企業(yè)在生命周期的不同階段,，在管理制度與流程方面往往會體現(xiàn)出不同的特點：

1. 創(chuàng)業(yè)期（低收入）：高效靈活，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程,，沒有內(nèi)部控制體質(zhì),；

2. 成長期（收入增長期）：開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機制；

3. 成熟期（較高的穩(wěn)定收入）：有成熟和規(guī)范的流程和制度,；

4. 轉(zhuǎn)型期（收入不穩(wěn)定）：有大量的政策,、制度，出現(xiàn)官僚主義,、效率降低,，此時需要流程再造。

大家所熟知的優(yōu)秀企業(yè),，都是在“規(guī)范化的重復(fù)——重復(fù)中尋求突破——突破后及時規(guī)范”的模式中不斷循環(huán),，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。這類企業(yè)具有規(guī)范性與創(chuàng)新性并重的標(biāo)準(zhǔn)化管理與精細化管理等基礎(chǔ)性工作,，作為其管理提升的有力支撐：

比如中建三局打造總承包管理能力的441計劃,，中建五局標(biāo)準(zhǔn)化管理“紅黃藍”三色書體系、基于成本方圓圖的精益管理體系,，中國水電集團工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理指導(dǎo)手冊,。

    與優(yōu)秀的成功企業(yè)相比，“普通企業(yè)”存在著那些問題,？ 

尚未完善的流程與制度，未明確的部門和崗位職責(zé),，未建立各類風(fēng)險控制辦法,，這些問題可能導(dǎo)致的結(jié)果：

• 公司的制度、流程體系遠遠跟不上公司的發(fā)展,，管理波動性較大,，管理者頻頻“救火”,，管理不夠規(guī)范化，制度沒有流程化,，對工作指導(dǎo)性不足,；

• 公司相關(guān)部門出現(xiàn)職責(zé)重疊或真空地帶，開始出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象,，公司部門的增加帶來工作協(xié)同效率的降低,；

• 新員工進入角色慢，對工作內(nèi)容,、工作職責(zé)掌握不足,；

• 公司本部和項目部的職責(zé)界面不清，管理效率不高,；

• 項目成本,、進度、質(zhì)量,、安全等方面的風(fēng)險不斷加大,，影響項目效益、甚至公司聲譽,。

為避免上述破壞性結(jié)果的產(chǎn)生,，企業(yè)應(yīng)該：

• 全面梳理完善公司本部的制度、流程體系,，做到各項主要工作有規(guī)可依,，逐漸從“靠人管理”向“靠制度管理”轉(zhuǎn)變；

• 優(yōu)化公司本部組織架構(gòu)設(shè)置,，優(yōu)化部門職責(zé),，避免職責(zé)的重疊和遺漏，重點梳理跨部門工作流程,，增進跨部門,、跨崗位的協(xié)同效應(yīng)；

• 制定詳細的崗位說明書和重點工作操作指導(dǎo)手冊,，使新員工對崗位工作能夠快速上手,；

• 梳理公司本部各部門與項目部的權(quán)責(zé)界面，充分發(fā)揮兩級組織的效能

• 充分總結(jié)借鑒其他同行各項目的優(yōu)秀經(jīng)驗,，明確項目管理過程中的管控要點,，逐步實現(xiàn)項目管理精細化化。

  
  

    提升企業(yè)管理水平的思路 

總體來說,，以先標(biāo)準(zhǔn)化后精細化的思路,，推進企業(yè)管理水平提升：

第一階段：標(biāo)準(zhǔn)化管理提升

·全面評估自身管理現(xiàn)狀，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文件,，明確管理提升改進重點,；

·梳理企業(yè)自身對各類項目的管控模式,；

·明確部門設(shè)置，優(yōu)化企業(yè)各部門,、崗位職責(zé),；

·梳理、優(yōu)化企業(yè)本部管理流程制度,；

·明確本部與項目部的管理權(quán)限界面,。

第二階段：精細化管理提升

·強化績效管理，確保企業(yè)的目標(biāo)在部門,、崗位,、項目部等各層面得到分解與落實，強化績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)與應(yīng)用,；

·優(yōu)化企業(yè)薪酬體系,，保障薪酬體系能夠充分滿足外部競爭性和內(nèi)部公平性，激勵員工工作積極性,，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力支撐,；

·完善企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)發(fā)展與公司的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合,；

·根據(jù)項目的類型,、規(guī)模等因素，對工程項目實施分級分類管理,，全面優(yōu)化完善各類項目的的制度與流程,； 

·全面融合制度與流程體系、風(fēng)險內(nèi)控體系,，實現(xiàn)體系文件的一體化與精細化,，全面修訂、精簡管理制度,，持續(xù)優(yōu)化,、細化各類標(biāo)準(zhǔn)化表單。

對于一,、二階段,，必須有成果性輸出文件，才能確保所有的舉措不僅僅是流于表面：

比如,，企業(yè)的組織架構(gòu)圖,、部門與崗位職責(zé)手冊、企業(yè)本部流程制度匯編,、本部與項目部的管理權(quán)責(zé)分配表,、績效管理實施方案及制度、薪酬體系優(yōu)化方案及制度、員工職業(yè)發(fā)展方案及制度,、精細化項目管理制度及流程、一體化管理體系文件匯編,。

    提升企業(yè)管理水平的方法   

關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化管理：組織與流程管理標(biāo)準(zhǔn)化

一,、組織架構(gòu)的設(shè)置應(yīng)考慮公司在行業(yè)價值鏈中的定位

工程行業(yè)價值鏈有計劃階段（項目策劃與初步規(guī)劃）、組織階段（資金落實,，發(fā)標(biāo),、接標(biāo)）、建設(shè)階段（設(shè)計,，施工設(shè)計,，監(jiān)理，施工組織管理及工程施工）,、運營階段（運營）構(gòu)成,。

• 在計劃階段需完成項目的發(fā)起、規(guī)劃,、可行性分析,、環(huán)境評估等工作，參與企業(yè)需具備與項目的類型和規(guī)模相匹配的咨詢設(shè)計技術(shù)能力,；

• 在組織階段需完成資金籌集,、征地、工程發(fā)包和承包等工作,，參與企業(yè)需具備與項目的類型和規(guī)模相匹配的招標(biāo)代理資質(zhì)或咨詢服務(wù)能力,；

• 在建設(shè)階段需完成工程的設(shè)計方案、施工組織設(shè)計和施工過程管理,、采購及設(shè)備安裝,、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的加工、調(diào)式,、施工等具體的工程勞務(wù)服務(wù),、工程進度和質(zhì)量的監(jiān)控等工作，參與企業(yè)需具備相應(yīng)的資質(zhì),，具有與項目的類型和規(guī)模相匹配的監(jiān)理能力,，或具有與項目的類型和規(guī)模相匹配的設(shè)計能力，或具有與項目的類型和規(guī)模相匹配的技術(shù)和管理能力,，或具有與項目的類型和規(guī)模相匹配的施工管理能力和經(jīng)驗,；

• 在運營階段需完成項目維修、管理和運營,，生產(chǎn)工人的培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)等工作,，參與企業(yè)需具備相應(yīng)的技術(shù)力量。

在明確“行業(yè)價值鏈”的基礎(chǔ)上，企業(yè)初步確定關(guān)鍵職能和流程,。

二,、組織管控體系建設(shè)

組織管控是企業(yè)管理體系的靜態(tài)框架，組織管控體系建設(shè)應(yīng)有效解決以下問題,，即明確組織管控應(yīng)該包括的各項關(guān)鍵內(nèi)容：

• 上機組織/下級組織定位：下級組織是定位為業(yè)務(wù)實施主體還是經(jīng)營主體,？只是一個成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？亦或是局部的成本中心,？

• 運作模式與集分權(quán)設(shè)計：選擇矩陣制運作模式還是獨立的職能運作模式,？上級組織與下級組織之間關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？

• 組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計：上級組織與下級組織的組織結(jié)構(gòu)/崗位如何設(shè)置,？職能如何分配,？

• 分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計：各業(yè)務(wù)板塊如何進行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計,？

• 績效管理體系：如何對各下級組織進行業(yè)績管理,？如何對項目進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理,？

• 操作流程與制度體系：具體的操作流程與制度體系框架及內(nèi)容是怎樣的,？

可總結(jié)成為，組織管控體系建設(shè)的工作重點在于管控類型選擇,、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和權(quán)責(zé)體系分配三個方面,。

采用何種管控模式必須結(jié)合企業(yè)的特點：

在確定了企業(yè)管控模式的基礎(chǔ)上，可以明確企業(yè)本部的核心職能定位,?；诠芸啬Ｊ胶吐毮芏ㄎ唬髽I(yè)總部從各項職能中心出發(fā)對下級單位形成“條線型”組織管控,。

三,、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

工程項目管理的“組織結(jié)構(gòu)”通常分為職能型、矩陣型,、項目型,。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理的職權(quán),、項目可用資源,、項目預(yù)算控制者、項目經(jīng)理的角色,、項目管理的行政人員均有不同,；不同的組織結(jié)構(gòu)也對企業(yè)總部的部門設(shè)置和職能定位產(chǎn)生不同的要求。

企業(yè)需結(jié)合自身的管控模式,、項目的組織方式,、項目的經(jīng)營模式以及企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素,，來優(yōu)化企業(yè)本部的組織結(jié)構(gòu)。

四,、流程梳理

在確定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后,，可以開始全面的流程梳理，基于企業(yè)的價值鏈繪制出流程全景圖,。

梳理繪制各模塊間的關(guān)系圖,、模塊內(nèi)部的分解視圖和框架圖，理解流程模塊之間以及流程模塊內(nèi)部的輸入輸出關(guān)系及接口,。

收集分析流程圖的風(fēng)險，設(shè)置風(fēng)險控制點,，編制流程層面的風(fēng)險控制文檔和權(quán)責(zé)指引表,。

以流程為核心的體系文件，可用來詳細分析各部門,、崗位的職責(zé),，為企業(yè)的部門和崗位說明書的編寫提供最為準(zhǔn)確的輸入；此外通過流程梳理可分析出各崗位所需具備的知識和技能,，為員工培訓(xùn)與任用提供依據(jù),。

五、部門職能的確定與崗位分工

明確公司和項目部的權(quán)責(zé)界面,，梳理關(guān)鍵工作的權(quán)責(zé)分配表,；優(yōu)化各部門及崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé),，形成詳盡完善的崗位說明書,，指導(dǎo)崗位日常工作；在崗位說明書的基礎(chǔ)上增加崗位層面的操作手冊,，推進崗位工作的標(biāo)準(zhǔn)化,。

    結(jié)語