯嵺`,，核對單可簡可繁，許多組織都有標(biāo)準(zhǔn)化的核對單,，用來規(guī)范的執(zhí)行經(jīng)常性任務(wù),，在某些應(yīng)用領(lǐng)域，核對單也可從專業(yè)協(xié)會或商業(yè)性服務(wù)機構(gòu)獲取,，質(zhì)量核對單用于質(zhì)量控制過程,。 完成的核對單：實施質(zhì)量控制過程輸出組織過程資產(chǎn)更新中包括完成的核對單，如果使用了核對單,，完成的核對單就會成為項目記錄的一部分,。 核對單分析： 可以根據(jù)以往類似項目或從其他渠道積累的歷時信息與知識，編制風(fēng)險識別核對單,，也可用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)的底層作為風(fēng)險核對單,，雖然核對單簡單易用,，但是人們無法編制出一個非常全面的核對單。團隊?wèi)?yīng)該注意考察未在核對單中列出的實現(xiàn),，在項目收尾過程中，應(yīng)對核對單進行審查,，并根據(jù)新的經(jīng)驗教訓(xùn)改進核對單,，供未來 的項目使用。 16. 備選方案識別,、備選方案分析 二個概念的相同之處 （1）都涉及備選方案 （2）都是工具與技術(shù) 二個概念區(qū)別 （1）分屬于不同過程 備選方案識別：定義范圍過程的工具與技術(shù),。 備選方案分析：估算活動資源過程的工具與技術(shù) （2）二個概念內(nèi)容不同 備選方案識別（找可用的方法）：備選方案識別是用來為項目工作提出不同執(zhí)行方法的一種技術(shù)。許多通用管理技術(shù)都可用于備選方案識別,，如頭腦風(fēng)暴,，橫向思維和配對比較等。 備選方案分析（對可用的方案進行分析）：很多活動都有若干種可選的實施方案,，如使用能力或技能水平不同的資源,，使用不同規(guī)模或類型的機器,，使用不同的工具（手動或自動化）,，以及決定是自制還是購買相關(guān)資源。 17. 采購談判,、談判 二個概念的相同之處 （1）都是談判 （2）需要同樣的談判技巧和技能 二個概念的區(qū)別 （1）分屬于不同的知識領(lǐng)域采購談判：實施采購的工具與技術(shù)談判：組建項目團隊的工具與技術(shù) （2）二個概念（談判）的內(nèi)容不同 采購談判（談的是買賣） 采購談判是指合同簽署之前,，對合同的結(jié)構(gòu)、要求以及其他條框加以澄清,，以取得一致意見,，最終的合同措辭應(yīng)該反映雙方達(dá)成的全部一致意見。 談判的內(nèi)容應(yīng)包括責(zé)任,、進行變更的權(quán)限,、適用的條款和法律、技術(shù)和商務(wù)管理方法,、所有權(quán),、合同融資、技術(shù)解決方案,、總體進度計劃,、付款以及價格等。 談判過程以形式買賣雙方均可執(zhí)行的合同文件而結(jié)束,。對于復(fù)雜的采購,，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入和輸出,，對于簡單的采購,，合同的條款和條件可能是以前就已確定且不可談判的,，只需賣方接受。 項目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人,。項目經(jīng)理和項目管理團隊的其他人員可以出現(xiàn)談判會議,，以便提供協(xié)助，并在必要時澄清項目的技術(shù),、質(zhì)量和管理要求,。 談判（談的是資源） 在 許多項目中，人員分派是通過談判完成的,，項目管理團隊需要與職能經(jīng)理談判,，確保項目能夠在需要時獲得具備適當(dāng)能力的人員，確保項目團隊成員能夠,、愿意并且有權(quán)在項目上工作,，直到完成其職責(zé)；與執(zhí)行組織中的其他項目團里團隊談判,，合理分派稀缺或特殊人力資源,；與外部組織、賣方,、供應(yīng)商,、承包商等談判。獲取合 適的,、稀缺的,、特殊的、合格的,、經(jīng)認(rèn)證的及其他諸如此類的特殊人力資源,，特別要注意外部的談判政策、慣例,、流程,、指南、法律及其他標(biāo)準(zhǔn),。 概念延伸 談判是解決所有索賠爭議的首選方法,。 常用的談判策略有：最后期限；驚奇,；有限的授權(quán),；不見了的人；公平合理,；戰(zhàn)略延遲,；一同推理；撤回,；沒有道理,；既成事實等,。 有 助于談判成功的技巧和做法：分析形勢；區(qū)分想要的與需要的,，包括他們的和你自己的,；關(guān)注利益和問題而非立場；索取高,、給予少,，但要符合實際；當(dāng)你做出讓步時,，要表現(xiàn)的好像是在退讓某些有價值的東西，而不是簡單放棄,；一定要保證雙方都感覺自己贏了,，這是一種雙贏的談判，永遠(yuǎn)不要讓對方在離開時覺得自己被占了 便宜,；認(rèn)真傾聽,，清晰表達(dá)。 18. 觀察,、觀察與交談 二個概念的相同之處 （1）都有觀察的做法 （2）都是工具與技術(shù) 二個概念的區(qū)別： （1）分屬于不同的知識領(lǐng)域 觀察：項目范圍管理,，收集需求的工具與技術(shù)； 觀察與交談：項目人力資源管理,，管理項目團隊的工具與技術(shù) （2）二個概念的內(nèi)容不同 觀察（察的是工藝流程）,，指 直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程，當(dāng)產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求時,，局特別要通過觀察來了解細(xì)節(jié),。觀察也稱為“工作跟蹤”，通 常由觀察者從外部來觀察使用者的工作,，觀察也可以由參與觀察者進行,，參與觀察者需要實際執(zhí)行一個流程或程序，體驗該流程或程序是如何實施的,，以便挖掘出隱藏的需求,。 觀察與交談（察的是人），通過觀察和交談,，隨時了解項目團隊成員的工作和態(tài)度,。項目管理團隊?wèi)?yīng)該監(jiān)督項目可交付成果的進展，了解團隊成員引以為榮的成就,，以及了解各種人際關(guān)系問題,。 19. 假設(shè)分析、假設(shè)情境分析 二個概念的相同之處 （1）都是假設(shè)分析 （2）都是工具與技術(shù) 二個概念的區(qū)別： （1）分屬于不同的過程 ·假設(shè)分析：識別風(fēng)險過程的工具與技術(shù) ·假設(shè)情境分析：制定進度計劃過程的工具與技術(shù) （2）二個概念的內(nèi)容不同 假設(shè)分析（分析的是項目已存在的不確定因素,，分析假設(shè)） 每個項目和每個已識別的風(fēng)險都是基于一套特定的假想,、設(shè)想或假設(shè),，假設(shè)分析是檢驗假設(shè)條件在項目中的有效性，并識別因其中的錯誤,、變化,、矛盾或片面性所致的項目風(fēng)險。 假設(shè)情境分析（自己設(shè)定假設(shè)情景進行分析） 是 對“如果情境X出現(xiàn),，情況會怎樣,？”這樣問題進行分析，即基于已有的進度計劃,，考慮各種情境,，可以根據(jù)假設(shè)情境分析的結(jié)果，來評估項目進度計劃在不利條件 下的可行性,，以及為克服或減輕以外情況的影響而編制應(yīng)急和應(yīng)對計劃,。可以基于多種不同的活動假設(shè),，用模擬方法計算出多種項目工期,，最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡洛分析，它首先確定每個活動的可能持續(xù)時間概率分布,，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分布,。 20. 預(yù)測、預(yù)測方法,、成本預(yù)測 三個概念的相同之處： （1）都是預(yù)測 （2）都涉及計算 三個概念的區(qū)別： （1）所屬的過程不同 ·預(yù)測,、預(yù)測方法是工具技術(shù)，成本預(yù)測是輸出 ·預(yù)測：控制成本過程的工具與技術(shù) ·預(yù)測方法：監(jiān)控項目工作過程的工具與技術(shù) ·成本預(yù)測：控制成本過程的輸出 （2）三個概念的內(nèi)容不同： 預(yù)測（掙值計算的過程）： 隨著項目進展,，項目團隊可根據(jù)項目績效對完工估算（EAC）進行預(yù)測,，預(yù)測結(jié)果可能與完工預(yù)算（BAC）存在差異，如果BAC已明顯不再可行,，則項目經(jīng)理 應(yīng)該預(yù)測EAC,，根據(jù)當(dāng)前掌握的信息和知識，估算或預(yù)計項目未來的情況和事件,。預(yù)測根據(jù)項目執(zhí)行過程產(chǎn)生的工作績效信息來進行,，并在必要時更新和重新發(fā)布預(yù)測。工作績效信息包含項目過去的績效,，以及可能在未來對項目產(chǎn)生影響的任何信息,。 預(yù)測方法（根據(jù)過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來的方法）：預(yù)測是指以截止目前實際績效為基礎(chǔ)，來預(yù)估未來的項目績效,，預(yù)測方法可分為以下類別：時間序列方法,；因果/經(jīng)濟學(xué)方法；判斷方法；其他方法,。 成本預(yù)測（掙值計算的結(jié)果）：無論是計算得出的EAC值,，還是自下而上估算的EAC值，都需要記錄下來,，并傳達(dá)給干系人,。 21. 溝通技術(shù)、溝通方法 二個概念的相同之處： （1）都是與溝通有關(guān)的概念 （2）都屬于項目溝通管理知識領(lǐng)域 二個概念的區(qū)別： （1）分屬于不同過程的工具與技術(shù) 溝通技術(shù)：規(guī)劃溝通過程的工具與技術(shù) 溝通方法：規(guī)劃溝通,、管理溝通,、管理干系人參與工具與技術(shù)。 （2）二個概念的內(nèi)容不同： 溝通技術(shù)（涉及信息傳播的媒介） 可以采用各種方法在項目關(guān)系人之間傳遞,。從尖端的談話到長時間的會議,，從簡單的書面文件到可在線查詢的資料，都是項目團隊可以使用的溝通方法,。 可能影響項目的因素包括：信息需求的緊迫性,；可用技術(shù)；預(yù)期的項目人員配備,；項目的持續(xù)時間；項目環(huán)境,。 溝通方法（涉及信息傳播的方向,，單向還是雙向，來還是去）：可使用多種溝通方法,，在項目干系人之間共享信息,，這些方法可以大致歸類為：交互式溝通；推式溝通,；拉式溝通,。 個別會談、集體會議,、視頻會議,、電話會議、計算聊天和其他遠(yuǎn)程溝通方法都可用于發(fā)布信息,。 應(yīng)該使用在溝通管理計劃中為每個干系人規(guī)定的溝通方法,。項目經(jīng)理通常使用推式溝通技術(shù)來發(fā)布績效報告。 22. 溝通類型的應(yīng)用場景區(qū)分 在PMBOK中提到了溝通模型,，溝通技術(shù)和溝通方法三個概念,，對于溝通類型或溝通形式?jīng)]有做特別的說明，偶爾在考試中也會見到考溝通類型的題目,，例如： 1．項目經(jīng)理在處理團隊成員的績效時遇到問題,。處理該問題的最好的溝通形式是（）。 A．正式書面溝通 B．正式口頭溝通 C．非正式書面溝通 D．非書面口頭溝通 參考答案：D 2．廣泛的使用（）溝通最有可能幫助解決復(fù)雜問題。 A．正式口頭 B．非正式書面 C．正式書面 D．非口頭 參考答案：C 23. 績效審查,、技術(shù)績效測量,、績效報告 三個概念的相同之處 （1）都是工具與技術(shù) （2）都屬于監(jiān)控過程組 三個概念的區(qū)別： （1）分屬于不同的知識領(lǐng)域 ·績效審查：監(jiān)控過程組，控制成本,、控制進度的工具與技術(shù) ·技術(shù)績效測量：監(jiān)控過程組,，監(jiān)控風(fēng)險的工具與技術(shù) ·績效報告：監(jiān)控過程組，管理采購的工具與技術(shù) 注意：績效報告即是管理采購的輸入,，也是管理采購的工具與技術(shù)績效報告是報告績效過程的輸出 （2）三個概念內(nèi)容不同： 績效審查（注意審查項目的三大目標(biāo)）：指測量,、對比和分析進度、成本績效,。 技術(shù)績效測量（主要針對可交付成果的技術(shù)指標(biāo)）： 是把項目執(zhí)行期間所取得的技術(shù)成果與項目管理計劃所要求的技術(shù)成果進行比較,。它要求對技術(shù)績效的量化測量指標(biāo)進行定義，以便據(jù)此比較實際的結(jié)果與計劃要求,。這些技術(shù)績效測量指標(biāo)可包括重量,、時間、缺陷數(shù)量和存儲容量等,，偏差值有助于預(yù)測項目范圍方面的成功程度,，還能揭示項目面臨的技術(shù)風(fēng)險。 績效報告（報告項目的整體狀態(tài)）：作為工具與技術(shù),，績效報告向管理層提出關(guān)于賣方正在如何向合同目標(biāo)邁進的信息,。 作為管理采購的輸入：績效報告包括按照合同規(guī)定，由賣方編制的技術(shù)文件和其他文件,；賣方的績效報告,，顯示哪些可交付成果已經(jīng)完成，哪些還沒有完成,。 24. “增值變更”與"鍍金”有何區(qū)別,？ 增值變更是指提高性價比（功能除以成本），鍍金是指未經(jīng)過變更程序批準(zhǔn)的范圍擴大或功能增加,。兩者不是一回事,。增值變更是常見的變更之一。另兩種常見的變更是糾錯變更和適應(yīng)外界變更,。無論什么變更,，都必須經(jīng)過實施整體變更控制過程的審批。 25. 滾動式規(guī)劃方法 滾 動式規(guī)劃方法是對項目進行漸進明細(xì)的常用方法,，可以用在多個方面,，如目標(biāo)的細(xì)化、范圍的細(xì)化和進度計劃的細(xì)化等,。讓我們從范圍計劃與進度計劃的細(xì)化來闡述滾動式規(guī)劃方法,。假定我們要做六項工作,，第一項工作這個月做，后五項工作分別在第二,、三,、四、五,、六個月做?，F(xiàn)在做計劃時，就需要把第一項工作分解到很細(xì) 的程度,，并據(jù)此編制很詳細(xì)的進度計劃,；第二項工作的計劃粗一些，第三項更粗,；如果我們采用的是三個月的滾動期,，那么第四項工作的計劃現(xiàn)在還不需要做。到了下個月再做計劃時,，第二項工作的計劃就要很詳細(xì),，第三項工作的計劃粗一些，第四項工作也需要編制初步的計劃了,。這樣,，逐月滾動下去…… 26. PMBOK?指南中的11個監(jiān)控過程之間是什么關(guān)系？ 后九大知識領(lǐng)域中的確認(rèn)范圍,、控制范圍,、控制進度、控制成本,、控制質(zhì)量、控制溝通,、控制風(fēng)險,、控制采購以及控制干系人參與，是針對各自管轄領(lǐng)域的局部,、基層的監(jiān)控,，以便提出各自領(lǐng)域的變更請求，并分析該變更對本領(lǐng)域的影響,。 整合管理知識領(lǐng)域的監(jiān)控項目工作過程,，是在上述基層監(jiān)控過程的基礎(chǔ)開展的，在整個項目層面上的監(jiān)控,，以便從宏觀的視角發(fā)現(xiàn)問題,，提出變更請求。 整 合管理知識領(lǐng)域的實施整體變更控制過程,，專用于綜合評審并批準(zhǔn)或否決變更請求,。某個領(lǐng)域的一項變更可能對項目的其他領(lǐng)域產(chǎn)生影響，所以需要運用整體變更控制過程來對各具體控制過程提出的變更請求進行綜合評審，以便確保只有從總體上有利于項目的變更才能得到批準(zhǔn)并付諸實施,?？梢院唵蔚亟忉尀椋焊骶唧w監(jiān)控過程 提出變更請求，整體變更控制過程則負(fù)責(zé)綜合審批,。 27. “應(yīng)急儲備”與"管理儲備”之間的異同,。 應(yīng)急儲備和管理儲備都是用來應(yīng)對風(fēng)險的。 應(yīng)急儲備用來應(yīng)對已知-未知（部分已知）風(fēng)險,，即人們知道它們是什么風(fēng)險,，但是不知道發(fā)生的概率有多高或后果有多嚴(yán)重。 管理儲備用來應(yīng)對未知-未知（完全未知）風(fēng)險,，即過去從未遇到過的,、根本不知道是什么事件的風(fēng)險。 應(yīng)急儲備是項目成本基準(zhǔn)的組成部分,，也是項目預(yù)算的組成部分,，由項目經(jīng)理掌握使用。 管理儲備最初不是項目成本基準(zhǔn)的組成部分,，但是項目預(yù)算的組成部分,，由高級管理層掌握使用。管理儲備其實是“管理層掌握的儲備”,。一旦管理層批準(zhǔn)使用管理儲備,，被批準(zhǔn)使用的部分就要通過項目變更控制過程加人項目成本基準(zhǔn)，導(dǎo)致成本基準(zhǔn)的修改,。 “儲備”這個詞,，只要前面沒有“管理”兩個字，就是應(yīng)急儲備,，而不是管理儲備,。 28. “屬性抽樣”與 “變量抽樣”。 根據(jù)質(zhì)量檢查的不同目的,，檢查可分成“屬性檢查”和“變量檢査”,。如果是抽樣檢查，自然就是“屬性抽樣”和“變量抽樣”,。 如果是屬性檢查,，檢查者關(guān)心的只是產(chǎn)品質(zhì)量合格或不合格，而不關(guān)心在多大程度上合格,。例如,，PMP?考試就是典型的屬性檢查，PMI作為檢查者只是給考生下一個“通過”或“未通過”的結(jié)論,，而根本不關(guān)心考生以多高（如90%或65%)的正確率通過,。 如 果是變量檢查,，檢查者關(guān)心的主要是實際檢測值在某個連續(xù)刻度表上所處的位置，而不是“合格”或“不合格”,。例如,，TOEFL考試就是典型的變量檢查，主辦 方會告訴考生實際考試成績,，但不會宣布考生是否及格,。知道了自己的成績，考生就很容易了解自己的成績在連續(xù)刻度表上的位置（連續(xù)刻度表的兩端分別是可能的最低分和可能的最高分),。 當(dāng)然,，變量和屬性之間有一定的聯(lián)系，即如果實際檢測值落在連續(xù)刻度表的某個范圍內(nèi),，就可以宣布質(zhì)量合格或不合格,。 29. 什么是合同通用條件？什么是專用條件,？兩者之間是什么關(guān)系,？ 答:合 同通用條件是指按公認(rèn)慣例規(guī)定合同各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系及合同實施程序的標(biāo)準(zhǔn)化條款。許多國家,、地區(qū),、國際性組織、行業(yè)協(xié)會都出版了自己的合同通用條件,，如國際顧問工程師協(xié)會就以出版FIDIC合同條件而聞名,。合同通用條件是一種書面慣例，它可以幫助招標(biāo)方和投標(biāo)商縮短編制招標(biāo)檔和投標(biāo)檔的時間,，可以減少合同檔中的漏洞,，可以減少合同各方之間對合同理解的分歧。合同專用條件是根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定,、工程實際情況及招標(biāo)方的特殊要求,，而對合同通用條件的修改與補充。 通常,，合同通用條件是原文照搬作為合同條件的第一部分，而專用條件則是緊接著對第一部分的條文進行修改補充,，作為合同條件的第二部分,。 在解釋合同時，如果通用條件與專用條件之間有矛盾,，則通用條件的效力低于專用條件,，應(yīng)該以后者的規(guī)定為準(zhǔn)。 進行項目采購工作時,，只要所在行業(yè)有合適的通用合同條件,，就應(yīng)該盡量加以采納,，然后再以專用條件對其進行修改、補充,。這是一種既經(jīng)濟又有效的方法,。 30. 什么是合同爭議？常用的爭議解決方法是什么,？ 答: 合同當(dāng)事人之間無法就某一事項協(xié)商達(dá)成一致意見,，該事項就成為一個爭議事項。傳統(tǒng)的解決爭議的方法是訴訟,，即到法院打官司,。解決爭議的新方法是“替代的爭 議解決方法”，即由雙方共同聘請的第三方（調(diào)解人或仲裁員）提出解決方案,。調(diào)解的結(jié)果對雙方不具強制約束力,，仲裁的結(jié)果（裁決）通常對雙方具有強制約束力。按照慣例,，仲裁與訴訟是相互排斥的,，即如果約定了仲裁且約定了仲裁裁決的終局性，就不能向法院訴訟,。仲裁是當(dāng)事人自愿約定的,，通常也會約定仲裁裁決具 有終局的約束力。 31. 合同還存在爭議,，項目能結(jié)束么,？ 由于爭議的解決往往需要很長時間，所以可以把爭議事項單獨拿出去解決,，而先把沒有爭議的事項都關(guān)門,。 32. 自上而下與子自下而上的估算本質(zhì)差別是什么 講概念之前先做一個題 1．以下哪一條是類比估算的好處（）？ A．它更接近工作所實際需要的 B．它基于對工作所需要的內(nèi)容的詳細(xì)理解 C．它提供項目團隊理解管理層的期望 D．它幫助項目經(jīng)理確定項目是否滿足進度計劃 注 意類比估算是一種自上而下的估算方法,，自上而下估算方法的基本特點是先大后小,，逐步求精，模塊化估算,。體現(xiàn)的是一種從“上”到“下”的意志的貫徹,，這里的"上"就是組織的高層，"下"是指組織的中層和基層,。所以自上而下體現(xiàn)的是高層對項目的期望,，就是期望你花多長時間，多少成本把項目完成,。 而 自下而上的基本思路是,，先從細(xì)節(jié)入手，然后再匯總到上層,，自下而上估算由于是由負(fù)責(zé)具體工作的人完成的,，所以最精確,，這個最精確只是對單個活動而言，對于整個進度和整體成本而言還需要經(jīng)過一個進度壓縮和成本匯總,、儲備分析的過程才能體現(xiàn)出其精確性,，因為人人都會為自己預(yù)料緩沖，并不是這些緩沖不該留,，而是 沒有總體上考量緩沖的重復(fù)性和必要性,，所以PM在整合自下而上估算的結(jié)果時需要把水分?jǐn)D掉，預(yù)留出必要的緩沖,，而不是簡單的匯總結(jié)果,。所以自下而上實際上 體現(xiàn)的是基層對項目的期望。 上對下的期望,，和下對上的期望必然會存在沖突,，應(yīng)該項目經(jīng)理在規(guī)劃過程組要做的一項整合工作就是要調(diào)和二者的矛盾，使“上”和“下”都滿意,，至少要達(dá)成一致意見,，這樣制定出的計劃才是現(xiàn)實的，可執(zhí)行的計劃,。 33. 總價合同,、成本補償合同、工料合同 1．總價合同 總價合同為既定產(chǎn)品或服務(wù)的采購設(shè)定一個總價,。從成本風(fēng)險的角度來說,，買方的風(fēng)險最小。在總價合同下,，買方最關(guān)心工作范圍,。只有工作范圍很清楚的項目，才可以采用總價合同,。如果工作范圍允許變化,，通常應(yīng)該允許調(diào)整總價?？們r合同分為三種： 固定總價合同（FFP）,。FFP是最常用的合同類型。采購的價格在一開始就被確定,，并且不允許改變（除非工作范圍發(fā)生變更）,。 總 價加激勵費用合同（FPIF）。在總價的基礎(chǔ)上,，規(guī)定一個激勵賣方積極工作的標(biāo)準(zhǔn)；激勵費用與賣方的成本,、進度或技術(shù)績效有關(guān),?？冃繕?biāo)一開始就要制定好，而最終的合同價格要待全部工作結(jié)束后根據(jù)賣方績效加以確定,。在FPIF合同中,，要設(shè)置一個價格上限，賣方必須完成工作并且要承擔(dān)高于上限的全部成本,。 總 價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同（FP-EPA）,。如果賣方履約要跨越相當(dāng)長的周期（數(shù)年），就應(yīng)該使用本合同類型,。如果買賣雙方之間要維持多種長期關(guān)系,，可以采用這種合同類型。這種合同類型,，允許根據(jù)條件變化（如通貨膨脹,、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先確定的方式對合同價格進行最終調(diào)整,。 2．成本補償合同 以賣方從事項目的實際工作成本為付款的基礎(chǔ),，即成本實報實銷。這種合同類型,，賣方的風(fēng)險最大,。這種合同類型適用于賣方僅知道買方采購的是一個什么產(chǎn)品、服務(wù)或成果,，但不清楚工作范圍的情況,，及工作范圍很不清楚的情況。有4種成本補償合同是： 成本加固定費用合同（CPFF）,。成本實報實銷,，買方另外向賣方支付固定金額的的利潤。這是常見的成本補償合同,，對賣方有一定制約作用,。 成本加激勵費用（CPIF）。買方向賣方支付的款項由三部分組成：實際成本,、一部分固定的費用和按一定方法計算的獎勵,。 成本加獎勵費用（CPAF）。成本實報實銷,，買方再根據(jù)自己的主觀感覺給賣方支付一筆利潤,，而賣方對利潤的多少無權(quán)申訴。 成本加百分比合同（CPPC）,。買方在賣方實際成本的基礎(chǔ)上再加上該成本的某個百分比計算的利潤,，向賣方付款。賣方的成本越高,，所得利潤也越高,。這種合同對賣方?jīng)]有任何限制,，最好不采用。 3．工料合同（T&M） 工料合同是兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同,。在不能很快編寫出準(zhǔn)確工作說明書的情況下,，經(jīng)常使用工料合同。 上 述三種合同,，成本補償合同和工料合同有時候不太容易區(qū)分,，這兩類合同的區(qū)分，要根據(jù)合同的基本特點或前提,。成本補償合同是有大致的范圍,，但不精 確，PMBOK里還說,，范圍有不確定,，在與賣方合作中需要有一定靈活性是，使用成本補償合同,。另外PMBOK中說合同主要有總價合同和成本補償合同,，說明這兩種合同屬于主流合同，正常情況下,，都使用這兩種合同,。為什么呢？因為這兩種合同中的賣方必須對結(jié)果負(fù)責(zé),，賣方按合同要求交付結(jié)果,，買方才向賣方付款。 而 工料合同是對這兩種主流合同的補充,，因為工料合同中的賣方不需要對結(jié)果負(fù)責(zé),，因為工料合同中的賣方在整個工作中只起局部作用，無法左右結(jié)果,，比如醫(yī)生,、律師、咨詢師等,。因此這種合同并不是廣泛使用,，它的使用有特定情況，PMBOK里強調(diào)“無法快速定義一個精確的項目工作說明書時,，通常使用工料合 同來增加人員,。。,?！边@句話強調(diào)的是不“精確”，而是“無法”，指沒有項目工作說明書,，即沒有范圍的時候,。考試中,，是否選工料 合同，就看是否出現(xiàn)剛才引述的這句話,。 簡單總結(jié) 范圍清楚——總價合同,； 范圍不清楚——成本補償合同； 沒有范圍（無法定義SOW）——工料合同,。 34. 租賃與租用的差別 租賃與出租,，在概念上常常會產(chǎn)生混淆，因為兩者都是以收取租金為目的而租讓物件的使用權(quán),。但租賃和出租是有明顯的區(qū)別的,，主要是： 1.出租時間 出租一般是短期的，僅幾小時,、幾天或幾個星期,；租賃則一般都是較長時期。以租用汽車為例,，如在周末或急用時租用一輛汽車,，屬于出租業(yè)務(wù)；如果租用這輛汽車一年或更長時期,，則就屬于租賃,。 2.租用品種 大體上說，租賃物件多為企業(yè)生產(chǎn)所需的專用設(shè)備或是價值昂貴且需長期使用的機械設(shè)備,。而出租物品則以通用性的物件為主,，如日常生活用品,、偶而使用的建筑機械等,。 3.財務(wù) 對 缺乏資金的企業(yè)，或為節(jié)約現(xiàn)金的大量投入,，通過租賃方式,，由租賃業(yè)提供資金來源,，只需按期支付租金，企業(yè)就可獲得生產(chǎn)所需沒備并可長期使用,。而出租的情況不同,，租用人對租用的物件，只是臨時或短時間需要,，如果籌資購買使它長期擁有,，將會是很大的浪費。所以這類物件，只能由出租業(yè)來經(jīng)營,。 4.使用管理 由于出租物件屬短期租用,。因而對這類物件的維護、保養(yǎng),、管理等工作,。統(tǒng)由出租人自行負(fù)責(zé)。而租賃物件：如融資性租賃,，由于長期租用,，上述一些管理工作統(tǒng)由承租人自理。 5.行業(yè)組織情況 因具體經(jīng)營情況不同,。出租業(yè)和租賃業(yè)被作為兩個各自獨立的行業(yè),，盡管某些租賃企業(yè)也兼營出租業(yè)務(wù)，例如汽車,。但這畢竟限于少數(shù)物件,。各國政府在稅收和某些優(yōu)惠政策方面。也是根據(jù)兩個行業(yè)的不同情況而區(qū)別對待的,。 —般說,， 由于租賃物件以大型設(shè)備為多，品類繁多,，租賃期限又長,，需要墊付巨額資金，所以經(jīng)營租賃業(yè)務(wù)的多為大企業(yè),，且往往有銀行或保險公司作后盾,，或者甚至是銀行持股的租賃公司。而經(jīng)營出租行業(yè)的,，因品種簡單,，租期短，周轉(zhuǎn)快,，一般不需巨額資金,，租用人通常也以小型企業(yè)或是個人為主，因而出租業(yè)以小規(guī)模企業(yè)居多,， 有的是兼營出租或甚至個人經(jīng)營的,。 35. 關(guān)于WBS你所不知道的細(xì)節(jié) WBS 的概念是PMBOK第5章最基本的概念，在PMBOK中這樣描述WBS“WBS是對項目團隊為實現(xiàn)項目目標(biāo),、創(chuàng)建可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層 級分解,。WBS組織并定義了項目的總范圍，代表著經(jīng)批準(zhǔn)的當(dāng)前項目范圍說明書中所規(guī)定的工作,?！标P(guān)于WBS的一般作用和分解的原則,，在培訓(xùn)資料和課堂上大 家都應(yīng)該有所了解了，在這里我就不贅述了,。 經(jīng) 常有一類考查WBS作用的試題另很多考生迷惑,，答案往往“出乎意料”。其實這并不奇怪PMBOK基本上是一本概述性的資料,，不可能項目管理的每個細(xì)節(jié)都講清楚,，那樣的話這本書就不止500多頁了，在“創(chuàng)建WBS”過程中提到了,，關(guān)于WBS的更多細(xì)節(jié)需要參考《工作分解結(jié)構(gòu)實踐標(biāo)準(zhǔn)》(第2版）,，這里就把其 中一些關(guān)于WBS作用的細(xì)節(jié)介紹給大家。 原文引用,，大概的意思如下
請以下兩道例題： 例題1.一位新項目經(jīng)常征求你對創(chuàng)建WBS的建議。在向她解釋了該過程后,，她問你用什么軟件工具來創(chuàng)建WBS已經(jīng)在創(chuàng)建WBS她該做什么,。你的反應(yīng)或許是這不是WBS最有價值的地方。WBS最有價值的結(jié)果是（）,。 A．一張橫道圖 B．團隊的支持 C．活動 D．風(fēng)險清單 參考答案：B 例題2：一位新項目經(jīng)理被一位獲得PMP證書的資深項目經(jīng)理指導(dǎo),。新項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)因為項目范圍在漸進明細(xì)，他很難找到足夠的時間來管理項目,。資深項目經(jīng)理建議他使用基本向項目管理工具,，例如可以使用WBS在項目執(zhí)行期間協(xié)助項目經(jīng)理。以下哪一項是WBS的用途（）,？ A．與客戶溝通 B．顯示每個工作包的日歷日期 C．顯示每個團隊成員的職能經(jīng)理 D．顯示項目的商業(yè)需求 參考答案：A 36. 項目管理計劃的分類 17個項目管理計劃分為三大類： 實體計劃：告訴我們做什么（Do What）的計劃,； 程序性計劃：告訴我們?nèi)绾巫觯℉ow to do）的計劃 綜合性計劃：即包括做什么，也包括如何做的計劃,。 實體計劃包括： 范圍基準(zhǔn),、進度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)。 綜合性計劃包括： 項目管理計劃,、人力資源管理計劃,、溝通管理計劃,、干系人管理計劃（含干系人登記冊）。 37. WBS和項目范圍說明書的主要本質(zhì)區(qū)別 二者相同點 都包含項目的工作范圍,，含產(chǎn)品范圍和項目管理工作范圍,。 二者不同點 1）WBS包含的是為完成可交付成果的工作范圍，而不是可交付成果本身,；范圍說明書中包含項目可交付成果 2）范圍說明書中除了需要做的工作,，還有規(guī)定不需要做的工作。 3）范圍說明書中還有假設(shè)條件等信息 38. 強調(diào)統(tǒng)計方法（或統(tǒng)計分析）的 4 個工具 1,、問卷調(diào)查 問卷調(diào)查是指設(shè)計一系列書面問題,，向眾多受訪者快速收集信息。問卷調(diào)查方法非常適用于以下情況：受眾多樣化,，需要快速完成調(diào)查,，受訪者地理位置分散，并且適合開展統(tǒng)計分析,。 2,、參數(shù)估算 參數(shù)估算是一種基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來計算成本或持續(xù)時間的估算技術(shù),。參數(shù)估算是指利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量(如建筑施工中的平方英尺）,，來估算者如成本、預(yù)算和持續(xù)時間等活動參數(shù),。 3,、實驗設(shè)計 實驗設(shè)計(DOE）是一種統(tǒng)計方法，用來識別哪些因素會對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響,。DOE可以在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中使用,，以確定測試的數(shù)量和類別，以及這些測試對質(zhì)量成本的影響,。 4,、預(yù)期貨幣價值 預(yù)期貨幣價值(EMV）分析是當(dāng)某些情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時，計算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計方法(不確定性下的分析）,。 39. 各種估算方法 1,、估算方法中需要使用歷史信息的有 專家判斷、類別估算,、參數(shù)估算,、三點估算。 注意：自下而上估算,，不需要使用歷史信息,，只使用當(dāng)前項目的信息。 2,、使用歷史信息的專家判斷和類比估算,、參數(shù)估算,、三點估算的區(qū)別 （1）專家判斷使用綜合、整體,、不具體的歷史信息,，就是經(jīng)驗，沒有具體的歷史信息,。對估算者的專業(yè)要求最高,。這里的專家只強調(diào)有經(jīng)驗，不需要是SME（主題專家）,。 （2）類比估算,、參數(shù)估算和三點估算使用具體的歷史信息。 （3）對使用者的專業(yè)要求,，最高的估算方法是專家判斷,，最低的是自下而上的估算。 3,、類比估算,、參數(shù)估算和三點估算的區(qū)別 （1）類比估算使用一種整體歷史信息，強調(diào)整體而不是細(xì)節(jié),； （2）參數(shù)估算使用數(shù)據(jù)庫，具體的歷史信息越多越具體越好,； （3）三點估算使用3個歷史信息,，即最悲觀、最樂觀,、最可能,。 |
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