制度與文化之間的關(guān)系首先是兩種管理手段之間的平衡性問題,。

管理學(xué)者史蒂文·巴利（Steven Barley）與羅伯特·孔達(dá)（Robert Kunda）于1992年發(fā)現(xiàn),，一個多世紀(jì)以來,，強(qiáng)調(diào)制度的理性主義與強(qiáng)調(diào)文化的人文主義管理思潮交替成為管理學(xué)界的主流意識形態(tài)，每二三十年輪流坐一次莊（見表1）,。

表1 強(qiáng)調(diào)制度與強(qiáng)調(diào)文化的管理潮流

資料來源：Barley and Kunda,，1992.

19世紀(jì)末的工業(yè)優(yōu)化思潮，是為了提高當(dāng)時工人的生產(chǎn)和生活條件（類似現(xiàn)在我國南方的打工仔,、打工妹的狀況）,。緊接著的科學(xué)管理運(yùn)動、人際關(guān)系學(xué)派大家一般都很熟悉,?！岸?zhàn)”后理性主義思潮的最好寫照，可能是前些年國內(nèi)流行的《藍(lán)血十杰》一書中麥克納馬拉和他的同事們“二戰(zhàn)”退役后在福特公司的經(jīng)歷,。統(tǒng)計掛帥,，一切以數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)。如今為中國老板們所垂涎的首席執(zhí)行官之名,，其實也來自美國軍隊,。20世紀(jì)末美國的企業(yè)文化思潮，在中國有更深的影響,。領(lǐng)軍人物湯姆·彼得斯的很多著作都有中文譯本,。

更有意思的是，巴利和孔達(dá)發(fā)現(xiàn),，思潮的交替與宏觀經(jīng)濟(jì)狀況息息相關(guān),。當(dāng)經(jīng)濟(jì)一路凱歌往上走時，理性主義占上風(fēng),；當(dāng)經(jīng)濟(jì)委靡不振時,，則人文主義占上風(fēng)。如1929年的大蕭條成全了人際關(guān)系學(xué)派,，“二戰(zhàn)”后的狂飆突進(jìn)則讓理性管理風(fēng)光一時,。20世紀(jì)80年代日本的崛起，又掀起了一場企業(yè)文化運(yùn)動,。巴利和孔達(dá)提出了一個解釋,，當(dāng)公司的績效看起來與資本的有效管理聯(lián)系更為緊密時，理性主義勝出,；而當(dāng)公司的績效看起來與勞動的有效管理聯(lián)系更為緊密時,，人文主義勝出。

我感覺他們并未說中要害,。我的理解是企業(yè)界缺什么,，理論界與輿論界就會喊什么。宏觀經(jīng)濟(jì)好,，大家日子都好過時,，容易鋪張浪費(fèi)，所以要強(qiáng)調(diào)理性控制,，節(jié)流增效,；當(dāng)經(jīng)濟(jì)收縮時，大家都精打細(xì)算過日子,，所以要強(qiáng)調(diào)信任,，放手讓員工去創(chuàng)新，開源增效,。1994~2000年是美國有史以來經(jīng)濟(jì)狀況最好的時期之一,，高增長、高就業(yè),、低通脹,。按照以上規(guī)律，理性主義應(yīng)大行其道,。果然,，管理學(xué)界最流行的是基于資源或基于知識的公司理論，實務(wù)界最流行的則是彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織和第五項修煉,。咨詢界最流行的呢,？則是各種信息管理系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng),，其目的在于用最新的信息技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,，最大限度地達(dá)到理性控制的目的。

聰明的管理者當(dāng)然不會被這些潮流攜裹著走,，而是會根據(jù)自己所處的市場,、行業(yè)、企業(yè)的需要來選擇最適合于本企業(yè)的管理組合,。

1. 所有的工作都必須對其內(nèi)容、次序,、時機(jī)和結(jié)果進(jìn)行高度之細(xì)化,；

2. 所有的上下游關(guān)系都必須是直接的關(guān)系，都可以毫不含糊地用“是”與“否”來傳達(dá)供需信息,；

3. 每一種產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)流程都必須是簡單和直接的,；

4. 所有改善都必須使用科學(xué)的方法，在老師的指導(dǎo)下,，在組織最基層進(jìn)行,。

這4條看起來非常簡單,，無甚高論，且非?！疤├罩啤?。但豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真正精髓在于：整個生產(chǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)任何問題，都會被自動發(fā)現(xiàn),，員工必須永不停頓地去解決這些問題,，以適應(yīng)環(huán)境的變化。好一個永不停頓,！最科學(xué)的制度和這種追求完美的精神的結(jié)合,，才是豐田公司打敗天下無敵手的最本質(zhì)的原因！

不可逆性問題

關(guān)于信任的研究有一個很少引起爭論的結(jié)論：信任感的建設(shè)很難,，打破卻很容易,。正如一個人可以做99件好事，但是只要做一件壞事,，就足以讓他臭名遠(yuǎn)揚(yáng),。

有凝聚力的文化一般都是強(qiáng)調(diào)管理者和員工之間的互相信任的文化，建設(shè)有凝聚力的文化企業(yè),，一般都有一個從左到右,、逐漸建立管理者與員工之間的信任的過程。所以,，這就存在一個不可逆性的問題,，從強(qiáng)調(diào)制度的組織方式，向強(qiáng)調(diào)文化的組織方式推進(jìn),，可以逐漸增加信任,；但如果反過來，從強(qiáng)調(diào)文化的組織方式,，向強(qiáng)調(diào)制度的管理方式推進(jìn),，就可能會破壞公司的信任文化。

例如,，拿上下班時間講,，有的企業(yè)打卡，有的企業(yè)簽到,，有的企業(yè)沒有任何正式手續(xù),，全靠自覺。再如通信費(fèi)用的報銷,，有的是月度定額,，有的是月底打單核對，有的是沒有任何控制手段,。三種情況表現(xiàn)出的是對員工的信任程度不同,，越非正式,、靠文化、靠自覺的管理手段,，意味著越多的信任度,。這種信任程度的差別在制度發(fā)生變更的時候，尤其容易凸顯出來,。

所以,，管理者在設(shè)計企業(yè)的組織手段時,，必須注意到一個不可逆性的問題：從信任度低的,、正式的組織手段，轉(zhuǎn)向信任度高的,、非正式的組織手段,，員工容易接受，但反方向,，從信任度高的,、非正式的組織手段，轉(zhuǎn)向信任度低的,、正式的組織手段,，員工則容易產(chǎn)生抵觸情緒，一些員工可能會去尋找規(guī)避這些規(guī)則的方式,。導(dǎo)致的結(jié)果是,，管理者認(rèn)為員工更不可信任，從而進(jìn)一步轉(zhuǎn)向更嚴(yán)格的制度,，如此循環(huán)不已,，走向“僵化循環(huán)”，最后是管理成本高到企業(yè)無法維持的程度,，整個系統(tǒng)坍塌,。勞動法專家左祥琦有一句很樸素的話，叫做“以人為本,，制度先行”,，實質(zhì)上講的就是如何處理這個不可逆性問題的情況。

在企業(yè)如果長時間發(fā)展非常順利的情況下,，高信任文化的一個不可否認(rèn)的問題是,，一些很聰明的人容易利用公司的機(jī)會偷懶賣奸，在企業(yè)內(nèi)部形成一些藏污納垢的小角落,。但在企業(yè)碰到特殊困難甚至是面臨生死存亡的選擇的時候,，管理層在充分溝通、以身作則的前提下,，采取向左,、往回走的管理辦法又是可以接受的情況,。

例如，終身雇傭是一個最極端的高信任管理方式,，很容易墮變成為一種鼓勵懶漢的文化,，惰性累積起來，逐漸嚴(yán)重到危及公司生存的程度,，重新定員定崗,，裁減職位和福利待遇應(yīng)該是大多數(shù)人可以理解的做法。如IBM公司在郭士納時代的裁員,、日產(chǎn)公司在卡洛斯·戈恩時代的裁員,，當(dāng)然這里的幾個前提條件要非常清楚：（1）公司到了生死存亡的時候；（2）高層把問題溝通得很清楚,；（3）大家有福同享,，有難同當(dāng)。那種為了促進(jìn)股價,、為了首席執(zhí)行官的期權(quán)進(jìn)行的裁員絕對不在此列,。

一致性問題

這里必須強(qiáng)調(diào)的是，正式的科層制與非正式的文化只是為了把問題闡述清楚而作出的一個理論上的區(qū)分,。按照文化的正式定義,，文化的第一層是文化的外顯形式，包括上下班的交通方式,、辦公室的分布,、員工餐廳等物質(zhì)層面，也包括組織內(nèi)的各種制度,、程序和規(guī)范,，然后才是企業(yè)內(nèi)公開倡導(dǎo)的價值觀。按制度經(jīng)濟(jì)學(xué),、制度社會學(xué)的觀點(diǎn),，制度包括正式的制度，也包括不成文的制度,，這個制度概念的范疇與文化又是一樣的,。所以，從某種意義上講,，聽其言不如觀其行,，如果公開倡導(dǎo)的價值觀是“言”，各種外顯形式的文化才是“行”,，具有勝過千言萬語的說服力,。

很多中國企業(yè)口頭上調(diào)子唱得很高，各種制度執(zhí)行上卻完全是另外一套，以為員工看不見,，把員工當(dāng)傻子來糊弄,，完全進(jìn)入了一種自欺欺人的迷狂狀態(tài)。這樣的企業(yè)講文化,，實在是一種莫大的諷刺,。我曾工作過的一家國有公司，總經(jīng)理,、副總經(jīng)理（司局級）共有8位,，每人配有一輛奔馳 S600 作為專車。忽然上面來政策,，說要厲行節(jié)約,，于是公司又給每人配備了一輛本田雅閣，以供老總們在不便使用奔馳的時候使用,。所以,，響應(yīng)節(jié)約號召的結(jié)果是,，每個老總現(xiàn)在有兩輛專車,！眼見這種黑色幽默發(fā)生在你眼前，你可以想到公司其他成員會怎么在自己的工作中“厲行節(jié)約”,！

還有一個很好的觀察對象是餐廳的安排情況,，例如管理層是否有獨(dú)立的小餐廳等,。我曾到一家小有名氣的研究機(jī)構(gòu)訪問一段時間，該研究機(jī)構(gòu)的職工餐廳里一順放著十幾張大圓桌,。我在柜臺買好飯菜,，就在離柜臺最近的一張桌子坐下來吃時，總覺得大家在往我這個方向看,。過了一段時間,，好心人告訴我，那張桌子其實是該機(jī)構(gòu)一把手的“專桌”,，我才恍然大悟,。僅此一點(diǎn)，這個組織的文化是盡在不言中,?？傊?，行勝于言，行動勝于雄辯,，雖然,，老板們?nèi)菀子袃e幸心理，但群眾的眼睛是雪亮的,，這其間其實并沒有什么可以投機(jī)取巧的機(jī)會,。

好的企業(yè)，正式的制度與非正式的文化所反映的價值觀必然是一以貫之的,。科層制看起來好像是價值中立的一套制度體系,，事實上它也反映了一種尊重平等、尊重契約的現(xiàn)代法治精神,。好的企業(yè)文化,，也是對這種平等與契約精神的自然延伸。對顧客的關(guān)懷,、對企業(yè)的愛護(hù),，甚至是對企業(yè)領(lǐng)袖的愛戴，都是這種基于平等與契約的合作精神的邏輯結(jié)果,。它們燦爛奪目,，是企業(yè)文化的花與葉，而平等與契約則是為它們輸送養(yǎng)分的,，是企業(yè)文化的根本,。所以，我曾經(jīng)總結(jié)過,，不好的企業(yè)文化千奇百怪,，好的企業(yè)文化，萬源歸一,，10個字：平等,、尊重、信任,、合作,、分享。想把企業(yè)做好的企業(yè)家,，不要天天抱怨員工素質(zhì)低,，要做的首先是反求諸己，問問自己,，是否真心把員工作為平等的,、有思想的、有尊嚴(yán)的人看待。

中國歷史其實是說明制度與文化內(nèi)在精神統(tǒng)一性的重要意義的一個很好的反面例子,。中國是世界上第一個建立科層制官僚體系的,。當(dāng)然，這種科層制不是基于平等與契約精神的現(xiàn)代科層制,，而是皇權(quán)實現(xiàn)專制統(tǒng)治的一個工具,，是統(tǒng)治者對被統(tǒng)治者實行赤裸裸的剝削手段，也就是韋伯所用的“父權(quán)科層制”的概念,。與制度層面的殘酷壓迫形成鮮明對比的是,，主流儒家鼓吹的愛民如子的高調(diào)價值觀，相當(dāng)于一種極高調(diào)的企業(yè)文化,。這種制度與文化,，因為其對人性的不同預(yù)設(shè)，不同的哲學(xué)基礎(chǔ)（制度是法家,，文化是儒家）,，本質(zhì)上是相互矛盾的。這種矛盾體現(xiàn)在：一方面,，基于“性本善”的儒家泛道德主義的文化成為父權(quán)科層制向現(xiàn)代科層制的逐步進(jìn)化,、實現(xiàn)徹底的數(shù)目上管理的巨大障礙；另一方面,，不徹底的科層制產(chǎn)生的巨大管理漏洞帶來的種種腐敗又腐蝕了泛道德主義文化的合法性基礎(chǔ),，人們逐漸喪失對主流儒家的說教的信心,。

這種制度與文化之間的巨大張力導(dǎo)致的歷史發(fā)展邏輯結(jié)果是：一方面,，被保守主義者控制的主流話語中道德的高調(diào)越唱越高；另一方面,，現(xiàn)實中被人為壓制的物欲越來越?jīng)坝?。臺面上的主流話語體系與臺下的民間話語體系距離越來越大，規(guī)則之后是“潛規(guī)則”,，“潛規(guī)則”之后又生出“潛潛規(guī)則”,，道德上的虛無主義和向權(quán)力獻(xiàn)媚的實用主義成為社會的主流，直到最后整個系統(tǒng)失去平衡,、徹底崩潰,。這方面，明朝末年尤其是非常典型的情況,。所以,，道德上的過分高調(diào)，聽起來慷慨激昂,，其實卻往往是亡國之音,。當(dāng)自我完善性質(zhì)的宗教性的高調(diào)道德成為強(qiáng)加于人的社會性道德的時候，就會形成中國歷史上這種屢見不鮮的“道德通貨膨脹”，把大家推向一個危險的方向,。國家是這樣,，企業(yè)也是這樣。