J總是一家安防設備公司的董事長,。他十幾年前創(chuàng)辦了這家公司,，因為人好心好，身邊凝聚了一群優(yōu)秀技術人員,，開發(fā)出了很多有技術含量的產(chǎn)品,，公司擁有很多項專利。盡管公司沒有生存之憂,，但連續(xù)三四年沒有很好的增長讓J總很郁悶,。一次易中年會上，J總找到我,，和我討論了他的問題： 宋博士,，我是你的粉絲，已經(jīng)有八九年了,。我們認定了你說的“無敵產(chǎn)品”模式,，我們的產(chǎn)品也做得非常好，用我們產(chǎn)品的客戶基本上都回頭,。我也有一個非常好的4人領導團隊,，一個總經(jīng)理，一個技術副總,，一個銷售副總和一個生產(chǎn)副總,。他們跟我已經(jīng)十來年了，都很年輕,、踏實,、能吃苦。但讓我苦惱的是,，盡管客戶給我們的好評不少,，但最近三四年業(yè)績基本在原地徘徊，我們到底做錯了什么,？聽上去你的戰(zhàn)略,，模式，核心團隊都沒有問題,。是不是市場有問題,？你的市場在萎縮嗎？ 我們的市場也沒有問題,。這正是我不理解的地方：我們行業(yè)每年有20%左右的增長,，很多技術及產(chǎn)品比我們差的公司都做得比我們好，我覺得我們的問題是銷售太弱。這個我也試圖改變過,。但當我和銷售部門討論的時候,，他們說他們已經(jīng)盡力了，是其它部門配合得不好,，讓他們沒法做好,。他們給我舉了很多例子，比如曾經(jīng)有一個400多萬的項目沒有做成,，是因為設計部門動作太慢,，客戶等不及和另外一家供應商簽合同了?？蛻粽f雖然我們的產(chǎn)品好,，但是服務太差。另外一個客戶給我們做了一期項目,，但更大的二期和三期項目就不給我們了，覺得我們產(chǎn)品好是好,，但安裝隊伍太差勁了,，老是出問題。還有我們發(fā)現(xiàn)一個新客戶群有大機會,，可是我們的營銷部門磨磨唧唧,，就是做不出好用的營銷方案，最后我們銷售部門只能自己做,，結果客戶被競爭對手搶走了,。 當然討論過了,！但這些部門又有他們的看上去很合理的理由：設計部門抱怨銷售給他們的設計時間太少,，他們當然做不出好的設計。安裝部門抱怨工地太遠,，工期太緊,，當然也做不好施工。營銷部門抱怨銷售部一會一個主意,，不知道他們到底要什么,？如果一個企業(yè)的市場沒有問題，戰(zhàn)略沒有問題,，模式?jīng)]有問題,，團隊沒有問題,，下一個出問題的地方通常是組織,。很明顯,，你的組織結構不是客戶導向的組織結構，而是專業(yè)導向的組織結構,，或者說功能型的組織結構。這種組織結構雖然能體現(xiàn)專家的專業(yè)性,，但客戶在意的經(jīng)常不是專業(yè)性,，而是公司的服務速度，服務質量,，服務感受等,。我建議你把一些部門如設計、施工,、營銷和銷售合并成一個客戶服務管理,，客戶服務管理則按客戶類型設計子部門，把那些“專家”分到每一個子部門去,，讓他們直接面對一類客戶,。你試試，這樣能不能解決你的問題,？ 七八個月后,，J總告訴我，盡管大家很抵觸,，他還是按這個建議調整了組織結構,。經(jīng)過一段時間的磨合，新的組織結構形成了針對客戶的合力,，老客戶給公司更多的項目,，新客戶也更容易成交了，銷售收入有了60%多的增長,！
戰(zhàn)略之后,，最重要的事就是打造一個能實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的領導班子,，以及 給公司設計合理的組織結構,。
對中小企業(yè)來說，老板是最重要的,，第二重要的是公司的戰(zhàn)略,，第三重要的就是公司頂層2-5個領導人，第四重要的就是組織結構,。戰(zhàn)略是通過組織落地的,，老板和核心領導人也要通過組織發(fā)揮作用。 |
