繼申通,、圓通分別借殼艾迪西,、大楊創(chuàng)世，曲線搶占A股市場席位后,，民營快遞另一巨頭順豐也已確認(rèn)啟動A股上市,。

邁向“資本之爭”，可順豐似乎并沒有一份漂亮的成績單,。

早在2010年,，順豐就開始了全產(chǎn)業(yè)鏈化布局，幾年過去,，除了主營業(yè)務(wù)順豐速運保持核心競爭力外,，其它業(yè)務(wù)都幾乎淪落成了一段又一段的“故事”：

2010年,，順豐推出“順豐E商圈”，一年后,，又推出了面向中高端商務(wù)人士的送禮平臺“尊禮會”,，但兩者都不了了之;

2012年，順豐上線了第三個電商平臺“順豐優(yōu)選”,，主打生鮮食品,，然而1年后“順豐優(yōu)選”入駐天貓，表明順豐依然沒有找到作為平臺型電商的出路;

2014年,，順豐模仿“美國+日本”的“快遞+便利”模式,，開啟了社區(qū)O2O項目“順豐嘿客”，后升級為“順豐家”主攻生鮮,，但在門店無法維持盈虧平衡的尷尬境地里,，幾度陷入關(guān)店裁員風(fēng)波;

此外，從海淘到金融,，再到無人機,，到處都能看到順豐的影子。

順豐的業(yè)務(wù)拓展之路,，可謂是屢戰(zhàn)屢敗,，屢敗屢戰(zhàn)。讓人好奇的是,，作為中國快遞龍頭企業(yè),，順豐的多個項目中，為何沒有一個取得突破性成功?

“狼”來了

2010年,，順豐的銷售額達(dá)120億人民幣,，擁有8萬名員工，年平均增長率50%,，利潤率30%,。這些數(shù)字,，簡直就是王衛(wèi)的“話語權(quán)指數(shù)”,。

而硬幣的另一面，是順豐不得不面對的難題：

第一,，市場競爭激烈,。

快遞市場的激烈競爭，促使快遞價格不斷下調(diào),，另一邊又是航空燃油,、人力運營、倉儲地租等硬性支出成本的不斷上漲,，雙重擠壓下,，順豐的日子并不好過,。爆發(fā)后的順豐發(fā)展速度趨緩，利潤下降已是不爭的事實,。

快遞業(yè)本就屬于微利行業(yè),，國際最成功的快遞企業(yè)，其凈利潤也不過7%左右,。而當(dāng)時的順豐還處在快遞擴張期,，需要投入資金和力度都相對大，到2011年,，順豐的凈利潤甚至連1%都不到,，以什么來保證如此大攤子的開支?

第二，業(yè)務(wù)依賴于電商企業(yè),，卻遭電商企業(yè)搶食,。

于順豐本身而言，新巨頭的加入,，新秀的崛起,，都讓快遞這片江湖“暗藏殺機”。

阿里巴巴,、京東,、蘇寧云商等正通過自建物流體系的方式，降低對第三方物流企業(yè)的依賴,。以阿里為例,，2010年初，阿里入股星辰急便等快遞企業(yè),，后又推出“物流寶”,，通過接入第三方快遞、倉儲的信息,，為賣家提供入庫,、發(fā)貨、上門攬件等方面的信息調(diào)配服務(wù),。尤其到京東,、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_開始籌建自己的存儲、物流體系,，使得原本利潤可觀的傳統(tǒng)物流行業(yè),，無法再保持持續(xù)增長的勢頭。

可見,，開辟新業(yè)務(wù),，創(chuàng)造新的增長點，是順豐對當(dāng)前形勢的未雨綢繆。

通常,，面臨這樣的局面,，企業(yè)會以三種方式尋求解答：

其一是在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行深耕，做精做細(xì),。對順豐來說,，在服務(wù)上或許可以下功夫，但盡管如此,，風(fēng)險也并沒有降低;

其二是在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸,。順豐厚積薄發(fā)近20載，手中掌握了龐大的數(shù)據(jù),，擁有多年高端客戶與數(shù)萬員工的數(shù)據(jù)積累,，旁人求之不得的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，順豐可以信手拈來,。用戶是順豐進(jìn)行電商和后期O2O布局的絕對優(yōu)勢,，況且，物流是連接線上和線下的橋梁,，順豐后來的戰(zhàn)略部署,，選擇相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸無可厚非;

其三是摒棄原有業(yè)務(wù)，挖掘新市場,。但于順豐這樣有著雄厚基礎(chǔ)的大企業(yè)而言,，摒棄舊業(yè)務(wù)從零開始，無異于自殺,。

所以,，“順豐E商圈”的問世，包括后來“尊禮會”,、“順豐優(yōu)選”,、“順豐嘿客”的出現(xiàn)，都是順豐對當(dāng)前局勢所做出的應(yīng)對策略,。只是,，看到了方向，不等于就能把握方向,。

缺失的互聯(lián)網(wǎng)基因

諸如“順豐E商圈”“順豐寶”“尊禮會”“順豐優(yōu)選”這樣的電商平臺,，為何不是走向末路就是掀不起半點波瀾?

探究2013年以前的電商市場，淘寶一方獨大,，京東于2012年正式開通自有物流體系,，完善服務(wù)流程,，直擊淘寶痛點后迅速崛起,。

可以看到，能在一片紅海市場里分一杯羹的，不是行業(yè)的領(lǐng)頭羊,，就是能夠打破市場痛點的后來者,。但“順豐E商圈”和“順豐寶”始終沒有讓用戶感受到它存在于電商市場的獨特之處。問題在哪?

如同人一樣,，每一個企業(yè)都有自己的基因,。

有別于淘寶和京東的互聯(lián)網(wǎng)基因，以快遞起家的順豐,，骨子里具備的基因是勞動密集,、技術(shù)密集和資金密集。

翻看“順豐E商圈”和“順豐寶”的網(wǎng)站頁面,，其頁面的設(shè)計,、功能的完整性、瀏覽器的兼容問題等等都顯得尤為業(yè)余,，更不要提用戶體驗和數(shù)據(jù)挖掘?qū)哟蔚男枨?，企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)觀念，內(nèi)部缺乏互聯(lián)網(wǎng)人才,，順豐在專業(yè)度上拿什么與淘寶和京東競爭?

再者,，從用戶角度出發(fā)，市場上早有淘寶京東這樣大佬,，憑什么去選擇一個剛起步且特色不明顯的電商平臺?

沒有找到市場痛點,，就貿(mào)然出擊，欲與巨頭分奶酪,，結(jié)果顯然是不可觀的,。

后來，“尊禮會”的出現(xiàn),，相當(dāng)于順豐在開辟一塊細(xì)分市場,，“尊禮會”主要面向中高端商務(wù)人士提供專業(yè)禮品服務(wù)，采用嚴(yán)格的會員邀請制,。

不與大眾禮品網(wǎng)站競爭,，也不趟奢侈品電商這趟渾水，以禮品電商形式打入中高端客戶群,，是從現(xiàn)有電商中突圍,、樹立品牌的有力手段。

但很可惜,，“尊禮會”作為一個創(chuàng)業(yè)性項目,，從起步開始，并沒有一個成型的商業(yè)模式,，對人力和無力的投入也相當(dāng)薄弱,，無法建立品牌核心優(yōu)勢。

問題除了在基因上，同樣也存在于執(zhí)行里,。后起的“順豐優(yōu)選”與“順豐嘿客”都不例外,。

“順豐優(yōu)選”在歷任掌舵人眼中，如同一塊燙手山芋,。自2012年5月上線以來,，“順豐優(yōu)選”頻頻換帥。

2012年10月,，上任僅5個月的劉淼突然宣布離職,，隨后，順豐集團(tuán)副總裁,、航空公司董事長李東起接替劉淼,，兼任“順豐優(yōu)選”總裁;2013年，凡客旗下V+商城項目歷任COO,、總裁的崔曉琦宣布加入順豐優(yōu)選,，并出任CEO，李東起仍在集團(tuán)層面供職;2015年5月,，崔曉琦選擇離職,，并加入聯(lián)想“佳沃市集”，連志軍隨即接任;但2016年3月連志軍也已離職,。

順豐雖手握物流優(yōu)勢,，但“順豐優(yōu)選”卻難解供應(yīng)鏈難題。在生鮮領(lǐng)域,，物流并非生鮮電商經(jīng)營中的決定因素,，其根基實際上是供應(yīng)鏈，解決高速流轉(zhuǎn)的生鮮供應(yīng)鏈,，要結(jié)合農(nóng)業(yè)和營銷,，需要專業(yè)及經(jīng)驗，但“順豐優(yōu)選”缺乏既懂生鮮又懂電商的團(tuán)隊,。

此外,，曾有媒體報道，在順豐集團(tuán)內(nèi),，“順豐優(yōu)選”的棋子角色過多受到集團(tuán)戰(zhàn)略決策的影響,，而牽制發(fā)展。

被磨滅的創(chuàng)業(yè)者精神

不得不承認(rèn),，近兩年的“順豐優(yōu)選”處于多事之秋,。

先是裁員風(fēng)波，后又在未能保證行業(yè)地位之時,，負(fù)擔(dān)起了集團(tuán)另一項目困難戶——“順豐嘿客”的融合任務(wù),。

在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略調(diào)整下,，“順豐優(yōu)選”進(jìn)行線上線下融合，或者可以說,，順豐在多方試水之后，開始了資源整合之路,，“順豐優(yōu)選”也由此從一個垂直生鮮電商平臺轉(zhuǎn)變成一個綜合類電商平臺,，升級為“順豐家”，品類增加了3C和百貨,。同時,，上線海淘業(yè)務(wù)及開放平臺，但結(jié)果并不理想,。

3000多家現(xiàn)有門店,，一年之內(nèi)頻傳關(guān)店風(fēng)波。這種現(xiàn)象不難解釋,，生鮮電商本身處于萌芽期,，競爭激烈，“順豐優(yōu)選”的消費者有限,，而門店布局太快,，產(chǎn)生不了那么多訂單維持門店的盈虧平衡。

但說到底,，這種局面的發(fā)生根源是領(lǐng)導(dǎo)層的決策問題,。

一個企業(yè)里，老板是風(fēng)向標(biāo),。尤其在一個企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型或升級之時,，老板對新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)的重視程度起著關(guān)鍵作用。

或許我們可以做一個猜想：

王衛(wèi)也曾面臨新舊業(yè)務(wù)抉擇的尷尬和無奈,，快遞業(yè)務(wù)是核心,，必須保持;而電商、O2O,、金融等其它新業(yè)務(wù),，也同樣必須拿起，只有打造出全產(chǎn)業(yè)鏈,，順豐才不會被這個時代淘汰,。

但魚和熊掌豈能兼得?

王衛(wèi)無法既抓舊業(yè)務(wù)也抓新業(yè)務(wù)，畢竟,，順豐不如聯(lián)想“幸運”,，柳傳志有一個楊元慶全權(quán)管理舊業(yè)務(wù)，自己一手帶領(lǐng)新業(yè)務(wù),，而在順豐浩浩蕩蕩幾十萬人的團(tuán)隊里,，王衛(wèi)找不出另一個“楊元慶”,。新舊業(yè)務(wù)分輕重，王衛(wèi)必定是將穩(wěn)固且是營收之源的舊業(yè)務(wù)作為重,。

表面上看是風(fēng)險意識,，但實際上，多個業(yè)務(wù)的消失或不溫不火,，順豐和王衛(wèi)缺失的是最初的創(chuàng)業(yè)者精神,。

企業(yè)做大了，創(chuàng)業(yè)者精神也就丟失了,。

如若當(dāng)初那般的“敢賭敢拼”,，諸如“順豐E商圈”、“尊禮會”,、“順豐優(yōu)選”,、“順豐嘿客”等項目何至個個于此?