IBM1991到1993年連續(xù)三年虧損,，達(dá)到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個(gè)空前絕后的數(shù)字,。

郭士納就是在這種背景之下進(jìn)入IBM的,，而且他進(jìn)入IBM不久，就深切的體會(huì)到IBM已經(jīng)變味的文化和組織氛圍：

    1.狂妄自我,，不顧客戶：美國(guó)運(yùn)通公司的數(shù)據(jù)處理中心安裝了一臺(tái)Amdahl電腦——要取消對(duì)運(yùn)通數(shù)據(jù)處理中心的所有支持性服務(wù)。/美國(guó)運(yùn)通公司在不同國(guó)家必須使用當(dāng)?shù)氐腎BM管理系統(tǒng),，重新辦理信用證明,，每次都得從頭開始。

    2.“不”文化：任何決策似乎都成了建議,，做出決策之后,，任何人可以駁回，而且不能批評(píng)與解雇,，不然,，就不是以人為本，就不是尊重個(gè)人,。

    3.追求卓越：IBM追求卓越的文化演變成產(chǎn)品研發(fā)周期長(zhǎng),，無(wú)休止的精益求精，許多在市場(chǎng)上已大行其道的技術(shù),，IBM早已開發(fā)出來(lái),，只不過(guò)是束之高閣。

    4.被動(dòng)挨打,，責(zé)任推卸：比如講,，郭士納談到市場(chǎng)份額下降得厲害的時(shí)候，下屬會(huì)講外部原因：“日立,、富士通以及Amdahl同類產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)比我們低30%——40%,。”,；郭士納繼續(xù)問(wèn)：“那為什么我們不降低價(jià)格,，以避免他們像打鼓一樣的打擊我們呢？”而回答是“這會(huì)造成我們?cè)谧钚枰麧?rùn)的時(shí)候喪失大量收入和利潤(rùn),?！?

    5.人多為患，機(jī)構(gòu)僵化：在IBM每個(gè)級(jí)別的部門都存在冗員問(wèn)題,。其權(quán)力結(jié)構(gòu)非常僵化,，人員流動(dòng)困難。

    6.系統(tǒng)紛立,，各行其是：僅在歐洲,，IBM就擁有142個(gè)不同的財(cái)務(wù)體系。當(dāng)時(shí),，IBM擁有128個(gè)首席信息官（現(xiàn)在,，IBM只有一個(gè)）,；IBM共有339種不同的客戶滿意度調(diào)查。

    7.合作困難,，互相傾軋：郭士納初到IBM時(shí),，就發(fā)現(xiàn)IBM的一個(gè)硬件事業(yè)部，在沒(méi)有事先通知公司的軟件事業(yè)部的情況下,，就和Oracle公司——IBM的一個(gè)軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手私自簽訂了合約,。IBM的產(chǎn)品銷售人員向來(lái)就有互相之間爭(zhēng)奪客戶傳統(tǒng)，他們通常會(huì)詆毀IBM的其他產(chǎn)品,。

8.官僚割據(jù),，執(zhí)行不力：郭士納偶然發(fā)現(xiàn)，歐洲區(qū)的員工收不到他定期寄發(fā)給全世界的IBM員工的電子郵件,。原來(lái)是歐洲區(qū)的總負(fù)責(zé)人攔截了發(fā)送的信息,。當(dāng)郭士納問(wèn)他原因時(shí)，他的回答很簡(jiǎn)單：“那些信息對(duì)我的員工不適合,?！?另一個(gè)方面，IBM的高級(jí)經(jīng)理經(jīng)常都是主持人,，是一個(gè)頭銜,，而不是一個(gè)行動(dòng)者。他們把工作組織安排下去,，然后就等著這些工作完成以后對(duì)其進(jìn)行審查,。而不是深挖細(xì)節(jié)、致力于解決問(wèn)題,，以及身先士卒,。

就是這樣一種情況，巨額虧損,，士氣低迷,，內(nèi)耗嚴(yán)重，執(zhí)行不力,，郭士納如何在短短的1年內(nèi)扭虧,，而三年后完成了天翻地覆的轉(zhuǎn)型呢？我根據(jù)郭士納的自傳《大象也能跳舞》,，盡量從時(shí)間的順序,，去理清郭士納的變革思路與脈絡(luò)。

總的來(lái)講,，郭士納大體上是按照以下步驟和思路進(jìn)行變革的： 1,、明確原則 ；2、釋放信號(hào) ,；3,、明確定位；4,、機(jī)制轉(zhuǎn)變 ,；5、主題變革 ,；6,、領(lǐng)導(dǎo)建設(shè) ；7,、完成轉(zhuǎn)型,。

（一）明確原則

    郭士納1993年4月1日正式宣布就職,，但在剛進(jìn)入IBM不久,，1993年3月25日，他召開了各國(guó)運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理電話會(huì)議,，闡述自己想法,，首次明確了自己經(jīng)營(yíng)管理的原則，并安排了一項(xiàng)任務(wù),，他在會(huì)上闡述的主要內(nèi)容如下：

要有使命感,；要精兵簡(jiǎn)政；對(duì)分化戰(zhàn)略的懷疑,；員工士氣問(wèn)題,；他的管理哲學(xué)；5個(gè)剛上任90天中的優(yōu)先性任務(wù),；分配了一項(xiàng)任務(wù)——每個(gè)分公司負(fù)責(zé)人要交給他一份10頁(yè)紙的報(bào)告,，報(bào)告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類,、競(jìng)爭(zhēng)力分析,、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況,、長(zhǎng)期和短期的關(guān)鍵問(wèn)題以及1993年-1994年的發(fā)展前景,，并要求所有的人描述對(duì)IBM公司的總體看法，客戶關(guān)系,，銷售業(yè)績(jī),，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期短期商業(yè)戰(zhàn)略,。

郭士納闡述的管理哲學(xué)是：

1.按原則,，而不是按程序管理；

2.市場(chǎng)決定我們的一切行為；

3.我是一個(gè)深信質(zhì)量,、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃,、團(tuán)隊(duì)合作、績(jī)效工資和商業(yè)道德責(zé)任的人,；

4.渴求那些解決問(wèn)題并能幫助同事解決問(wèn)題的人,，開除政客式的人；

5.我將致力于戰(zhàn)略的制定,，執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了,，只要以非正式的方式讓我知道有關(guān)信息，但不要隱瞞壞消息,，不要撒謊,，要在生產(chǎn)線以外解決問(wèn)題，不要帶到生產(chǎn)線,；

6.動(dòng)作要快,，不要怕犯錯(cuò)誤，即使犯錯(cuò),，也要因是快犯錯(cuò),；

7.我很少有等級(jí)觀念，只要有助于解決問(wèn)題,，大家可以一起商量,，坦率，直截了當(dāng)?shù)慕涣鳎?/span>

8.我對(duì)技術(shù)不精通,，可以學(xué)習(xí),，但不要指望我成為技術(shù)專家。

    到1993年9月,，郭士納進(jìn)一步起草了8個(gè)原則,，以電子郵件發(fā)給全體員工：

   1.市場(chǎng)是我們一切行動(dòng)的原動(dòng)力；

    2.從本質(zhì)上說(shuō),，我們是一家科技公司,，一家追求高品質(zhì)的科技公司；

    3.我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn),，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值,；

    4.我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣,，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力,；

    5.決不要忽視戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃；

    6.我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感,；

    7.杰出的和有奉獻(xiàn)精神的員工將無(wú)所不能,，特別是當(dāng)他們團(tuán)結(jié)在一起作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)開展工作時(shí)更是如此,；

8.我們將關(guān)注所有與共的需要以及我們的業(yè)務(wù)的一開展的所有社區(qū)的需要。

這也是前文談到的,，也是“想清楚”的一種方式——我們應(yīng)按何種指導(dǎo)思想去行動(dòng),，才能成功。

（二）釋放信號(hào)

緊接著,，郭士納做了幾件事情,，向整個(gè)IBM傳達(dá)了強(qiáng)烈的變革信號(hào)：

實(shí)施“熱烈擁抱計(jì)劃”： 50名高級(jí)經(jīng)理中每個(gè)人都要在未來(lái)的3個(gè)月內(nèi)至少拜訪5個(gè)最大客戶中的一個(gè)。他們的直接下屬也是如此,。每一次拜訪活動(dòng)中能夠遞交1-2頁(yè)的報(bào)告,，可以直接交給郭士納，或交給解決問(wèn)題的人,。這傳達(dá)了“服務(wù)客戶”的理念,。

93年4月末，撤銷管理委員會(huì)：這是IBM典型的官僚結(jié)構(gòu)象征,，由資深,、高級(jí)別的管理者組成，管理委員會(huì)履行一些審核功能,，但又無(wú)法審核,，就是一個(gè)橡皮圖章的官僚機(jī)構(gòu),。我想郭士納想向IBM人傳達(dá)責(zé)任,、效率、快速的導(dǎo)向,。

93年6月,，成立市場(chǎng)營(yíng)銷部：建立市場(chǎng)營(yíng)銷功能，同時(shí)傳達(dá)了對(duì)市場(chǎng),、對(duì)競(jìng)爭(zhēng),、對(duì)客戶的重視。

（三）明確定位

93年7月,，作了4個(gè)關(guān)鍵性決策：

1.保持公司的完整性（在虧損的背景下,，大多數(shù)人主張將IBM分拆，郭士納認(rèn)為綜合性恰恰是IBM的優(yōu)勢(shì),，要保持其完整性,，由此衍生出“整體解決方案提供商”的定位）；

2.根本改變公司的經(jīng)濟(jì)模式（減少分紅,，削減開支）,；

3.再造商業(yè)模式；

4.出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn),。

（四）機(jī)制轉(zhuǎn)變

    1993年,，進(jìn)行薪酬績(jī)效改革,，建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向浮動(dòng)的考核激勵(lì)體系。

    IBM原有的薪酬績(jī)效：大家收入差距小,，固定獎(jiǎng)金,，豐厚的津貼，目標(biāo)以內(nèi)部標(biāo)桿為導(dǎo)向,。

    改革后的薪酬績(jī)效體系：根據(jù)績(jī)效拉開差距,，根據(jù)績(jī)效發(fā)放獎(jiǎng)金，取消大量的津貼,，目標(biāo)以外部競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向,。后面為了減少內(nèi)部不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化協(xié)同,，將整體的業(yè)績(jī)作為一個(gè)很大的比重,，作為對(duì)各事業(yè)部績(jī)效考核的一部分。

（五）主題變革

基于“整體解決方案提供商” ,，IBM需要強(qiáng)化協(xié)同,，基于競(jìng)爭(zhēng)和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，IBM需要極大的提升效率,。因此,，在管理變革方面，郭士納又發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)全面業(yè)務(wù)流程再造的主題變革活動(dòng),。他物色到了一位合適而出色的人選——杰里約克來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)變革——這是一場(chǎng)自上而下的全面業(yè)務(wù)流程再造,，不是循序漸進(jìn)，而是全面進(jìn)攻,。在任何一個(gè)特定時(shí)期,，都會(huì)有60多個(gè)重大再造項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行。

這場(chǎng)再造活動(dòng),，主要集中在11大領(lǐng)域：前六大與外部關(guān)系的領(lǐng)域?yàn)楹诵膯?dòng)領(lǐng)域——硬件開發(fā),、軟件開發(fā)（后合并為產(chǎn)品開發(fā)部）、執(zhí)行,、整體供應(yīng)鏈,、客戶關(guān)系管理以及服務(wù)，后五大領(lǐng)域?yàn)閮?nèi)部管理——人力資源,、采購(gòu),、財(cái)務(wù)、不動(dòng)產(chǎn)以及信息技術(shù),。

（六）領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)

    在郭士納迫在眉睫的問(wèn)題處理之后,，到1993年底，郭士納將注意力放到了領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)方面來(lái)——團(tuán)隊(duì)建設(shè),、高層管理班子以及董事會(huì)建設(shè),。

    1993年11月,，郭士納創(chuàng)建了一個(gè)“公司執(zhí)行委員會(huì)”（四月底廢除了管理委員會(huì)）：不能接受解決問(wèn)題的委托，不能行使代表權(quán)或者為業(yè)務(wù)部門代作決策,，只關(guān)注跨部門的政策問(wèn)題,。

建立新的董事會(huì)：原有18位，其中4位是前任主要領(lǐng)導(dǎo),，自己提出辭呈,，到1994年底，完成董事會(huì)改造,，變成12名董事,，內(nèi)部就郭士納1人，其中8位是原來(lái)的董事,，但都是新近1年左右進(jìn)來(lái),。從而形成了有力、投入,、有效的治理,。

    到1994年，他明確闡述了行為變革要求：

    公司自己推出產(chǎn)品——以客戶為導(dǎo)向（根據(jù)客戶的要求推出產(chǎn)品）

    以公司自己的方式行事——以客戶的方式行事（為客戶提供真正的服務(wù)）

    道德式管理——成功導(dǎo)向型管理

    將決策建立在秘聞和神話的基礎(chǔ)上——將決策建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上

    以關(guān)系為導(dǎo)向——以績(jī)效和標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向

    一言堂（政策性統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）——百花齊放,，百家爭(zhēng)鳴

    對(duì)人不對(duì)事——對(duì)事不對(duì)人（詢問(wèn)為何,，而不是為誰(shuí)）

    良好的愿望甚至比良好的行動(dòng)更重要——職責(zé)明確（總是能夠解決難題）

    美國(guó)總部占主導(dǎo)——全球共享

    規(guī)則導(dǎo)向型——原則導(dǎo)向型

    只注重我的價(jià)值（個(gè)人主義）——注重我們的價(jià)值（集體主義）

    分析停頓（追求百分之百的完美）——有緊迫感的決策與行動(dòng)（只要有百分之八十的把握）

    組織中缺乏創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型組織

    平衡式資金投入——重點(diǎn)式資金投入

    1994年又建立領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)：

1、對(duì)贏得市場(chǎng)的專注——對(duì)客戶的洞察力,；創(chuàng)新的思考,；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。

2,、快速執(zhí)行的能力——團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),；直言不諱,；團(tuán)隊(duì)精神,；決斷力。

3,、持續(xù)的動(dòng)能——培養(yǎng)組織能力,；教導(dǎo)/培養(yǎng)；工作奉獻(xiàn)度,。

4.核心特質(zhì)——對(duì)業(yè)務(wù)的熱誠(chéng),。

    所有領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)三天，并制定提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的個(gè)人規(guī)劃,。

    1994年下半年,，又簡(jiǎn)化領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

    1.必勝：市場(chǎng)——競(jìng)爭(zhēng)——贏

    2.速度：快速而有效

    3.團(tuán)隊(duì)：演變成公司新的績(jī)效系統(tǒng),，作為年度規(guī)劃的一部分,，所有IBM員工都要圍繞這3個(gè)方面制定“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾書”,。

    1995年2月，成立“領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)”,。該集團(tuán)的首要任務(wù)就是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)與改革,。

    集團(tuán)成員每年都要有幾天集聚在一起，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題,，和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問(wèn)題,。

    成員資格并不建立在職稱與頭銜基礎(chǔ)上，而是建立在變革的基礎(chǔ)上,。

    規(guī)模不超過(guò)三百人,。

    成員沒(méi)有終身制，每年都有優(yōu)勝劣汰,。

（七）完成轉(zhuǎn)型

在上述管理變革的同時(shí),，業(yè)務(wù)變革也在進(jìn)行。1994年,，郭士納描述新的業(yè)務(wù)模式：

1.技術(shù)主導(dǎo)型企業(yè)向服務(wù)主導(dǎo)型企業(yè)轉(zhuǎn)型,；

2.獨(dú)立計(jì)算模式向網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算模式轉(zhuǎn)型。

    郭士納并發(fā)動(dòng)電子商務(wù)戰(zhàn)略——“登月計(jì)劃”：

1995,、1996年,，招聘軟件專業(yè)銷售人員5000名；軟件重寫活動(dòng),，不僅實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化,，而且能夠在太陽(yáng)微系統(tǒng)公司、惠普公司,、微軟公司以及其他公司的平臺(tái)上工作,。1995年，購(gòu)并蓮花軟件公司,，1996年,，購(gòu)并智能管理軟件公司。

1995年,，支撐戰(zhàn)略,，進(jìn)行組織模式變革：

開始實(shí)行全球性機(jī)構(gòu)改革，改變區(qū)域管理模式,，打破地區(qū)分割各自為政,，實(shí)行垂直管理模式，建立11個(gè)行業(yè)集團(tuán)（例如：銀行,、政府,、保險(xiǎn)、商品流通,、制造業(yè)等）和1個(gè)涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán),。

    1997年,，所有的轉(zhuǎn)型完成。