幾乎每個(gè)人都相信“失敗是成功之母”,，但是我還要再補(bǔ)充一句話：“成功是失敗之父,。”
失敗是成功之母,，成功是失敗之父,。很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn),，有了很多認(rèn)識(shí),，而這些認(rèn)識(shí)恰恰可能阻礙未來(lái)的創(chuàng)新突破，成為一個(gè)巨大的包袱,，而不是資產(chǎn),。這里最典型的案例就是柯達(dá)彩色膠卷。
柯達(dá)公司收購(gòu)了中國(guó)福建公元,，包括樂(lè)凱膠卷等幾乎全行業(yè)感光膠卷企業(yè),，當(dāng)時(shí)很多人都講“外資狼來(lái)了，這個(gè)便宜讓外商占了”,。
今天回過(guò)頭來(lái)看,，我們要感謝柯達(dá)，把這些巨大的包袱都抱走了，如今,，感光膠卷行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況非常困難,。為什么非常困難？因?yàn)榻裉煲呀?jīng)進(jìn)入了數(shù)碼相機(jī)時(shí)代,，柯達(dá)公司作為數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的發(fā)明者之一,，卻并未及時(shí)進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域，導(dǎo)致前幾年虧損達(dá)到10億美元以上,?？逻_(dá)公司每年依然有數(shù)萬(wàn)項(xiàng)技術(shù)專利，這樣的技術(shù)專利規(guī)模,，中國(guó)幾乎沒(méi)有企業(yè)可以與之相比,。但恰恰是這樣一個(gè)技術(shù)發(fā)明者，卻陷入了虧損的狀態(tài),，這就應(yīng)驗(yàn)了我們前面所講的,，一項(xiàng)技術(shù)如果沒(méi)有商業(yè)化運(yùn)用的話，它就沒(méi)有價(jià)值,?？逻_(dá)公司陷入虧損狀態(tài),，正因?yàn)樗e(cuò)誤判斷了“感光膠卷向數(shù)碼相機(jī)”轉(zhuǎn)變的速度,。
柯達(dá)公司總裁曾經(jīng)有過(guò)一句非常有名的話：“我左腳踩在創(chuàng)新的油門(mén)之上，右腳踩在傳統(tǒng)的剎車(chē)之上,，我一會(huì)兒踩剎車(chē),，一會(huì)兒踩油門(mén)，我也不知道我該怎么辦了,?！焙芏嘧x者想必看后覺(jué)得非常可笑,，但我們想想自己,，甚至還不如虧損后的柯達(dá)，柯達(dá)公司還不時(shí)地在踩油門(mén),，只不過(guò)時(shí)不時(shí)地回來(lái)踩剎車(chē),。而我們絕大多數(shù)企業(yè)，在絕大多數(shù)的時(shí)候,，牢牢地把這只腳踩在剎車(chē)板上,，基本上不踩創(chuàng)新的油門(mén)，甚至我們的雙腳已經(jīng)在剎車(chē)板上固定了,?？逻_(dá)的慘痛教訓(xùn)給我們一個(gè)很大的啟發(fā)，轉(zhuǎn)變落后于時(shí)代必然付出沉重的代價(jià),，無(wú)論你的企業(yè)過(guò)去多么優(yōu)秀,，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變時(shí),，你也必須進(jìn)行變化，否則你將是最先被淘汰的企業(yè),。
柯達(dá)公司折戟于數(shù)碼相機(jī)時(shí)代,，那么，誰(shuí)是當(dāng)今世界最大的數(shù)碼相機(jī)公司呢,？
讀者的腦海想必立刻浮現(xiàn)出索尼,、佳能、松下等大家非常熟悉的相機(jī)公司,，但是非常遺憾,，這些答案都是錯(cuò)誤的。那么,，現(xiàn)在全世界最大的數(shù)碼相機(jī)公司到底是誰(shuí)呢,？
答案是諾基亞。因?yàn)橹Z基亞超過(guò)60%的全球手機(jī)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)配備了數(shù)碼相機(jī)的功能,，標(biāo)準(zhǔn)配置可以達(dá)到500萬(wàn)像素甚至800萬(wàn)像素,。而這個(gè)像素標(biāo)準(zhǔn)在兩年前還被認(rèn)為是高檔數(shù)碼相機(jī)的配置。今天,，手機(jī)不再是手機(jī),，手機(jī)已經(jīng)成了“移動(dòng)多媒體終端”。所以,，從傳統(tǒng)膠卷到數(shù)碼相機(jī),，再到移動(dòng)多媒體終端，在短短的5年之內(nèi),，世界已經(jīng)完成了如此巨大的跨越式改變,。
今天這種變化的速度，已經(jīng)是X倍速變化的時(shí)代,?；萜罩袊?guó)公司前總裁孫振耀先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“唯一不變的是變化”，當(dāng)他10年前講這句話時(shí),，大家覺(jué)得惠普公司的理念就是不一樣,，水平就是高。今天,，這句話已經(jīng)變成了家常便飯,，并不是惠普公司落后了，而是中國(guó)在以飛快的速度發(fā)展,。兩年前看到一篇文章提到中國(guó)正在進(jìn)入一個(gè)倍速變化的時(shí)代,，而兩個(gè)月前看到一個(gè)最新的提法，這是一個(gè)X倍速變化的時(shí)代。
中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)在2009年一季度一躍成為全球最大的市場(chǎng),，原定我們預(yù)測(cè)達(dá)到這個(gè)市場(chǎng)地位大概需要到2015～2020年,。金融危機(jī)一來(lái)，美國(guó)的汽車(chē)銷量下滑30%～40%,，而中國(guó)汽車(chē)銷量在各方面力量作用下,，竟然在金融危機(jī)中逆勢(shì)上漲20%～30%，一邊是大漲一邊是大跌,，冰火兩重天,，中國(guó)汽車(chē)銷量竟然提前10年成為世界第一。中國(guó)的各行各業(yè)都在世界領(lǐng)域扮演了越來(lái)越重要的角色,，而金融危機(jī)的到來(lái)加速了這種全球范圍洗牌的程度,，中國(guó)企業(yè)在加速國(guó)際化，而國(guó)際企業(yè)更將中國(guó)市場(chǎng)視為救命稻草或者發(fā)展機(jī)遇,。無(wú)疑,，中國(guó)的企業(yè)正在迎來(lái)一個(gè)X倍速變化的時(shí)代，一個(gè)加速變化的時(shí)代,。試想,，如果我們不能迅速地應(yīng)對(duì)變化，企業(yè)的利潤(rùn)將迅速化為烏有,，就連柯達(dá)這樣的超級(jí)大公司都迅速陷入虧損的被動(dòng)局面,，更何況我們的中小企業(yè)呢？
柯達(dá)公司膠卷業(yè)務(wù)曾經(jīng)被認(rèn)為是搶錢(qián)的買(mǎi)賣(mài),，是跟印美鈔一樣的暴利生意,，讀者回想一下,，柯達(dá)彩色膠卷一盒的銷售價(jià)格是16～22元,，而生產(chǎn)成本才幾毛錢(qián)，分?jǐn)偟粞邪l(fā)成本和推廣成本后,，利潤(rùn)驚人,。但是，問(wèn)題來(lái)了,，數(shù)碼相機(jī)橫空出世,，迅速占據(jù)了消費(fèi)者的心智空間，幾乎在一兩年之間,，人們就再也不用膠卷了,，一個(gè)巨大的市場(chǎng)幾乎煙消云散了，柯達(dá)公司也從天堂掉到了人間,，甚至是掉進(jìn)了地獄,。所以，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大改變時(shí)，企業(yè)必須迅速應(yīng)對(duì)變化,，否則可能就是萬(wàn)劫不復(fù),。因此，企業(yè)過(guò)去所謂的成功經(jīng)驗(yàn)往往容易變成企業(yè)創(chuàng)新突破的“包袱”,，而外部環(huán)境一變,，很多企業(yè)就變成“恐龍”了。中國(guó)經(jīng)濟(jì)變化的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)外市場(chǎng),，我們?cè)趲资昃鸵咄陣?guó)外市場(chǎng)近百年的歷史,，這種迅猛的變化給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了巨大的商機(jī)，更是艱巨的挑戰(zhàn),。
面對(duì)迅猛的變化,，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展只有走創(chuàng)新道路，而在創(chuàng)新的過(guò)程中,，每個(gè)人的成見(jiàn),、每個(gè)人的理性、每個(gè)人的慣性,，往往都構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)新的障礙,。所謂的“理性”，時(shí)常就是創(chuàng)新最大的敵人,。創(chuàng)新最大的障礙是什么,？不是創(chuàng)新本身，而是你的思維與理念,，對(duì)于突破性的事物很多“有經(jīng)驗(yàn)的人”往往本能的反應(yīng)是認(rèn)為“不可能,，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法,，一旦你說(shuō)“我做不到”,，那么，創(chuàng)新就很困難了,，商業(yè)模式也很難突破了,。
因此，如果讀者對(duì)今天企業(yè)的現(xiàn)狀,、對(duì)自己個(gè)體的狀況,，存有深深的憂慮、諸多的困惑,，那么恭喜你,，因?yàn)檫@種不滿意與困惑，可能恰恰就是推動(dòng)你創(chuàng)新的動(dòng)力,。創(chuàng)新最大的敵人就是挺滿意,，自我感覺(jué)良好,。請(qǐng)記住，不滿意,、憂慮并不是一件壞事,，而“小富即安”、“自我滿足”是創(chuàng)新的天敵,。
創(chuàng)新商業(yè)模式,，首先就是要打破企業(yè)的慣性，要打破企業(yè)家思維的慣性,，今天我們企業(yè)的戰(zhàn)略,、我們的做法，并不是因?yàn)槟愣嗝凑_,，并不是因?yàn)槟愣嗝纯茖W(xué),，而往往僅僅是因?yàn)槟氵@么多年來(lái)一直這么做而已。
以最具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的3M公司來(lái)看,，3M創(chuàng)造性地實(shí)踐了一種永動(dòng)創(chuàng)新,、刺激進(jìn)步的機(jī)制，推動(dòng)了公司長(zhǎng)期持續(xù)良性的發(fā)展,。
例如3M公司非常有名也非常有特色的“15%規(guī)定”：該規(guī)定有著悠久的傳統(tǒng),，意在鼓勵(lì)科技人員最多把時(shí)間的15%用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃上。鼓勵(lì)未經(jīng)規(guī)劃,、可能意外變?yōu)槌晒Πl(fā)明的實(shí)驗(yàn)和變化,。正是這項(xiàng)“15%規(guī)定”孕育出了無(wú)數(shù)的3M科技發(fā)明，孕育出了無(wú)數(shù)的新興項(xiàng)目,，其中就包括3M被廣泛使用的“及時(shí)貼”,。
3M公司還有一項(xiàng)非常具有啟發(fā)意義的“25%規(guī)定”：要求每個(gè)部門(mén)前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)的營(yíng)收應(yīng)占年度總營(yíng)收的25%以上（從1993年起，比率提高到30%,，期間縮短為前4年）,。鼓勵(lì)繼續(xù)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（以1998年為例，3M公司106億美元的銷售額中有32%來(lái)自前5年推出的新產(chǎn)品）,。這就解決了眾多企業(yè)老產(chǎn)品吃老本,、新產(chǎn)品推出慢的弊端，為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青奠定了堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ),。
3M還有“進(jìn)步獎(jiǎng)”頒給負(fù)責(zé)在3M公司內(nèi)部取得創(chuàng)新事業(yè)成功的人，刺激內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神和冒險(xiǎn)精神,?！皠?chuàng)世紀(jì)獎(jiǎng)”則作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)投資基金分配給開(kāi)發(fā)原型及做市場(chǎng)試銷的研究人員，一筆最多給付5萬(wàn)美元,，支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神與試驗(yàn)新構(gòu)思,。
3M的創(chuàng)新人員擁有“自營(yíng)事業(yè)”的機(jī)會(huì)：3M人成功推出一種新產(chǎn)品后可以得到機(jī)會(huì)把這種產(chǎn)品視為自己的計(jì)劃,，由部門(mén)來(lái)經(jīng)營(yíng)（視產(chǎn)品銷售額水準(zhǔn)而定）以刺激內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神，由此,，3M鼓勵(lì)小型,、自主性部門(mén)與單位，1990年時(shí)有42個(gè)產(chǎn)品部門(mén),，每個(gè)部門(mén)平均年銷售額大約2億美元,；工廠的中等部門(mén)規(guī)模為115人，分布在全美40個(gè)州,，大多數(shù)設(shè)在小鎮(zhèn)上,。3M提倡“大公司內(nèi)有小公司”，借以刺激個(gè)人首創(chuàng)精神,。
相信讀者對(duì)3M的創(chuàng)新理念與刺激創(chuàng)新的機(jī)制留下了深刻的印象,。那么，中國(guó)的企業(yè)如何開(kāi)啟創(chuàng)新的大門(mén)呢,？創(chuàng)新當(dāng)中最大的秘訣是什么呢,？
