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“以信任的角度去做管理,，以不信任的角度去做制度設(shè)計”----東方大成觀點(diǎn) 制度所要建立的是一個有目的的秩序，是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則,。企業(yè)的制度也可以說是組織對員工行為的指引和期望,。 人本主義管理大師道格拉斯·麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，傾向人性惡的,，稱為X理論,；另一種基本上是積極的，傾向人性善的,，稱為Y理論,。通過觀察管理者對待員工的方式，麥格雷戈得出結(jié)論：管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一組具體假設(shè)基礎(chǔ)之上的,，而且往往根據(jù)這些假設(shè)來形成自己對待員工的行為模式,。但到目前為此，尚無研究證據(jù)證實(shí)哪一類假設(shè)是有效度的,。若從樸素的觀察角度,，則不難有這樣的結(jié)論：如果人皆圣賢，大概是不需要一個強(qiáng)有力的制度去維系組織運(yùn)轉(zhuǎn)的,。按照西方百年來科學(xué)管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn),，至少說明，基于X理論（人性惡）仍是企業(yè)管理思路的主流,，依賴制度對權(quán)力進(jìn)行有效的約束,，以保持組織正常的運(yùn)轉(zhuǎn),。但是在今天鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性,、需要每一個人參與的彈性組織中,，絕對化的制度管理將會遇到極大的挑戰(zhàn)。就如一個強(qiáng)調(diào)軍事化管理的生產(chǎn)組織,，組織的中低層僅是指令的執(zhí)行者,，執(zhí)行力可能會很強(qiáng),，但其創(chuàng)新動力則可能遭受遏制,。 我們答案是：以不信任的角度去設(shè)計制度,，以信任的角度去做管理,。也就是說，在設(shè)計制度時,，我們是傾向于人性惡的角度思考,，把人當(dāng)作不那么自律的對象看待，去設(shè)置各種規(guī)范和秩序,，防止犯錯,，以確保被管理的對象不去隨意觸犯。這樣的制度當(dāng)然是冰冷甚或嚴(yán)酷的,，所以在實(shí)施管理介入時,，行為上則傾向于相信人人皆充滿善意、愿意共同創(chuàng)造良好的績效,、且都具備一定的自我管理能力,。 所以，制度設(shè)計和管理行為的介入應(yīng)該是陰陽辯證的關(guān)系,，應(yīng)互為補(bǔ)充,，相互促進(jìn)，正所謂孤陰不生,、獨(dú)陽不長,、陰陽互根。 撰寫制度很容易,，撰寫一份有效的制度卻大不易,！那是因?yàn)椋贫仍O(shè)計好了,，還要讓制度自動執(zhí)行,，這才是好的制度。由表現(xiàn)在文字符號上的信息,，轉(zhuǎn)化為組織中每個人的行為習(xí)慣,，是需要設(shè)計的,，利用好兩個最重要的因素：責(zé)任和利益。因此要達(dá)到此目的,，至少要遵循制度設(shè)計的四個基本原則： 所謂“主體”是指責(zé)任的主體,。起草任何一份制度，第一個要確立的就是：誰是責(zé)任人,？涉及哪些責(zé)任對象,？必須要在制度中加以體現(xiàn)。一個不能進(jìn)行責(zé)任追溯的制度常常是一個可有可無的規(guī)定,。
制度設(shè)計的根本策略是：順應(yīng)和引導(dǎo)參與各方的“利益訴求”,。就是要力求建立一種各方利益與博弈力量均衡的規(guī)則。比如說,，當(dāng)執(zhí)行這種制度違背了監(jiān)督者的利益時,，制度就難以有效地形成自覺，那么,，制度的流產(chǎn)則勢在難免,。反之，當(dāng)執(zhí)行這種制度過大地破壞了被監(jiān)督者的利益時,，這種制度就可能被抵觸,。因此，設(shè)計的“度”及被監(jiān)督者的“力量”則就是一個必須評估的問題,。需厘清各方的因果關(guān)系,，盡量設(shè)計一個共贏的局面。
案例：申通快遞創(chuàng)業(yè)初期的制度建設(shè) 上海申通快遞公司率先設(shè)立了直屬于董事會,、獨(dú)立于首席執(zhí)行官之外的“首席制度官”,，專門負(fù)責(zé)公司制度的規(guī)劃、制定,、實(shí)施,、維護(hù)、修訂和監(jiān)督等工作,，將立法權(quán)與執(zhí)法權(quán)相分離,。在創(chuàng)業(yè)初期，通過一段時間的摸索,，建起了一套超級簡單,、卻超級有效的連鎖加盟制度體系，成為覆蓋范圍最廣的民營快遞網(wǎng)絡(luò),。試想,，數(shù)千家分公司、數(shù)萬員工,，每天運(yùn)作數(shù)百萬件的快件,，卻從不需老板去抓什么執(zhí)行,，這是怎么做到的呢？很簡單：靠利益內(nèi)嵌的制度,。 主要是那些在申通工作過一段時間的內(nèi)部人員。這些人,，從員工變成老板,，用不著你浪費(fèi)時間教他們怎樣開店、怎樣運(yùn)營,、怎樣操作,。工作兩年看也看會了。不會,？不會就別當(dāng)老板,?？偛坎毁M(fèi)那個精力,，去輸出教練、輸出管理,。
給你劃出一塊地盤，兩個員工,、三箱運(yùn)單就能開業(yè),。把運(yùn)單貼在快件上，一個快件一張單,。有單就能進(jìn)入總部的物流網(wǎng)絡(luò),、信息系統(tǒng)；沒單就不給你流轉(zhuǎn)快件,、查詢蹤跡,。加盟費(fèi)、保證金,、品牌管理費(fèi),，統(tǒng)統(tǒng)不需要。你只要定期從總部購買運(yùn)單就行了,。一張運(yùn)單一元錢,。刨去印刷成本，剩下的就是總部收入,?？偛坎毁M(fèi)那個心思，和你核算成本,、結(jié)算費(fèi)用,。
對不起，沒有,。因?yàn)槟惚瓤偛扛私猱?dāng)?shù)厍闆r,，而且申通瞄準(zhǔn)的是大眾市場，價格遠(yuǎn)比品牌來得實(shí)在,。當(dāng)滿眼都是申通的LOGO,，大街小巷都是申通的快遞員在穿梭，不打廣告也有廣告,，不做品牌也有品牌,。總部不費(fèi)那個腦筋,，去折騰什么營銷策劃,。 總而言之，摒棄一切可能的無效管理,，放棄一切費(fèi)事的管理嘗試,。管不了、管不好,，就不去管,，給加盟商留下自行管理的自由空間。
快遞業(yè)務(wù)不外乎收件,、中轉(zhuǎn)、分撥,、派送這四個主要流程,。甲地收件，收件的同時收錢,。按照傳統(tǒng)觀點(diǎn),，乙地派件，付出勞動,，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫窖a(bǔ)償,，甲方要付派送費(fèi)給乙方。所以,，包括中國郵政在內(nèi)的許多快遞公司,，都有一個龐大的中央結(jié)算中心和成百上千家地方結(jié)算中心。但在申通快遞,，對不起,，派送是無償?shù)摹Ｒ驗(yàn)橥瑯訒l(fā)生乙地收件、甲地派件,，那就派送費(fèi)互免,。 甲乙雙方規(guī)模不同，這樣做會不會有失公平,？對,，就是不公平！為什么要公平,？誰讓你不多收件,。吃虧的一方要想改變這種局面，只能靠自己瘋狂開拓本地市場,，擴(kuò)大本地收件業(yè)務(wù),，才能讓對方多派件，才能占對方的“便宜”,。這便是加盟商的“自激勵機(jī)制”,。正是在這種機(jī)制下，申通業(yè)務(wù)量呈幾何級數(shù)增長,，處民營快遞企業(yè)之首,。 而且互免還帶來了一個意想不到的巨大好處：用不著財務(wù)結(jié)算，也就沒有財務(wù)漏洞可言,。什么內(nèi)部核算,、信用管理、風(fēng)險控制,、資金調(diào)度、審計監(jiān)察等等,，統(tǒng)統(tǒng)不需要,。
加盟申通快遞,，就是給你一小塊地盤,，由你占山為王，耕耘開發(fā),，壟斷一方市場,、獨(dú)享一份收益。是不是在自己的地盤上就可以任意妄為了,，甚至超越總部底線,，危害體系發(fā)展？也不是,，因?yàn)橛性S多的申通內(nèi)部人士,，瞪著狼一樣的眼睛，等著你出錯，等著你出局,，等著接手你的地盤,，等著當(dāng)新的老板。這些潛在進(jìn)入者,，就相當(dāng)于現(xiàn)實(shí)的競爭者,，就是懸在頭上的那把劍，提醒你別太過分,，這便是加盟商的自約束機(jī)制,。 很多企業(yè)的制度難以執(zhí)行，或者執(zhí)行起來漏洞很多,，主要是因?yàn)槠鸩葜贫葧r其文字及邏輯不嚴(yán)謹(jǐn)導(dǎo)致,。首先是文字一定要嚴(yán)謹(jǐn)，字詞的語意要非常明確,，不能模棱兩可,。因?yàn)橹袊淖謨?nèi)涵非常豐富，同一個字詞常常有多種含義,，因此在起草制度的時候,，一旦有這種多義字詞出現(xiàn)，一定要清晰界定其確切所指,，無論是內(nèi)涵還是外延都不能讓員工產(chǎn)生歧義,。同時，起草制度的時候要特別注重邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)性,。主要是指制定所規(guī)范,、約定的事項(xiàng)以及員工的各種情況都要考慮到，包括特殊情況,、意外的情況,、臨時出現(xiàn)的狀況等等，都要盡可能在制度中予以明確,，而不要出現(xiàn)疏漏,。不然的話，制度一推行才發(fā)現(xiàn)這種情況也沒考慮到,、那種情況也沒考慮到,，制度的實(shí)施效力就大打折扣。
任何一個制度,、特別是變化很快的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的各種制度在制定完成后,，都要為未來修訂、完善預(yù)留一個口子,，就像有的制度末尾會附上有效期一樣,。更重要一點(diǎn)是,，要把制度優(yōu)化作為例行的機(jī)制確立下來，不要只停留在口頭上,。多數(shù)制度都會涉及跨部門的利益和習(xí)慣,，缺少例行的優(yōu)化機(jī)制，誰都很難自覺去開啟制度修訂工作,，最后人人都知道有問題,，卻人人都因循守舊下去。 制度優(yōu)化的制度也是一個必須建立的規(guī)范,，也當(dāng)然要滿足前面這四個原則,。以此為例：除了制度中必然交待到的“做什么”、“怎么做”的主體內(nèi)容外,，你得于其中明確誰是制度優(yōu)化的主要責(zé)任人,，還有哪些人負(fù)責(zé)配合，誰來組織審議,，誰審批,，誰頒布，誰執(zhí)行等等,；然后還要告知這些責(zé)任對象,，做到了有什么好處，做不到將面臨什么壞處（‘好處’和‘壞處’不局限于常規(guī)的獎懲,，還包括了是否及時履行這項(xiàng)任務(wù)對他實(shí)際工作的影響）,；最后約定該制度的有效期。 一個完整的制度或規(guī)范大體要回答：做什么,？怎么做,？特別事項(xiàng)說明和支持表單等內(nèi)容。下面以一個通用的制度編寫框架,，作為結(jié)構(gòu)化格式供讀者參考,。 作者簡介：金大松老師，美國PDP人才測評總部專業(yè)分析師,，職業(yè)培訓(xùn)師，高級咨詢師,，廣東省全國名牌評審專家組組長,。具備十八年以上自辦工廠、企業(yè)任職及咨詢機(jī)構(gòu)管理咨詢的工作經(jīng)驗(yàn),；曾先后在事業(yè)單位,、自辦企業(yè)、民營企業(yè),、臺資企業(yè),、分別擔(dān)任過公務(wù)員、創(chuàng)業(yè)者、人事部經(jīng)理,、人力總監(jiān),、人力資源技術(shù)開發(fā)顧問、咨詢公司副總多種角色,。
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