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與企業(yè)界的朋友們在一起討論管理的問題,，常常感受到一些認(rèn)知的困難,，這些困難使得我不得不檢討和重新審視：是不是對于規(guī)律性的認(rèn)識不足夠？是不是沒有把握最基本的內(nèi)涵,？是不是沒有了“初心”而忘了“為什么出發(fā)”,？回答這些問題的一個途徑，在我看來是回歸經(jīng)典著作,，通過對于核心概念和基本知識的理解,，去尋找發(fā)展中規(guī)律性的認(rèn)識,，來生成我們的心智與能力。 “春暖花開”將連續(xù)7周精編連載《我讀管理經(jīng)典》的全部內(nèi)容,，以饗讀者,。今日為大家?guī)砦髅珊桶图{德著作的品讀感悟。 人際關(guān)系中關(guān)鍵活動是激勵人20世紀(jì)20年代前后,，隨著工人的覺醒和工會能力的提升,，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇以及科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，使得單純應(yīng)用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人,，以達(dá)到提高生產(chǎn)率和增加利潤的目的,。在這種情況下，一些學(xué)者開始從生理學(xué),、心理學(xué)等角度進(jìn)行提高生產(chǎn)率的研究,，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實驗就是“霍桑實驗”。 在霍桑實驗的基礎(chǔ)上,，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明的人類問題》一書,，正式創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，第一次涉及了影響員工生產(chǎn)積極性的社會與心理方面的因素,，探討了人際關(guān)系因素在生產(chǎn)與管理中的作用,。1945年，梅奧又出版了《工業(yè)文明的社會問題》一書,，進(jìn)一步闡述了他的觀點,。 對于梅奧的觀點，我試圖簡單做個概括,，得出以下6點他的主張：
在這6點主張中,，梅奧緊緊圍繞人如何發(fā)揮作用這個角度展開討論并提出自己的看法，我們今天所強(qiáng)調(diào)的“以人為本”也是梅奧人際關(guān)系理論的核心思想,，從梅奧開始,，管理注重人的因素超越了設(shè)備的因素。 常常有人問我什么樣的管理是好的管理,，梅奧已經(jīng)給過答案：透過集體既能滿足個人需求,，又能實現(xiàn)組織目標(biāo)。 管理需要平衡這個構(gòu)面,，不能夠只關(guān)注組織目標(biāo)而忽略了個人的需求,，也不能夠只強(qiáng)調(diào)個人需求而傷害組織目標(biāo)，只有兩者都能夠得到同等關(guān)注并實現(xiàn)雙方的目標(biāo),，管理才能夠有效,。因此,，能夠讓組織目標(biāo)和個人目標(biāo)合而為一的管理就是好的管理。 如何有效激發(fā)員工工作積極性如何真正有效激勵員工,？這個問題激發(fā)了弗雷德里克·赫茨伯格的關(guān)注,，赫茨伯格調(diào)查征詢了匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機(jī)構(gòu)的200多位工程師、會計師,。據(jù)此,，他提出了著名的“激勵－保健因素理論”，即“雙因素理論”,。這個理論的提出,，可以讓人們從外在需要、內(nèi)在需要的區(qū)分及兩者在調(diào)動人的積極性方面起著不同作用的角度,，探討如何更有效地激發(fā)員工的工作積極性,。 保健因素是影響員工積極性的外在因素，如公司的政策和行政管理,，工資水平,、工作環(huán)境、勞動保護(hù),、人際關(guān)系,、個人的生活、職務(wù)和職位,、工作的安全感,。這類因素處理不好就會引發(fā)員工的工作不滿情緒，處理得好就可預(yù)防和消除工作中的不滿情緒,。但是保健因素有一個最大的特點,，就是不起激勵作用，只能夠起到保持員工的積極性,，降低員工不滿的情緒,，維持工作現(xiàn)狀的作用。 激勵因素是影響員工積極性的內(nèi)在因素,，它主要包括以下內(nèi)容：1,、工作上的成就感。2,、工作中被認(rèn)可的程度和獲得贊賞,。3、工作本身的挑戰(zhàn)和興趣,。4,、工作職務(wù)上的責(zé)任感。5,、工作中的發(fā)展前途,。6,、個人晉升的機(jī)會。這類因素的滿足,，往往能夠給員工帶來極大的推動力,，產(chǎn)生工作的滿足感，激發(fā)出工作的熱情,，從而能夠充分,、持久和有效地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)出更高的工作績效,。 赫茨伯格的雙因素理論給予管理者的啟示是非常重要的,，我把它概括為三個認(rèn)識： 第一、保健因素不會帶來滿足感,，只能降低不滿,。 第二、激勵因素會帶來滿足感,。激勵因素是一種內(nèi)在的激勵,，更多的來源于激勵所激發(fā)出來的業(yè)績、成就感和責(zé)任感,。 第三,、在實際工作中，保健因素和激勵因素都需要使用,，但是使用保健因素時,，一定要確保員工獲得的保健因素，只能夠不斷的提升而不能下降,，一旦下降,，員工的不滿會大幅度提升；使用激勵因素時,，要確保不斷調(diào)整激勵幅度,。使其與業(yè)績掛鉤，可以升也可以降,，這樣才可能起到激勵的作用,。 上面是理論認(rèn)知層面的理解，在現(xiàn)實工作中,，我們則需要特別關(guān)注這樣一些事實：
人的潛能和價值美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（Abrahanm Maslow）在1943年出版的《人類激勵理論》一書中,，首次提出了“需要層次理論”,。馬斯洛認(rèn)為，人類需要可以大致分為生理需要,、安全需要,、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要,，并且它們是由低級到高級逐級形成和發(fā)展的,。 馬斯洛的需要層次理論在管理學(xué)領(lǐng)域的地位和影響不需要我多做描述，我所感興趣的是,，人們對于馬斯洛需要層級理論的理解比較多停留在關(guān)注需要層次本身,，并沒有關(guān)注到馬斯洛希望人們理解需要層次之后所要展示的意義。在我看來馬斯洛需要層次理論中,，最具價值的地方就是他所關(guān)注的方向：人的潛能與價值,。 管理者都清楚，激勵在組織管理中是一個不可或缺的技能,，也是個體行為研究的核心內(nèi)容,，激勵與員工的工作行為，工作業(yè)績和個人的滿意程度有著直接相關(guān)的關(guān)系,。一個人的工作績效是由三個關(guān)鍵因素決定：個人的能力,、工作環(huán)境、激勵,。從這個意義上講,，激勵的重要性非常明顯，可以清楚地看到激勵直接關(guān)乎到人的價值,，這也正是馬斯洛所關(guān)注的方向,。只有人的需要潛能被發(fā)揮出來，人才會創(chuàng)造價值,，而激勵才發(fā)揮作用,。 管理者的問題出在：割裂了個人潛能和激勵之間的正向關(guān)系，沒有了解到人的潛能是需要激發(fā)而不是自然而然產(chǎn)生的,，更加沒有了解到個人需要的滿足一方面決定人們工作的積極性,，另外一方面也決定人們的創(chuàng)造性。不能夠這樣去理解和認(rèn)識人的潛能與激勵的關(guān)系,，就無法真正獲得激勵的效用,。 馬斯洛需要層次理論還提醒我們一個需要注意的問題，就是前面我提到的第五點：未被滿足的低層次需要,，最具有影響力,，管理者往往忽略了這一點。很多管理人員都會認(rèn)為，每一個人都希望得到更高層次需要的滿足,，這一點似乎是對的,，但是必須了解到，大部分人對低層次需要的滿足看得會更重一些,。 研讀馬斯洛需求層次理論,，可以讓人們理解人的潛能的無限性，這個理論也同時解決了潛能和價值之間的關(guān)系問題,，這正是這個理論的真實意義所在,，我很也高興自己能夠在這本書的閱讀中，感受和理會了這層深意并能夠在實踐中運用,。 （責(zé)任編輯：袁璐） |
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