“助理這種可有可無的崗位,，有什么資格談績效,？”沖擊力十足的觀點，配合李總盛氣凌人的語氣,，怎么聽都不是個味,！

“話不能這么說吧，如果真覺得助理崗位沒什么作用,，干脆撤掉好了,，”有人賭氣般地提議到。

 “助理崗位看著不起眼,，但卻充當著統(tǒng)計,、客服的角色，如果沒有他們默默的付出,，我們怎么能抽身與大客戶周旋,？”

“從現(xiàn)階段來看，助理的作用的確有限,，但從長遠來講,，助理的成長空間很大，我不也是從助理成長起來的嗎,？”市場五部的主任現(xiàn)身說法,。

看大家僵持不下，董事長波瀾不驚地看向我這邊：“馬總,，談談你的看法吧,。”

　　 “當初設置這個崗位,，我們的初衷是為了將各位負責人從繁雜的事務中解放出來,。助理的工作職責也從訂機票、打掃衛(wèi)生,、業(yè)務接待等豐富到統(tǒng)計數(shù)據(jù),、整理客戶檔案、處理客戶投訴……但是，隨著公司部門架構(gòu)的完善,，運營的快速發(fā)展,，目前助理的很多職責與客服部、統(tǒng)計部等都有沖突,。因此,，助理的崗位職責必須重新定位。

接下來的重頭戲就是助理的績效了。

　　財務當?shù)赖臅r候,，助理的績效是這么定的：用營業(yè)利潤*提成比例/總?cè)藬?shù)*分配系數(shù),，然后再按實際出勤核發(fā)績效。這個績效方案的出發(fā)點是控制成本,，讓收入成本與每個人息息相關,。因為都是員工序列,，助理的分配系數(shù)同會計,、出納、保安,、司機的完全一致,，并且因為受公司利潤的影響，導致績效像過山車般忽高忽低,。

　　實行新績效的前幾個月,，每次多了少了十幾塊錢，大家都很關注,，但因為收入成本完全不是助理能左右的,；時間久了，大家都麻木了,，績效高了低了幾乎都沒了什么聲音,。

　　風水輪流轉(zhuǎn)，新來的人資經(jīng)理認為這樣的績效太離譜,，力排眾議,，采用KPI關鍵績效指標法,，制度、流程,、表格等,，看得人眼花繚亂；確定重點,、分解KPI,、評定標準、審核關鍵指標,，聽上去似乎有那么點道理,。

　　可現(xiàn)實是殘酷的，第一個月的考核結(jié)果讓人資經(jīng)理措手不及----出現(xiàn)了三個滿分,！人資經(jīng)理在原有基礎上增加了強制排序法,，依然無濟于事。在五個人里強制排序,，顯然不那么符合實際,。助理逐漸從原來的配合變成了內(nèi)耗，這顯然不是領導想要的結(jié)果,。一個績效搞得人資經(jīng)理信心全無,，最終選擇了激流勇退。

　　運營總監(jiān)李總到位,，提出將助理與部門主任業(yè)績捆綁,，按工作量和收入進行考核。原本這樣的方案更有利于助理與部門主任的配合,，但卻打破了原本的工作模式,。原來有助理休息了，其他助理會共同分擔他的工作,，現(xiàn)在一對一捆綁,，沒了配合，人員不足的弊端立刻顯露了出來,。

　　于是,，李總提出機動助理的概念，可以拿平均績效,，但這并沒有解決根本：各個主任所在的區(qū)域不同,，所處階段不同，業(yè)績差異自然很大,，這直接拉大了助理收入的差距,。后來，李總在此方案的基礎上提出部門績效的概念，即將所有助理的績效匯總,，按照KPI得分進行二次分配,。看上去很美好,，但助理集體拒絕這樣的績效方案,。

　　助理的績效到底該怎么定？看似可有可無的助理,，卻肩負著接待,、客服、統(tǒng)計,、銷售等工作,，如果面面俱到的去考核，無疑是讓他們戴著枷鎖跳舞,?？冃Э己似鋵嵤且环N方向的指引，指標過多,，只會讓大家無所適從,。　　

　　對于老客戶的開發(fā)和新客戶的維護,，助理都很用心,，而滿意度的高低直接影響自身的績效和新客戶的二次消費，自然是他們關注的重點,；工作量這個指標,，主要是保持他們收入的穩(wěn)定性。

　　兩個月后,，新績效方案已經(jīng)發(fā)揮出巨大的作用,。沒增加人員編制，沒費公司任何成本,，助理們創(chuàng)造出超百萬的銷售額,，提成更是拿到手軟，但沒有人有異議,，因為這是他們該得的,。

　　很多hr對于績效的認知，總是跳不出人資的范疇,，幾張看似無懈可擊的表,，在現(xiàn)實面前卻總是漏洞百出。有時候,，對于績效,，我們也需要一次華麗的冒險,，或許，這才是我們存在的價值吧,。