績效管理是一個在組織中廣泛使用的術(shù)語,；然而，它對于不同組織和不同的個體而言是一個具有不同內(nèi)涵的術(shù)語。對于每一個組織而言,，它們需要建立的是與組織特征相適應(yīng)的,，有全員參與制定、修改和執(zhí)行的指標(biāo)體系及體系管理程序,。

目標(biāo)明確是基礎(chǔ)

績效管理體系設(shè)計和實施的前提是：企業(yè)已經(jīng)有短,、中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)并且能夠?qū)訉臃纸獾礁鞑块T和各個崗位,。績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約,，參與和承諾是制定績效計劃的前提。因此,，企業(yè)需要承認(rèn)個人的需要,。企業(yè)不僅應(yīng)該考慮報酬等外在需要，還應(yīng)考慮員工的內(nèi)在需要,。然而,，由于績效計劃設(shè)定環(huán)節(jié)問題重重，被考核者常常不清楚自己的表現(xiàn)是如何被評判的,。

• 企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié),；

• 績效指標(biāo)設(shè)置繁瑣和單一現(xiàn)象并存；

• 在績效目標(biāo)的設(shè)定過程中缺乏溝通反饋機制,；

• 績效指標(biāo)的設(shè)置缺乏指導(dǎo)原則,；

• 指標(biāo)完成情況缺乏清晰的評價標(biāo)準(zhǔn)；

• 過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效,；

• 缺乏對考核制度的宣傳和考核方法的培訓(xùn),。

我們相信在很多組織中，績效問題從來沒有被成功地解決過,。即使當(dāng)個人績效得到評估時,，也常常是根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)進行評估，而對于客戶滿意指數(shù),、繼任者的培養(yǎng),、團體協(xié)作精神等方面的指標(biāo)考慮甚少?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)采用綜合的方法,，把人力資源和更廣泛的企業(yè)活動納入考慮。在績效目標(biāo)的設(shè)定中應(yīng)明確以下幾點：

• 公司/部門/崗位在本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標(biāo)是什么,？

• 完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的,？

• 工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何？

• 這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量,，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么,？

• 員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重是多少？

計劃內(nèi)容成體系

績效管理是不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效改進和提升,，管理的關(guān)鍵在于形成不斷改善工作績效的循環(huán)系統(tǒng),。因此，設(shè)計績效管理體系時,，組織不僅要明確各個被考核主體的績效目標(biāo),，考核方法，還需要關(guān)注績效計劃實施中所需的相關(guān)支持,、績效考核后的偏差分析及相應(yīng)的改善措施等,。對于組織而言，績效計劃的設(shè)定也不僅僅局限于績效目標(biāo)的確認(rèn),，應(yīng)全面考慮相關(guān)的因素,。

效管理組織架構(gòu)

• 一些公司會設(shè)立專門的績效管理委員會,，作為績效管理組織體系的主體,，下設(shè)績效管理委員會辦公室，作為績效管理工作的執(zhí)行機構(gòu),；

• 同時,，從公司到各部門內(nèi)部，設(shè)立各級績效經(jīng)理,，共同完成公司的組織和個人績效管理工作,；

• 績效管理委員會辦公室成員一般應(yīng)包括財務(wù)部、人力資源部,、各職能部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員,。

績效管理相關(guān)支持

• 明確從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？

• 明確績效周期內(nèi),，主管將如何與員工進行溝通,？

• 明確員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以獲得哪些資源,？

• 預(yù)測員工在達成目標(biāo)的過程中可能會遇到哪些困難和障礙,？

• 明確績效管理委員能為員工提供哪些支持和幫助？績效管理需要準(zhǔn)備的表單

• 公司年度目標(biāo)責(zé)任書

• 部門年度目標(biāo)責(zé)任書

• 員工個人績效合同

• 部門月度計劃工作制定表

• 部門月度計劃考核表

• 員工月度績效考核表

• 部門考核得分匯總表

• 個人考核得分匯總表

• 績效考核申訴表

• 考核反饋面談記錄表

參與和承諾是制定績效計劃的前提,。在這個過程中,，主管和員工就績效目標(biāo)進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄,，即是員工的績效目標(biāo),，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)。需要特別注意的是績效管理中的申訴機制是必不可少的,，申訴機制打開了員工及時反饋考核意見的通道,，也有助于組織不斷完善績效管理體系,。在計劃制定是不可忽視這一點。

案例分享

摩托羅拉曾給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程,，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

1. 員工應(yīng)該完成的工作；

2. 員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻,；

3. 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；

4. 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效,；

5. 如何衡量績效,；

6. 確定影響績效的障礙并將其克服。

從定義里可以看出,，在摩托羅拉,，績效管理被提升到了戰(zhàn)略的層面，在績效管理過程中員工和主管是合作伙伴的關(guān)系,。同時,，摩托羅拉有關(guān)績效的定義特別強調(diào)了具體的可操作性，這一點對于很多組織有重要的借鑒意義,。

績效管理是一個系統(tǒng),，我們要用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中,，使其各個組成部分互相作用,，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。同時,，我們需要明確的是,，績效管理應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的直線經(jīng)理，而不是由人力資源專家負(fù)責(zé),；人力資源專家應(yīng)當(dāng)從整個企業(yè)角度處理問題,，并維護績效管理系統(tǒng)。

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