【第0725期】制度是用來激發(fā)員工的愛與良知，而不是改變?nèi)诵?！如何建立激發(fā)員工良知的機(jī)制,？

企業(yè)即人，人即企業(yè)

作者  /  張瑞敏

來源  /  THINKTANK新智囊（ID：ThinkTank-TT）

顛覆自己，顛覆海爾賴以成功的科層制組織結(jié)構(gòu),，拆分成小微聯(lián)合體,，變身為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，大規(guī)模地裁減中層管理者——在過去兩年的時(shí)間里,，海爾的全職員工數(shù)量從8.6萬減少到了6萬,，裁減了多達(dá)1萬名中層經(jīng)理。

現(xiàn)在我們的企業(yè)叫“企業(yè)即人,，人即企業(yè)”,，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)企業(yè)封閉性系統(tǒng)的管理理論完全不一樣,。我們要把海爾變成開放的系統(tǒng),，每個(gè)人都可以出來創(chuàng)業(yè),，這樣原來的組織就被顛覆了。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，用戶與企業(yè)的關(guān)系正在發(fā)生改變：第一個(gè)改變就是企業(yè)和用戶之間是零距離,，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變,。第二個(gè)改變是去中心化,。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心,，沒有中心,，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變,。第三個(gè)改變是分布式管理,，全球的資源，企業(yè)都可以利用,，全球就是企業(yè)的人力資源部,。

“人單合一”從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進(jìn)入2.0階段,?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶,，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起,。1.0就是我們當(dāng)時(shí)剛剛提出這個(gè)理念之后，又提出了一個(gè)“市場鏈”模式,。所謂市場鏈,，就是把企業(yè)和市場連接到一起。其實(shí),，企業(yè)應(yīng)該和市場連接在一起,，但實(shí)際上卻是分離的。如果你問企業(yè)“你的客戶是誰,，你給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么”，企業(yè)都很難回答上來;若再問企業(yè)的員工,，可能更回答不上來,。當(dāng)時(shí)我們就說要讓企業(yè)內(nèi)部和市場連接起來，所以就在內(nèi)部劃分了單位,，變成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體,。但是，問題來了,，因?yàn)槭艿皆瓉斫M織機(jī)制,、框架的限制,，再往下走，必須要將原來全部顛覆掉,。

人單合一2.0是要建立一個(gè)共創(chuàng)共贏的平臺(tái),，它顛覆了傳統(tǒng)模式。

傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向,，也就是比銷售額,，看有多少顧客買我的貨。世界500強(qiáng)就是500大,，銷售額非常大,。但是，現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客,，而是用戶,。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易,，他同意買了,，就是錢和物的交易，而用戶是不斷交互,，不斷參與,，要?jiǎng)?chuàng)造出最佳用戶體驗(yàn)。

我們現(xiàn)在提出“按單聚散人”,。這個(gè)創(chuàng)造用戶的目標(biāo)能不能完成,？能你就來干，不能就讓別人來干,，而用戶目標(biāo)是不動(dòng)的,。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單——這個(gè)人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開,；如果他就這個(gè)能力,，那就按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標(biāo)。企業(yè)差不多都是這樣,。為什么可以按單聚散人呢,？因?yàn)楝F(xiàn)在每個(gè)人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風(fēng)投來投資,，要跟著投資,，這樣大家的利益就綁在一起了。

企業(yè)組織原來是串聯(lián)式的,，從企劃到設(shè)計(jì)、營銷,，一直到最后是用戶,，企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪,，但這些傳動(dòng)輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里的中間層,。還有一些社會(huì)上的中間層,，比如供應(yīng)商、銷售商,，企業(yè)也要和他們?nèi)ゴ蚪坏?。總而言之,，他們使企業(yè)和用戶之間距離很遠(yuǎn),。

現(xiàn)在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉，讓企業(yè)和用戶連在一塊,，資源利用的目的是為用戶創(chuàng)造最佳需求,，而企業(yè)內(nèi)部進(jìn)而也形成一個(gè)利益共同體。

事實(shí)上,，這也是海爾組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵,，即企業(yè)組織由原來的串聯(lián)式改為并聯(lián)式，最終讓海爾轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體,。在這個(gè)利益共同體里面,，各種資源可以無障礙進(jìn)入，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)各方的利益最大化,。

舉例來說,，過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是博弈關(guān)系。以原材料采購為例,，誰的材料便宜企業(yè)就用誰的,，但現(xiàn)在是誰能夠參與企業(yè)的前端設(shè)計(jì)，就用誰的,。再比如上游的鋼鐵廠,，他比企業(yè)更了解用什么樣的鋼材適合什么樣的設(shè)計(jì)，如果他在前端設(shè)計(jì)階段就可以介入,，提出更好的方案,，就可以在產(chǎn)品端實(shí)現(xiàn)各方利益的最大化。

海爾的“三化”

不管什么樣的企業(yè),，對它最重要的就是兩類人：一個(gè)是外部用戶,，一類是內(nèi)部員工。我們叫“三化”：企業(yè)平臺(tái)化,、用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化,。原來的企業(yè)就是一層一層的,，現(xiàn)在變成平臺(tái)了,；用戶個(gè)性化顛覆了產(chǎn)銷分離制,，原來工廠就管生產(chǎn)，生產(chǎn)出來進(jìn)入銷售渠道,，由渠道給我銷售,，所以產(chǎn)銷是分離的;員工創(chuàng)客化顛覆了雇用制，原來的員工是被雇用的,，現(xiàn)在不是被雇用的,，而是來做創(chuàng)客的。什么意思,？現(xiàn)在,，我不會(huì)為你提供一個(gè)工作崗位，但是我會(huì)為你提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì),。

企業(yè)平臺(tái)化,。即從科層制變成一個(gè)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。沒有科層了,，整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò),，變成互聯(lián)網(wǎng)中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)；生態(tài)圈里頭也沒有領(lǐng)導(dǎo),，誰是領(lǐng)導(dǎo),？是用戶！所以,，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺(tái)主,、小微主、創(chuàng)客,。所謂“平臺(tái)主”,，就是你建立的這個(gè)平臺(tái)上面能產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成功,；這些員工應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者,，而不是雇用者。另外,，要變成“兩個(gè)圈”：內(nèi)部變成一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈,，外部和用戶圈相連。有兩個(gè)概念因此改變了,。第一個(gè),，所有的傳統(tǒng)企業(yè)原來都是串聯(lián)的，從研發(fā)做設(shè)計(jì),，到制造,，一直到銷售，就是這么一條流水線下來的,，現(xiàn)在變成了一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈：為了滿足用戶需求,，所有的資源都聚在一起共同來創(chuàng)造用戶需求,。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是“顧客”，顧客和用戶是兩個(gè)不同的概念,。顧客是終點(diǎn),，是一次性交易的終點(diǎn)，而用戶是交互的節(jié)點(diǎn),，全程參與研發(fā),、設(shè)計(jì)、體驗(yàn),，永遠(yuǎn)在生態(tài)圈里,，最后實(shí)現(xiàn)用戶的最佳體驗(yàn)，并為用戶的最佳體驗(yàn)而不斷地去迭代,，不斷去改進(jìn),。

用戶個(gè)性化。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離,。雖然現(xiàn)在有了電商,，但我認(rèn)為電商只做到了一半：只是去了線下店，還是個(gè)線上店,；電商只可以價(jià)格交易,，做不到價(jià)值交互。用戶如果有一個(gè)需求,，希望馬上得到滿足,，我該和誰交互呢？所以,，電商只是線上非常非常大的店而已,。我們現(xiàn)在希望海爾的互聯(lián)工廠做到“三化”——無縫化、透明化,、可視化,？所有環(huán)節(jié)都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到,，直接告訴他使用手機(jī)可以看到從研發(fā)到制造的全過程,。

員工創(chuàng)客化。我們原來學(xué)習(xí)的是西方企業(yè)對員工管理的要求,，也就是四個(gè)字——“選育用留”,。先在很多求職者中選出來認(rèn)為符合要求的、非常好的,，然后培訓(xùn)他們,，完了之后任用，好的就要留下。這是至今國際大公司仍在遵循的一套,。我們現(xiàn)在的做法改變了：原來的員工是雇用者,，是執(zhí)行者，雇來之后,，你就在崗位上老老實(shí)實(shí)地待著，去做工作,，我們現(xiàn)在把員工從雇用者,、執(zhí)行者變成了創(chuàng)業(yè)者、合伙人,。我們現(xiàn)在定了一個(gè)“動(dòng)態(tài)合伙人制”,，來了之后可以入股，可以投資,，能干上去就一直干,，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開,，當(dāng)然,，你的股份加上在職期間的增殖部分，都會(huì)退給你,。

最后我們想達(dá)到的目標(biāo)是什么,？“三自”——自創(chuàng)業(yè)、自組織,、自驅(qū)動(dòng),。所謂“自創(chuàng)業(yè)”，就是你自己在市場上發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì),，就可以去創(chuàng)業(yè),。“自組織”是指,，你發(fā)現(xiàn)了難題要?jiǎng)?chuàng)業(yè),，可以在全球范圍形成一個(gè)組織，當(dāng)然這個(gè)組織也是不斷變動(dòng)的,，我們叫“按單聚散”,，“單”就是目標(biāo)，符合要求就聚進(jìn)來,，不符合要求就要散掉,。最后是“自驅(qū)動(dòng)”。現(xiàn)在企業(yè)沒有人來管你了,，誰來管你,？用戶。所以，現(xiàn)在我們企業(yè)不給他們發(fā)薪水,，他們的薪水要靠自己從在市場上創(chuàng)造的價(jià)值中得到,，我們叫“用戶付薪”。

用戶付薪,。用戶變成了什么,？過去，用戶就是顧客,，因?yàn)槠髽I(yè)就是交易,。我的產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，就是把它賣掉,。后來變成有用戶了,，現(xiàn)在必須要變成社群。為什么要變成社群,？因?yàn)橛脩糇罴洋w驗(yàn),，你找不到，必須去迭代,，必須和用戶融合,。在融合的過程當(dāng)中，比方說我們的互聯(lián)工廠,，不可能有一萬個(gè)人提出一萬種需求,，開發(fā)一萬種產(chǎn)品，這不可能,。因此,，社群起的作用就是把很多不同的個(gè)性化需求整合起來。

員工從執(zhí)行者變成創(chuàng)客,，用戶從原來的顧客變成用戶,。（如何做到,？）要做的就是改變薪酬。簡單說,，過去是“企業(yè)付薪”,，現(xiàn)在是“用戶付薪”。企業(yè)付薪,，員工要做的就是使管理我的上級滿意我,，滿意就可以加薪，但現(xiàn)在用戶滿意你才可能加薪,。我們原來有一千多人的評價(jià)機(jī)構(gòu),，評價(jià)顧客對你的反映，現(xiàn)在這一千多人撤掉了,，完全是靠用戶在網(wǎng)上對你的點(diǎn)贊或者對你的差評來決定你的薪酬，直截了當(dāng)?shù)亍傲憔嚯x”,。

三自小微,。《孫子兵法》上有一句話說得非常好：“治政如治班分?jǐn)?shù)治也,?！辈还苤卫矶嗌偃耍几卫砩贁?shù)人一樣,，分開治理,。如果每個(gè)班治理不好，這個(gè)軍就亂套了,。

到美國硅谷去后,，發(fā)現(xiàn)谷歌有一句話：“我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人?！彼麄冇眯蜗蟮谋扔鱽斫忉尅獌蓮埍人_餅?zāi)軌蛭惯^來的人就足夠了,，一張比薩餅可以4個(gè)人吃，我的團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人,。古羅馬之所以戰(zhàn)斗力很強(qiáng),，因?yàn)槊總€(gè)帳篷不會(huì)超過8個(gè)人，每個(gè)戰(zhàn)斗小分隊(duì)不會(huì)超過8個(gè)人,。

過去,，企業(yè)里的各種組織都是科層制的，有它的上級,，有它的下級,，所有的員工都是執(zhí)行者，根據(jù)他的上級的指令來執(zhí)行,。但是,，現(xiàn)在不管是一個(gè)人,，還是一個(gè)小微組織，因?yàn)槠髽I(yè)變成了互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn),，也都變成了一個(gè)節(jié)點(diǎn),。變成節(jié)點(diǎn)之后，就不僅僅是聽命于企業(yè),，而是要聽命于市場,；不僅僅從企業(yè)得到資源，而且要從社會(huì)上得到資源,。比如,，一個(gè)送貨司機(jī)原來的任務(wù)就是送貨，給他訂單他就負(fù)責(zé)送達(dá),；現(xiàn)在變成一個(gè)車小微,，變成一個(gè)節(jié)點(diǎn)的組織。有些車小微原來就一個(gè)司機(jī),，現(xiàn)在發(fā)展成四輛車,、五輛車、十輛車,，變成了一個(gè)個(gè)小公司,，變成了創(chuàng)業(yè)公司，不僅僅是送貨,，而且在社區(qū)里,、社群里變成非常有吸引力的人，群眾對他們非常信任,，就要你送的貨,，而他變成可以和用戶交互，可以得到用戶體驗(yàn),。這樣改變了,，和互聯(lián)網(wǎng)連起來之后，員工就改變了,，不再是一個(gè)執(zhí)行者,，必須變成創(chuàng)客，不變成創(chuàng)客就不可能存在,。組織跟著戰(zhàn)略走,，組織變了之后，員工也改變了,。

紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無限的游戲》一書中提及“市場至少有兩種游戲,，一種是有限游戲，一種是無限游戲,。有限游戲以取勝為目的,，無限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康?。?/span>

很顯然,，我們要參與的不是有限游戲,。從HR管理模式的角度理解，如果以實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升,，那才是無限游戲,。

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