在當(dāng)前眾多的中小企業(yè)中,，人力資源管理多具有以下特征： 

1、多數(shù)沒有專門的HR部門,，都是和辦公室,、行政部門在一起。頂多是有一兩個(gè)人做人事性的工作,，行政工作是部門的主要事務(wù),。 

2、所做的人力資源工作基本是簡(jiǎn)單的被動(dòng)式的招聘（如果沒有人員的流動(dòng),，招聘工作也會(huì)很少,，而在餐飲娛樂、商貿(mào)等行業(yè)招聘工作相對(duì)較多）,、入職離職管理,、合同簽訂、考勤,、計(jì)算薪酬（有的公司在財(cái)務(wù)部門）,、繳納保險(xiǎn)等人事事務(wù)性的工作。 

3,、人力資源部門是純粹的后臺(tái)管理部門,，與業(yè)務(wù)等部門不形成支持關(guān)系，工作任務(wù)來源多　是老板的指令或業(yè)務(wù)部門的要求,。有什么指令或要求就做什么事,，倒也不浪費(fèi)。如果老板愛參加培訓(xùn),，喜歡什么新東西,，還會(huì)時(shí)不時(shí)帶來新的作法，但人力資源部門并不能過濾,、評(píng)估,，以給老板把關(guān)或建議，并起到推動(dòng)作用,。 

4,、負(fù)責(zé)人力資源的主管或者是每天忙于具體工作的純事務(wù)型，不具有面向企業(yè)目標(biāo)的全局性人力資源管理的推動(dòng)能力,，或者落入人力資源正確論的陷阱,，總想從正確的角度做系統(tǒng)的＂正規(guī)＂的工作，但由于不考慮實(shí)際問題與效果，而不受老板的重視,，處在尷尬的境地,。 

正因如此，中小企人力資源管理工作總是處在上也不是下也不是的境地,，老板看不到人力資源管理的重要性,，人力資源部門也無從下手，漸漸處在事務(wù)性,、被動(dòng)性的處境,。 

在這些問題上，HR人員首先不要抱怨老板不了解不重視,，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)是業(yè)務(wù)優(yōu)先,，生存和不斷的增長(zhǎng)永遠(yuǎn)是老板關(guān)注的重點(diǎn)。HR人員必須知道：要使人力資源管理發(fā)揮作用,，不能只從人力資源管理的正確性和重要性岀發(fā),，而要站在企業(yè)的長(zhǎng)短期目標(biāo)、制約業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問題等出發(fā)來思考如何從人力資源管理角度來解決問題,，預(yù)應(yīng)問題,，助力企業(yè)發(fā)展。 

中小企業(yè)的人力資源管理存在的主要矛盾和問題 

一般來說,，中小企業(yè)由于處在特定的發(fā)展階段,，在涉及的人力資源管理方面上往往存在以下主要矛盾與問題： 

1、由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)組織架構(gòu)不完整,，人力資源配置緊湊,，“人手”并不充裕，企業(yè)運(yùn)營(yíng)往往靠老板能力,，以及老板以前的熟人或幾個(gè)有能力的人,，這也造成人員兼職較多，效率會(huì)受到影響,，也易產(chǎn)生職責(zé)不清，甚至造成相互抱怨怨等情況,； 

2,、企業(yè)在剛創(chuàng)立時(shí)，由于條件等所限,，對(duì)招聘的人員不能有太多的要求,，而且數(shù)量也都會(huì)偏＂緊＂，因而在發(fā)展到一定階段時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)原有人員的能力和數(shù)量跟不上的現(xiàn)象,，需要從外部來招聘,，但由于中小企薪酬不高，又缺少有激勵(lì)性的薪酬制度和明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也不容易招來更有能力的人,。 

此外,，我和許多企業(yè)老板打過交道，由衷的感到老板都不善選人,，多很感性或隨性,。因此也造成外聘人員沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，有的甚至產(chǎn)生了新老員工的矛盾與沖突,，形成不良的后遺癥,，或者造成人員的重復(fù)流動(dòng)。 

3,、內(nèi)部制度,、流程等缺乏，工作隨意性強(qiáng),，好的地方是決策快,、行動(dòng)快，但也造成了不按規(guī)矩與制度,，沒有計(jì)劃,，充滿主觀、隨意的工作方式和組織文化,；而且容易形成一些特殊的更易獲得老板信賴的人群,，使得后來的人難以融入＂圈子＂，甚至形成對(duì)立,。 

4,、沒有建立以結(jié)果和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的激勵(lì)考核體系，考核基本上是與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲掛鉤,；薪酬機(jī)制也是隨意的,、粗線條的，一旦固定就很難下來,，且或者較低,，讓員工不能安心工作，甚至想＂淘地溝＂的門道,，或者迫于某些員工壓力,，一味提高而又沒有和工作結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致激勵(lì)作用喪失等等,。 

5,、不培訓(xùn)，不培養(yǎng)人,。其理由是不敢培養(yǎng),，否則一旦培養(yǎng)完就可能走了,。 

6、企業(yè)文化既有原形成的踏實(shí),、忠誠(chéng),、奉獻(xiàn)等文化特征，又有保守,、不開放,、甚至排斥外來思想的文化特征，因而可能阻礙企業(yè)的發(fā)展,。 

企業(yè)處在不同發(fā)展階段或規(guī)模時(shí),，其人力資源管理的重點(diǎn)內(nèi)容是不一樣的。這就特別要求不能不考慮企業(yè)的特定環(huán)境,、發(fā)展階段來做管理,，管理必須適應(yīng)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不能造成管理過度或無謂的管理成本,。 

因此,，中小企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵要點(diǎn)主要如下： 

1、必須建立和強(qiáng)化人力資源管理工作,，重點(diǎn)在確定人力資源管理的重點(diǎn)工作,，建立相關(guān)職能，不能造成職能缺失,； 

2,、建立基本的人力資源管理制度與流程，形成基本的制度,，特別是在底線性的操作性的制度上,，避免個(gè)人化的主觀行為影響，但不要過分追求所謂體系化,、標(biāo)準(zhǔn)化,，實(shí)用是第一位； 

3,、由于制度體系和平臺(tái)的不完善性,，要重視在內(nèi)部和外部選人，選對(duì)人是關(guān)鍵,，特別是具有潛質(zhì)而心態(tài)積極向上的,，因?yàn)樵谄髽I(yè)沒有形成組織體系且在成長(zhǎng)期時(shí)選擇＂正確的人＂很重要；在企業(yè)組織,、文化和基本團(tuán)隊(duì)已形成時(shí)，＂用人的文化與團(tuán)隊(duì)組合度＂更為重要,。所以,，建立和強(qiáng)化選人的流程和能力,，并建立人員進(jìn)入的機(jī)制入口非常重要； 

4,、應(yīng)從解決員工動(dòng)力開始,，員工的源動(dòng)力沒有解決，一切的管理都沒有意義,。員工的源動(dòng)力來自于夢(mèng)想,、收入、成長(zhǎng),、機(jī)會(huì),、認(rèn)同、文化等,，這些都是圍繞激發(fā)員工向善的力量,！因此要將企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，建立基于目標(biāo)與價(jià)值創(chuàng)造的激勵(lì)考核機(jī)制和平臺(tái),，設(shè)計(jì)好薪酬機(jī)制,特別是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,，不要讓員工因?yàn)殄X離職，并建立以結(jié)果導(dǎo)向的文化,； 

5,、重視領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的搭建和培養(yǎng)，形成約定的溝通機(jī)制,； 

6,、通過制度與激勵(lì)考核導(dǎo)向以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為引導(dǎo)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和文化建設(shè),建立基于合作與競(jìng)爭(zhēng)的管理機(jī)制,，以及積極向上的充滿正能量的文化氛圍,； 

7、有條件的話,，在崗位配置上可配置一定余量的人員考核,； 

8、建立內(nèi)部早晚會(huì)及周期性的內(nèi)部學(xué)習(xí)與分享會(huì)機(jī)制,，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流與問題解決,，促進(jìn)學(xué)習(xí)氛圍形成；對(duì)表現(xiàn)好的員工可外派培訓(xùn),，并進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)訓(xùn)等,。 

最后一點(diǎn)，中小企業(yè)在發(fā)展過程中要學(xué)會(huì)進(jìn)行預(yù)應(yīng)管理,，在厘清思路的前提下制定企業(yè)規(guī)劃,，并對(duì)人力資源管理相關(guān)的支撐性工作進(jìn)行預(yù)應(yīng)和準(zhǔn)備。 

     評(píng)論：任何部門的存在都是以價(jià)值為前提的,，人力資源部門的存在是其職能支撐的,，人力資源部門可以不存在,，但是其職能要存在企業(yè)中。

    *注：本觀點(diǎn)僅代表個(gè)人