導(dǎo)讀

在國內(nèi),，強強聯(lián)合,、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導(dǎo)們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中,，其中不乏有成功的案例,，如上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項目,，但更多的結(jié)果是這種“強強聯(lián)合,、優(yōu)勢互補”的浪漫主義情懷在面臨各自企業(yè)的利益的現(xiàn)實面前消失的無影無蹤，甚至成為了“以工程總承包之名,，行平行發(fā)包之實”的境況,。有的工程總承包項目招標，甚至出現(xiàn)沒有列入牽頭人管理費的情形,。

        在這一輪的工程總承包政策紅利熱潮中,，很多企業(yè)都在積極的轉(zhuǎn)型升級，為了在工程總承包市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢,，企業(yè)內(nèi)外部資源整合力度活動更加頻繁：傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)向上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈,、設(shè)計企業(yè)與施工企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議、大型集團企業(yè)通過深度整合內(nèi)部資源競標工程總承包項目,，更有設(shè)計院向全社會公開招募工程總承包聯(lián)合體合作伙伴并進行評審等等,。

        在國內(nèi)，強強聯(lián)合,、戰(zhàn)略聯(lián)盟,、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導(dǎo)們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，其中不乏有成功的案例,，如上海環(huán)球大廈,、央視新臺址等項目，但更多的結(jié)果是這種“強強聯(lián)合,、優(yōu)勢互補”的浪漫主義情懷在面臨各自企業(yè)的利益的現(xiàn)實面前消失的無影無蹤,，甚至成為了“以工程總承包之名,，行平行發(fā)包之實”的境況。有的工程總承包項目招標,，甚至出現(xiàn)沒有列入牽頭人管理費的情形,。

        然而更多的卻是項目陷入了困境，并沒有實現(xiàn)最初的期望,，浪漫最終輸給現(xiàn)實,。

        兩家甚至多家企業(yè)組成聯(lián)合體進行工程總承包儼然成為了當(dāng)前工程總承包項目的一道亮麗風(fēng)景。

        《標準設(shè)計施工總承包招標文件》（2012年版）中，在投標人資格,、投標人須知前附表,、投標文件組成中，都提及了聯(lián)合體的問題,。

        是否接受聯(lián)合體投標是一個在招標時就無法回避的問題,。

        對于投資較大的項目,，缺乏一個管理能力超強的企業(yè)時，選擇聯(lián)合體方面體現(xiàn)了業(yè)主希望形成強強聯(lián)合的局面,。對于承包商而言,，作為工程總承包商的分包商和作為聯(lián)合體成員意義有很大的不同：作為聯(lián)合體成員時，完成的營業(yè)額是工程總承包,，就不是單一的設(shè)計和施工了,，對刷業(yè)績和現(xiàn)金流很重要。即使是投資規(guī)模一般,、技術(shù)難度不大的項目,，業(yè)主在和諧社會也會選擇和諧方案，綜合平衡各方訴求,，從而達成聯(lián)合體工程總承包的“多方共贏”局面概率很高,。

        工程總承包建設(shè)模式優(yōu)越性，主要體現(xiàn)在兩個方面,，一是效率更高,；二是更利于風(fēng)險控制。而這兩方面的優(yōu)越性得以充分發(fā)揮出來的本質(zhì)原因是責(zé)任主體單一,。責(zé)任主體單一時,，其主觀能動性最強。本文從聯(lián)合體模式責(zé)任分配的角度提出不一樣的看法,。

        《建設(shè)項目工程總承包合同示范文本（試行）》GF-2011-0216中對聯(lián)合體的定義：

        《標準設(shè)計施工總承包招標文件》（2012年版）中亦明確：聯(lián)合體各方應(yīng)為履行合同承擔(dān)連帶責(zé)任,。

        不論是設(shè)計企業(yè)牽頭，還是施工企業(yè)牽頭組建的聯(lián)合體,，雖然互相承擔(dān)連帶責(zé)任,，即一方無法履約時，剩余各方有責(zé)任承擔(dān)其履約義務(wù),，包括承擔(dān)損失,。

        但實際上，這個連帶責(zé)任的“想象空間”非常大,。

        百度百科中寫道：連帶責(zé)任是指依照法律規(guī)定或者當(dāng)事人約定,，兩個或者兩個以上當(dāng)事人對其共同債務(wù)全部承擔(dān)或部分承擔(dān)，并能因此引起其內(nèi)部債務(wù)關(guān)系的一種民事責(zé)任,。當(dāng)責(zé)任人為多人時,，每個人都負有清償全部債務(wù)的責(zé)任，各責(zé)任人之間有連帶關(guān)系,。連帶責(zé)任主要是基于合伙,、擔(dān)保、聯(lián)營,、承包等合同關(guān)系或代理行為,、上下級間的關(guān)系而產(chǎn)生，因而被分散規(guī)定在民法通則,、合同法,、擔(dān)保法等法律法規(guī)以及有關(guān)司法解釋之中。深入,、系統(tǒng)研究連帶責(zé)任問題,，目前法學(xué)界還較少有人涉獵。

        因此,，真實的情況往往是,，只要聯(lián)合體協(xié)議中不是自身的責(zé)任，所謂的連帶責(zé)任很可能聯(lián)合體的其他成員不會來背,。

        《標準設(shè)計施工總承包招標文件》（2012年版）中給出的聯(lián)合體協(xié)議書,，對聯(lián)合體牽頭人的職責(zé)進行了明確：

        聯(lián)合體牽頭人合法代表聯(lián)合體各成員負責(zé)本招標項目投標文件編制和合同談判活動，并代表聯(lián)合體提交和接收相關(guān)的資料,、信息及指示,，并處理與之有關(guān)的一切事務(wù)，負責(zé)合同實施階段的主辦、組織和協(xié)調(diào)工作,。

        聯(lián)合體牽頭人在合同實施階段主要是主辦,、組織和協(xié)調(diào)。如果牽頭人是設(shè)計企業(yè),，一般情況下,，設(shè)計企業(yè)掙的是設(shè)計費和管理費，這部分費用與工程總承包合同額相比往往差距很大,，設(shè)計企業(yè)主動提升服務(wù)質(zhì)量和效率的能動性不可能充分發(fā)揮,，管理費合理時，組織,、協(xié)調(diào)的職責(zé)能較好履行，但要盡到主辦的職責(zé)仍有困難,。如果牽頭人是施工企業(yè),，設(shè)計企業(yè)基本上淪為設(shè)計分包商，與平行發(fā)包模式的設(shè)計單位幾乎無差別,，推行設(shè)計施工融合,、強化設(shè)計的可施工性、發(fā)揮設(shè)計的技術(shù)資源優(yōu)勢困難重重,，強強聯(lián)合往往無從談起,。

        期望將牽頭方的主辦責(zé)任與責(zé)任主體等同起來，被無數(shù)事實證明基本不現(xiàn)實,。因此,，采用聯(lián)合體的形式承擔(dān)工程總承包項目，實際上是沒有單一的責(zé)任主體,，聯(lián)合體各方反而會堅守聯(lián)合體協(xié)議中劃分的各自責(zé)任田,。

        要形成真正意義上的“強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補”,，需要從系統(tǒng),、意識層面下足功夫。包括組織制度,、體制機制方面的：簽署聯(lián)合體協(xié)議,、確定聯(lián)合體管理小組成員及各成員的內(nèi)部分工、確定項目責(zé)任體制,、明確項目人員組織機構(gòu),、制定項目整體目標、確定聯(lián)合體的管理流程,，統(tǒng)一標準,、編制項目管理大綱、制定項目的考核目標及標準、確定項目主要管理人員并簽署責(zé)任書,、確定合理的薪酬體系和后勤保障措施,。在意識層面要達成各層級合作的互信。

        這些目標,，在企業(yè)內(nèi)部尚且極難達成,，更何況與外部進行聯(lián)合。正所謂：理想很豐滿,，現(xiàn)實很骨感,。

        存在即有其合理性，但并不等于說聯(lián)合體工程總承包模式是目前國內(nèi)工程總承包發(fā)展階段的最佳選擇,。鑒于,，構(gòu)建真正意義上的聯(lián)合體，遠比“打鐵還需自身硬”的難度更大,，業(yè)主本身期望的“交鑰匙”式的輕松往往落空,，筆者個人的建議是：除了投資規(guī)模特別巨大、技術(shù)特別復(fù)雜,、管理難度非常大的項目,，通過招標選擇一個單一的實力強大的工程總承包商才是上策。任何背離了本質(zhì)的表面和諧的形式,，最終會被現(xiàn)實遁回原形,。