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謝謝主持人的介紹,，各位群友大家好,，感謝大家犧牲自己休息的時間，在這里和我們一起做分享和交流,。
我先簡單地介紹一下我所在的機構以及自己的簡單背景,。
分享投資是一家專注于中早期創(chuàng)新投資的私募股權投資機構，成立于2007年,，應該算是國內(nèi)最早成立的一批私募股權投資機構之一,，到現(xiàn)在已經(jīng)有八九年時間。這個期間我們已經(jīng)投出了100多個項目,，管理基金規(guī)模30多億人民幣?，F(xiàn)在我們有一個非常清晰的分領域的細化投資策略,，在分享下分別有專項的醫(yī)療基金、專項的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金,、專項的工業(yè)4.0智能制造基金,，每支基金都專注其垂直領域做挖掘和投資。
我現(xiàn)在所在的是分享旗下的醫(yī)療主基金,。醫(yī)療基金經(jīng)過過去多年的時間已經(jīng)投出去了30多個醫(yī)療領域的項目,，里面涉及到了整個醫(yī)療健康領域，包括器械,、生物技術,、移動醫(yī)療、醫(yī)療服務,、藥物研發(fā)都有涉及,，投出的金額有5個億以上,。
我現(xiàn)在在分享的醫(yī)療基金擔任VP,，在這次的張強醫(yī)生集團融資事件中我算是承擔了項目經(jīng)理的角色，所以對這個項目從頭到尾的盡調(diào)過程和團隊交流,，包括最后具體的投資事務執(zhí)行以及投后的情況都比較了解,。所以今天很高興可以把這些情況以及我自己包括和機構的投資經(jīng)驗拿出來做分享。 在說到具體項目的投資邏輯之前,，我想先聊聊分享投資醫(yī)療基金對整個醫(yī)療服務的大領域,，對國內(nèi)正在發(fā)生的一些重構的趨勢的判斷，以及投資的重點做一個分享,。
我們看到國內(nèi)公立的醫(yī)療體系目前確實存在很多弊端,、問題和瓶頸，當然它也在改變,，往好的方向做改革,。但因為體制的很多掣肘，很多過程會比較慢,，而且先會從外圍,，比如說支付、醫(yī)保,、預約掛號等領域進行切入,，然后慢慢向核心的醫(yī)療服務提供這塊“肉”動刀子。
但是大家都看到這個過程比較慢,，在這種情況下,，很多體制外的民營的力量、市場的力量已經(jīng)迫不及待的想要做一些重構和優(yōu)化,。不同的商業(yè)力量開始貢獻自己最擅長的資源,、最擅長的能力和領域,，一起把體制外的整個醫(yī)療服務金字塔的三角形架構從上到下重新構建起來，但這個過程正處在剛剛開始的“戰(zhàn)國時代”,。
在這些力量中,，我們看到有商業(yè)保險，有越來越多的民營醫(yī)院,、智能硬件,，當然也有像醫(yī)生集團這樣的流動性力量，也有很多創(chuàng)新的技術,，比如VR,、遠程技術、機器人的介入,，也有很多相對軟性的互聯(lián)網(wǎng)平臺的力量,。
在這個重構過程中，我們也一直在布局不同的要素,，我們認為很多要素都有稀缺價值,，也具有將來整合各方的可能性。醫(yī)生集團可以說是一條橫梁柱似的有重要價值和地位的建材,。
我們尤其重視人才以及人才的流動性,，特別是一群既有創(chuàng)業(yè)精神，又有過硬醫(yī)術的最稀缺的醫(yī)生人才,，在這里所能起到的作用以及未來發(fā)揮能動的可能性都是不可限量的,。
我們認為這種體制外的重構與公立體制并不存在對抗，或者說會顛覆公立體系,。醫(yī)療作為一個?；尽⒈,；鶎拥拇蟮纳鐣媸聵I(yè),，公立體制在里面一定會起到主導作用，但是在體制外的力量可以有補充,、優(yōu)化,、多元的意義，比如?？频暮椭懈叨说尼t(yī)療服務,，就具有很大的空間。 為什么我們尤其看好醫(yī)生集團在里面起到的作用,？
我們認為人始終是各個生產(chǎn)要素中最具有能動性的要素,，醫(yī)生集團正是把整個要素重構中最稀缺的醫(yī)療人才賦予他們流動性。其他的要素都離不開醫(yī)療人才，都想要與它形成關系,，把它作為抓手,。
比如越來越多的多元化的中高端、差異化的民營機構需要有人才補充進來,，快速建立他們的品牌,、信譽和服務質(zhì)量；比如很多的技術,、器械,、創(chuàng)新的一些軟硬件的東西需要有一個醫(yī)生團體把它承接起來，運用起來做推廣,，包括商保和商品的流通,，都要以醫(yī)生作為抓手。
所以,，我們對醫(yī)生集團在這個變局里的角色的定義是多方面的,，從被動的角度來說，是最稀缺的,、最為各方所爭搶和渴望的資源,；從主動的角度來看，它會是重構中非常有能動性的變革發(fā)起者,、參與者,、推動者,，會去影響政策,，發(fā)出聲音；第三,，從未來長期來講,，慢慢演變到最后，醫(yī)生集團也可能會成為各個要素的整合方,。
我們認為大整合一定會來臨,，這個整合可能是區(qū)域性的，也可能是全國性的,，也有可能在不同層級發(fā)生,。 這些是我們對大的趨勢和醫(yī)生集團價值的判斷，具體到張強醫(yī)生這一個項目,，我們?yōu)槭裁凑J為它具有投資價值,，為什么在眾多同類的標的中選擇了它，可以說從五個緯度去考察,。
第一個,，是過硬的醫(yī)術，醫(yī)學最基本的能力，這是基礎的要求,。
第二個,，是我們看到人的要素，即創(chuàng)始人本身除了醫(yī)生之外是否具有創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的素質(zhì),，有這樣的格局,、能力和思維。第二點所謂人的要素是除了創(chuàng)始人之外,，團隊是否是完整的,、互補的、完善的,，有執(zhí)行力的,。
第三個，我們認為是管理,、運營模式,，這套模式是否高效，是否落地可執(zhí)行,，并且可以快速復制,。
第四個，是他們提供的產(chǎn)品,，不管是門診服務還是手術,，我們用一個商業(yè)化的思維把它當成產(chǎn)品看待。要評估它有沒有差異化的產(chǎn)品能力,，它的產(chǎn)品是否解決了很明確的用戶和需求,，它跟其他的公立或者是同類的醫(yī)療服務提供方所提供的服務到底有什么不一樣，定位是否準確,？
第五個是前面四個要素達成之后我們認為水到渠成的一樣東西,，即擴張能力。具體到這個項目中,，如果試著用這五點去考察張強醫(yī)生集團標的的話,，就很容易得出我們的結論。
首先,，醫(yī)術就不贅述了,，我們認為它首先是過了最低的門檻，核心的醫(yī)生的背景能力,、具體的實操經(jīng)驗,，我們覺得是經(jīng)得起考驗的。
第二點,，創(chuàng)始人本身以及其團隊,。我們和張強醫(yī)生接觸下來，覺得他可能是醫(yī)生群體中鳳毛麟角的。除了過硬的醫(yī)術之外,，同時非常具有創(chuàng)業(yè)家精神和企業(yè)家素質(zhì),。首先是他的學習能力，他的帶領團隊,、管理人的能力,，對團隊成員訴求的把控，對市場的把控,，面對人群的差異化需求以及為之設計產(chǎn)品的能力,。
還有平臺建設和傳播，對自媒體的靈活運用能力,，他與其他各個醫(yī)院,、其他的商業(yè)合作方進行商業(yè)拓展的能力，包括對危機的處理,、對各種變化情況的處理,，對整個團隊未來，從股權到下面的薪酬設計等所有的頂層設計的能力,。我們對這些方面的印象非常深刻,，并且我們覺得顯著地超越目前大多數(shù)的同業(yè)。
從團隊配備的角度,，張強醫(yī)生集團的管理團隊目前非常明顯的特色就是以醫(yī)生作為絕對的主導和核心,，里面的核心成員大多數(shù)都是醫(yī)生背景，由他們兼顧管理的職責,。
除此之外,，從幾年前開始他非常有意識地開始用公司化的形式進行運作，引入了除醫(yī)生之外有醫(yī)療相關背景但是在商場中打磨過的比如外企,、醫(yī)藥企業(yè)的市場,、品牌運營高管，讓他們這樣的人才加入進來,，對團隊形成一個管理職能上的補充，我們認為這是他們團隊完整性的體現(xiàn)?，F(xiàn)在來看,，張強醫(yī)生集團在各個職能上都有非常得力的干將。
第三點,，關于管理和運營模式的有效性和落地執(zhí)行的能力,，這是我們非常重點考察的一點。我們看到,，其實脫離體制進行多點執(zhí)業(yè)和自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生很多,，如果只是想自己養(yǎng)活自己，過一個非常優(yōu)質(zhì)的生活并不難，但是要把它做大,，則必須要有機制和制度的設計能力,。
在這方面，張強醫(yī)生這個團隊對于人的管理和配備,，怎么樣快速地和合作醫(yī)院的合作拓展流程,；對客戶的服務，從第一步的迎接客人,，到怎么樣完成這個服務的細節(jié),，包括內(nèi)部培訓，由內(nèi)到外的各種層面的制度的設計都非常完整,、細化和可操作,。
這套東西我們認為是公司所摸索提煉出來最有價值的法寶，可以幫助一個剛剛離開體制的醫(yī)生或者一些可能有心要在體制外建立自己品牌,，但管理上差那么一點火候,，少那么一點背景的醫(yī)生，快速地逾越這個障礙,，縮短這個過程,，提高效率。這個是他吸引優(yōu)質(zhì)的,、有創(chuàng)新精神的醫(yī)生加入這個團隊的最大吸引力,。
第四點，關于產(chǎn)品的差異化設計,、商業(yè)上的定位的能力,。我們看到，目前團隊所推出來的手術服務產(chǎn)品非常有創(chuàng)新精神,，采用了很多在細分領域最前沿的創(chuàng)新技術和設備來提高手術的效率和患者服務的體驗,。另外對產(chǎn)品的設計上，沒有作為醫(yī)生常有的固有思維,，沒有特別從醫(yī)術的層面追求疑難復雜高深,，更多是從患者的角度提供真正的可以解決他們差異化需求的服務。所以可以說,，這是一個有產(chǎn)品思維的醫(yī)生,，他明白患者除了對治愈之外的隱私、服務的細節(jié),，比如術后是否可以很快落地,，是否可以用日間手術的方式快速地減少住院成本，提高患者回歸工作和回歸社會的效率,，從這樣的角度去思考推出讓患者覺得在公立醫(yī)院或者是其他的機構滿足不了的,，或者說沒有被他們放到最高優(yōu)先級的需求,。
最后一點關于水到渠成，如果團隊特別好,，模式抓好,，產(chǎn)品設計好，復制擴張是一個水到渠成的過程,。雖然是水到渠成,，也需要很多制度的設計，從張強醫(yī)生的案例來講,，它已經(jīng)形成了一個復制的梯隊,，首先是自己的最小化產(chǎn)品，如果類似一個mvp的概念的話,，它已經(jīng)把張強醫(yī)生本人的血管外科去做手術做服務拓展合作醫(yī)院的方式打磨地非常清楚,，一年可以有一千多例的手術，已經(jīng)產(chǎn)生盈利,，有非常好的現(xiàn)金流,，并且和醫(yī)院的合作非常順暢，得到了非常好的口碑,。
然后他開始往其他的科室復制,。最早最快復制的第二個科室是疝外科，然后是整形外科,，比如整形外科中選擇了差異化的男性整形的細分領域,，再次驗證了產(chǎn)品設計的思路。
這兩個科室在復制過程中領頭人已經(jīng)到位,，并且磨合地非常好,，對產(chǎn)品的設計也已經(jīng)到了基本完善、能夠出成果的程度,，很快可以面向市場,。這是第二個和第三個子科室。再往第四個,，頜面外科的人員也已經(jīng)到位,，正在進行產(chǎn)品的設計。再往后的肛腸外科,、泌尿外科其實都有人才儲備,，所以我們看到整個復制的過程已經(jīng)形成了非常健康的梯隊，在不同的階段都在快速地往前奔跑,。
在這個梯隊復制的過程中，除了管理模式的輸出,，除了他們對總部合作網(wǎng)絡的直接使用,，比如一些品牌的協(xié)同之外,，其實張強醫(yī)生集團沒有把所有的科室和團隊都籠罩在張強醫(yī)生單一的品牌之下，其實他對每個單科室都進行了一個獨立的品牌打造,。以后比如會有張三的疝外科,，李四的整形外科，每個都會成為一個可以自生長的子品牌,，這是我們看到它非常好的復制策略,。
當這種復制達到30個科室規(guī)模的話，其實就已經(jīng)是一個真正綜合科室的協(xié)作醫(yī)療概念,，這樣的形態(tài)已經(jīng)產(chǎn)生,。到那個時候我們可以看到這個模式有很多演變的可能性，可以保持輕資產(chǎn)的定位,，成為一個云端的綜合的能夠協(xié)同的醫(yī)療團隊,，也可以自己從日間手術中心做起，向?qū)嶓w的落地的重資產(chǎn)的發(fā)展,，這個重資產(chǎn)的發(fā)展可以是自建,，可以是合作，也可以是托管,，可以是多種的合作方式,，循序漸進的發(fā)展，也可以進行商保合作,，形成一個比較全面的會員的健康管理等,，總的來說有很多的想象空間。
所以綜上所述,，從這五個維度上看,，張強醫(yī)生集團都表現(xiàn)出非常超前的領先地位，整個的構思和落地的情況都讓我們覺得非常滿意,。
這樣的先發(fā)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢可以為這個公司帶來很多的正向資源,，比如當一個年富力強有創(chuàng)新精神的醫(yī)生想要離開體制的時候，張強醫(yī)生這個山頭就是他們的的梁山,，這會是他們的第一選擇,。很多品牌商以及器械創(chuàng)新技術的推廣方，當他們想找一個醫(yī)生集團去承接他們的一些創(chuàng)新產(chǎn)品的時候,，第一個品牌,，行業(yè)的第一名會是他們的首選。
所以我們認為這樣的先發(fā)優(yōu)勢目前來看似乎只是有時間窗口的優(yōu)勢,，好象并不是真正嚴格意義上無法逾越的,，別人也可以模仿和學習，但是這樣的領先地位和時間窗口已經(jīng)為他們形成一個正向的資源循環(huán)創(chuàng)造了非常好的條件,，它的領先優(yōu)勢會越來越鞏固,，這是我們投資它的微觀層面的思路,。
在醫(yī)生集團具體的服務開展模式方面。目前,，張強醫(yī)生集團采用的是輕資產(chǎn)模式,，相當于他們是非常靈活的插件對接口，是一個人才的團體,，可以非常無縫地對接到所有的硬件平臺上,。
具體來講，目前所執(zhí)業(yè)的醫(yī)療點和執(zhí)業(yè)的醫(yī)院都是他簽約的合作醫(yī)院,，這些醫(yī)院相對來說是定位中高端的民營,、私立機構，包括一些國際醫(yī)院,，比如和睦家就是典型的合作方,，這樣兩方的合作是軟件和硬件的結合，民營醫(yī)院提供整個場所,、設施,、背后的護士、護理團隊醫(yī)療團隊的支持,。
張強醫(yī)生團隊的醫(yī)生提供最核心的從問診到手術的過程,，包括患者最開始打400電話到前臺，有張強醫(yī)生集團自己的專家助理在前臺迎接,，到所有服務的產(chǎn)生,，包括最后送患者出門坐上專車離開，這一系列核心的服務環(huán)節(jié)都由張強醫(yī)生集團的團隊來提供,。
雙方之間對這樣的診療服務的收入做一個分成,。在張強醫(yī)生集團這邊會對幾種收入給具體執(zhí)業(yè)的醫(yī)生進行分成，所以對他們的醫(yī)生來講,，在醫(yī)生集團是按照他對患者的實際吸引能力,，按他實際的貢獻進行收入的分配。
從我們訪問的情況來看,，民營和私立醫(yī)院非常歡迎這樣的合作模式,，對大多數(shù)的民營醫(yī)院來講，現(xiàn)在人才的缺乏和患者的缺乏是一個很難解決的問題,，這樣的醫(yī)生團隊的加入可以快速地把他們閑置的產(chǎn)能調(diào)用起來,，把他們科室的建設加速擴充起來，把他們的團隊帶起來,，并且可以快速地為他們引入一些之前難以引入的創(chuàng)新技術和器械,，所以他們非常歡迎這樣的合作。 群友：請問國內(nèi)的醫(yī)生集團在國外有沒有比較好的參照,？ 謝開：謝謝群友提問,，這里提到國外的參照,，我覺得一個典型的參照應該是梅奧醫(yī)療集團,。
梅奧到現(xiàn)在來看已經(jīng)是一個落地到實體的大型連鎖醫(yī)療集團,，有它的中心的醫(yī)療機構，也有各個地方的診所,。從最初始的演進淵源來講,，梅奧醫(yī)療集團是典型的由醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)發(fā)展而來的醫(yī)療體。最早是老梅奧和自己的兩個兒子梅奧兄弟執(zhí)業(yè)形成醫(yī)生集團,，然后慢慢地演進,、擴張，然后到今天的規(guī)模,。到目前為止,，仍然保留了由醫(yī)生作為最核心的管理主導者、決策者的傳統(tǒng),。
并且梅奧定位在中高端,，它非常崇尚和倡導協(xié)作醫(yī)療，完全以患者為中心,，盡可能地讓所有要素圍繞患者運轉,，最大效率地通過科室之間的協(xié)作為患者提供好的診療服務的模式，這也是張強醫(yī)生集團所希望達到的一個目標的模板,。
所以從梅奧最初的醫(yī)生集團形態(tài)演進到現(xiàn)在大的醫(yī)療服務體連鎖機構,，我們可以看到，這是張強醫(yī)生集團將來發(fā)展的一種可能性,。除此之外,，其實，它是否往重資產(chǎn)方向發(fā)展,，是否更多地結合實體,，還是繼續(xù)保持輕資產(chǎn)的模式和商保等其他機構合作，都有各種各樣演進的可能性,。
群友：請問您對體制內(nèi)醫(yī)生集團怎么看,，是否會有投資的考慮？ 謝開：第二個問題是關于體制內(nèi)外的醫(yī)生集團的考慮?，F(xiàn)在國內(nèi)涌現(xiàn)出非常多的醫(yī)生集團,，典型的區(qū)分方式和緯度是體制內(nèi)還是體制外。也就是說,，醫(yī)生本人是否真正地離開第一執(zhí)業(yè)點,，有沒有真正地離開他的單位，從一個單位人變成一個社會人,。從目前服務提供的角度來講,，體制內(nèi)外的醫(yī)生都有很好的服務提供能力,，并且都出現(xiàn)了非常有標桿意義的醫(yī)生集團。
從患者的角度,，我覺得他們都會做得很好,，但是從投資的角度，我們無疑會選擇體制外的醫(yī)生集團作為一個更好的投資標的,。因為我們投一個創(chuàng)業(yè)者,，當然希望看到這個創(chuàng)業(yè)者是全身心的、沒有留后路的,、破釜沉舟地投入到這個事業(yè)中,，就像我們投任何一個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，我們不會希望他是兼職的狀態(tài),，這對投資來講是門檻的要求,。另外從業(yè)務發(fā)展的效果來看，我們認為能夠切斷體制最后的連接,，全身心地做創(chuàng)業(yè)的醫(yī)生相對來講是最有品牌自信,，最有運營能力，最有創(chuàng)新精神的一群人,。
群友：請問張強醫(yī)生集團可以在外部復制嗎,？ 謝開：關于復制的問題，這里的群友問到可不可以在外部復制,，我理解你問的意思是說是否出現(xiàn)完全是另外一個公司,，另外一個張強集團走一樣的路子，我覺得當然可以,，這個模式會被復制并不奇怪,，它沒有存在任何的百分之百無法逾越的門檻和模仿模式。
還是回到創(chuàng)始核心的人,，他到底是什么樣的素質(zhì),，他只是模仿，還真正有自己的創(chuàng)新,、設計,、創(chuàng)業(yè)的能力和管理的能力。這是一個長期的真正的核心競爭力,，雖然是軟性的,，但是我們認為是非常重要的。
第二是時間窗口的問題,，任何其他的團隊花足夠多的時間可能也可以做到一樣的程度,，但是在學習曲線的窗口內(nèi)，第一名已經(jīng)有很大的勢能可以吸引到第一批最好的人才，說得通俗一點,，他把第一茬最好的韭菜都割了,，這個韭菜包括離開體制的想要加入這樣的平臺，想要樹立自己品牌的醫(yī)生,，包括一些好的合作醫(yī)院和商業(yè)合作方,。這樣的時間落差一定會帶來差異。 關于體制外醫(yī)生集團倒逼改革的問題,，我們和張強醫(yī)生集團團隊交流下來,，包括我們自己的看法是，倒逼或者說顛覆這種對立的狀態(tài)其實并不是真正的一面,，我們看到更多的是在體制外做一些嘗試和多元的事情，通過我服務一些中高端的人群,，或者是解決一些公立醫(yī)療體系目前由于資源緊缺不會放到最高優(yōu)先級解決的問題,，為公立醫(yī)院做一些分流分級的事情，所以本質(zhì)上他們做的事情是互相補充和彌合的,。
我覺得不能說是倒逼,，應該說有這樣的趨勢，即醫(yī)生越來越社會化,，而醫(yī)院越來越平臺化,，以后醫(yī)院的實體機構會成為一個承接各種技術人才的平臺，上面可以插很多的插件,，醫(yī)生的插件在里面獲得足夠的尊重,、足夠的空間以及他價值的回歸和體現(xiàn)，從這個角度來講,，體制外的醫(yī)生集團給醫(yī)生從直觀角度更好的經(jīng)濟利益和分成的模式,，從其他的軟性的角度有更好的自由度。這樣的吸引力對體制內(nèi)的醫(yī)生是一個拉動和促進,。
這種拉動和促進并不見得會變成一個對抗,，我把你的人才吸走，以此產(chǎn)生任何形式的倒逼行為,。但是我們確實看到這樣的趨勢也在給體制內(nèi)做一個借鑒,，即如何更好地實現(xiàn)醫(yī)生的價值，我們認為這其實是一件好事,。 文｜謝開 本文根據(jù)作者在貝殼說（BioShow）上的分享整理 僅為作者觀點,，不代表貝殼社立場 轉載請注明來源：貝殼社（微信號：iBio4P） |
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