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20世紀80年代以來,，中國企業(yè)在改革開放的大潮下，不斷學習吸收國外管理理論,，先后導入目標管理法,、KPI（關鍵績效指標）考核等現(xiàn)代企業(yè)績效管理工具，平衡計分卡對中國企業(yè)不再陌生,，戰(zhàn)略地圖也在一部分行業(yè)領導企業(yè)中得以運用,。

然而，中國企業(yè)并未因導入現(xiàn)代績效管理理論與工具而解決企業(yè)管理中的各類問題,。每一種新的績效管理新工具沒有成為當時所有企業(yè)必然選擇的管理利器,，也說明了現(xiàn)代管理工具與中國人文土壤的不適配性,。

那么,，問題到底出在哪？答案是,，管理工具的應用前提條件并未滿足,。

拿目標管理來說，實施目標管理有一些必需的前提條件,，包括：一是清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,；二是以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎的3至5年中長期規(guī)劃；三是以中長期規(guī)劃為基礎的年度經(jīng)營計劃,，如銷售計劃,、利潤計劃,、生產(chǎn)計劃等；四是以年度計劃為基礎的目標指標及其在各部門的任務分解,；五是針對目標的考核與激勵辦法,；六是實施目標管理的行動并采取措施；七是實施目標管理過程和結束時,，對目標完成情況進行考核并兌現(xiàn)激勵政策,。

平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖對企業(yè)的要求更高,，其應用條件主要有：一是最高決策層的高度重視和強烈支持,；二是企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，并與部門,、崗位,、個人目標達成一致，個人利益與企業(yè)整體利益相協(xié)同,；三是不同層級的KPI承擔者確保得到資源與支持條件,；四是平衡計分卡四個方面指標——財務、客戶,、內部流程,、學習與成長之間有明確的因果聯(lián)系；五是企業(yè)內部有實施平衡計分卡相配套的業(yè)務管理流程,、內部信息平臺,、財務核算體系、績效考核獎懲等制度,；六是各個崗位的每名員工都能勝任各自工作,；七是企業(yè)各級管理者能客觀公正地評價員工。

實際上,，中國企業(yè)往往是機械地套用西方管理工具,，對新方法的應用前提缺乏充分的理解與認識。不少企業(yè)在戰(zhàn)略不明確,、目標不清晰的情況下,，實施目標管理法片面要求員工完成個人工作目標，這無疑是緣木求魚,。當企業(yè)內部流程不完善,、制度不健全、信息流通不順暢時,，實施平衡記分卡就是空中樓閣,。不少企業(yè)導入新方法時，以管理,、控制和約束為出發(fā)點,，各級管理者還沒有公正,、公平、客觀地評價下屬績效的心態(tài),，資源條件和思想準備不充分,，自然就沒有現(xiàn)代績效管理工具落地的合適土壤。

因此,，中國企業(yè)在導入新的績效管理工具時,，務必要理解其應用前提是什么，務必要著力于培育現(xiàn)代績效管理工具落地的土壤與環(huán)境,。

如今已從人力資源供過于求進入供不應求,、成為一種稀缺資源的時代，“以人為本”不能再只是管理口號,。否則,，再好的工具，在員工看來,，都會是一種束縛,。因此，企業(yè)要從發(fā)展戰(zhàn)略的高度調整人才戰(zhàn)略,，圍繞績效目標關愛員工,、幫助員工成長。這必須成為行動方針和績效管理的出發(fā)點,。

孫子說“上下同欲者勝”,，只有目標有共識，措施有共識,，激勵有共識,，讓員工充分感受到關心、支持和幫助,，才能做到上下一心其利斷金,，才能激發(fā)員工承擔起企業(yè)發(fā)展壯大的重任，趕超國際一流企業(yè)才能真正有堅實的人力資源保障,。

（文：方炎飛,，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，本文發(fā)表于2014年4月4日）

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