前一段時間在中國媒體上被炒得沸沸揚揚的一家很牛的房地產(chǎn)企業(yè)，由于股權(quán)的失控導(dǎo)致了創(chuàng)始人被迫“下野”的悲慘的結(jié)局,，但是今天小編從另一個新的角度“合伙人4.0”模式來分析它的過人之處，這家非常牛X的企業(yè)就是萬科,。

說起萬科,，它當(dāng)年引入華潤大股東,，王石本人持股大大降低，從而實現(xiàn)了公司由個人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度,，正是這一制度引領(lǐng)了萬科過去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化,、公司規(guī)模的快速擴大,，職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢”、過度的專業(yè)主義而忽略問題本身,、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問題,、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎金最少,，甚至出現(xiàn)了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進行溝通等等；2010—2012年間,，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開,，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機”的大討論,。

在這個背景下,，萬科擬通過“合伙人4.0”模式，來重新界定公司與員工的關(guān)系,，防止關(guān)鍵人才的過度流失，應(yīng)對已經(jīng)到來的新形式,。

用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運,；我們要形成背靠背的信任,；我們要做大我們的事業(yè),；我們來分享我們的成就?！?/p>

萬科的事業(yè)合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機制進行革新，祛除雇傭制的弊端,，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險共擔(dān),，“共創(chuàng),、共享、共擔(dān)”成為萬科事業(yè)合伙人4.0模式的核心,。如下圖所示（合伙人4.0模式=個人出錢+個人提成+團隊提成+分紅+股權(quán)增值）：

接下來我們看看萬科事業(yè)合伙人制4.0模式要內(nèi)容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還將打造生態(tài)鏈合伙人：

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下,，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產(chǎn)生的時打工心態(tài),，做好自己的事情而非關(guān)注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通,，極大影響了效率。

這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的習(xí)慣,，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情,。利益共同體、事業(yè)共同體乃至命運共同體的期許在雇傭制下一定無法實現(xiàn),。

利益與風(fēng)險捆綁是事業(yè)合伙人的本質(zhì)

說起萬科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績,、股市的表現(xiàn),、投資的風(fēng)險與員工切合聯(lián)系在一起，項目開發(fā)的過程中,，項目所在區(qū)域公司相關(guān)人員要求必須跟投項目，共享利益,、共擔(dān)風(fēng)險；而管理者須將年終收入購買公司的股票,；使得所有人員的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益,、項目的收益緊緊捆綁在一起。

“風(fēng)險共擔(dān)”這一要求對于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用,，對于公司內(nèi)部“搭便車”,、只想收益不想付出、害怕承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任的員工或許會離開平臺,；但同樣的，有能力,、有擔(dān)當(dāng)、對公司真正認(rèn)可的人才,，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運,。

隨著事業(yè)合伙人4.0模式的推行，萬科的團隊被激活,、協(xié)調(diào)更順暢,、營銷更生猛,，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別,。未來萬科事業(yè)合伙人模式還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產(chǎn)業(yè)鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風(fēng)險共擔(dān)上來,，從承包工程到建設(shè)自己投資的工程,，質(zhì)量,、效率必然大幅提升，而參與者同時亦能享受更多的增量收益,。如下圖所示（三者的區(qū)別：股東=出錢+分紅；職業(yè)經(jīng)理人=出力+薪酬,；合伙人=合伙人4.0模式=個人出錢+個人提成+團隊提成+分紅+股權(quán)增值）：

對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程來說，需要資本金投入的項目,，萬科的項目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資,、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享,，人才也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系,，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體,、命運共同體,，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

因此，盡管我們看到萬科的控制權(quán)由新管家接手,，但是我們現(xiàn)在看到萬科的事業(yè)合伙人模式現(xiàn)在仍然巋然不倒,，這就是小編今天給各位介紹的劉陽老師講合伙人中的事業(yè)合伙人4.0模式的魔力所在。