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財務(wù)分析要想起到作用,，推動業(yè)務(wù)改進是關(guān)鍵,。不能幫助改進，財務(wù)分析就是形象工程,；僅僅改進財務(wù)工作,，財務(wù)分析是自娛自樂。財務(wù)分析需要大膽走進業(yè)務(wù),、探究業(yè)務(wù),。找出數(shù)字背后的故事，把定位問題變成解決問題,，把推脫責任變成分派任務(wù),。如此閉環(huán)往復(fù)作業(yè)，自可實現(xiàn)從財務(wù)分析到經(jīng)營分析的蛻變,。 財務(wù)分析的作用是什么,？閱讀報告的人不同，其作用不同。內(nèi)部人（經(jīng)營班子）看財務(wù)分析,，作用是發(fā)現(xiàn)問題,，進而設(shè)法改進公司管理，提高經(jīng)營效率,。上級單位（控股公司）看財務(wù)分析,，作用是為了加強監(jiān)督監(jiān)管，防止舞弊,。外部人（潛在投資者）看財務(wù)分析,，作用是甄別公司真實的信息，對公司經(jīng)營前景與財務(wù)狀況進行預(yù)判,。 從企業(yè)內(nèi)部人角度看,，財務(wù)分析是由財務(wù)人員輸出的工作成果，作用如何,，財務(wù)人員最有發(fā)言權(quán),。的確，財務(wù)分析是資深財務(wù)人員經(jīng)常面對的工作,。尷尬的是,，有很多財務(wù)人員做完財務(wù)分析后，反倒心生疑竇：財務(wù)分析真有用嗎,？但凡這么問,，基本可以可以斷定，做財務(wù)分析時,，財務(wù)人員是閉門造車,，就數(shù)據(jù)說數(shù)據(jù)。這樣的分析既沒有切入業(yè)務(wù),，也不能解決問題,，當然作用有效。如何讓財務(wù)分析起到作用,，讓財務(wù)分析成為管理的工具,，這是本文所要闡述的內(nèi)容。 一財務(wù)分析始終應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù) 財務(wù)分析可分析自己,，也可分析別人,。風投做盡調(diào)時的財務(wù)分析是分析別人，如同警察斷案,，嫌疑人不會主動交待,，警察需要根據(jù)他的辯解不斷拋出疑點，最終形成證據(jù)鏈,。我們平時在公司做的財務(wù)分析屬于分析自己,，如同醫(yī)生問診，醫(yī)生獲得的信息多多，醫(yī)生既需做出診斷報告,，還應(yīng)提出治療方案,。醫(yī)生經(jīng)驗不同則功力不同，膚淺的財務(wù)分析類似做體檢,，不過是通過指標對比找出異常數(shù)據(jù),。層次略高的財務(wù)分析，可結(jié)合業(yè)務(wù)找到異常數(shù)據(jù)背后的原因,，有點類似大夫給病人下診斷書,。老到的財務(wù)分析不僅僅滿足于找原因，而是要提解決方案,，如同老中醫(yī)能開出一劑良方,。 財務(wù)分析該由誰來做？這還有疑問嗎,，當然應(yīng)該是財務(wù)人員啊,。如果只想到這一層，十有八九搞出來的財務(wù)分析報告是財務(wù)人員自說自話,。財務(wù)分析應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)做依托，分析背后的業(yè)務(wù),。沒有業(yè)務(wù)人員參與,，財務(wù)分析很容易流于就數(shù)字論數(shù)字。財務(wù)分析自然應(yīng)由財務(wù)人員做,，但需要財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員通力合作,，財務(wù)分析才有可能切入業(yè)務(wù)深處，成為管理的工具,。 做財務(wù)分析可分解為兩個動作：一是數(shù)據(jù)分析,，另一是業(yè)務(wù)分析。數(shù)據(jù)分析是指財務(wù)人員看到財務(wù)數(shù)據(jù)異常后有足夠的敏感,，能快速閃現(xiàn)異動可能的驅(qū)動及可能的后果,。業(yè)務(wù)分析是指結(jié)合業(yè)務(wù)定位原因，需要與業(yè)務(wù)人員溝通找到問題的癥結(jié),。第一個動作要想做標準,，會計知識必須扎實。第二個動作要想不變形,，財務(wù)人員則需把自己融入業(yè)務(wù)之中,。 二財務(wù)分析如何升華到經(jīng)營分析 財務(wù)分析要想起到作用，推動業(yè)務(wù)改進是關(guān)鍵,。不能幫助改進,，財務(wù)分析就是形象工程；僅僅改進財務(wù)工作，財務(wù)分析是自娛自樂,。財務(wù)分析需要大膽走進業(yè)務(wù),、探究業(yè)務(wù)。找出數(shù)字背后的故事,，把定位問題變成解決問題,，把推脫責任變成分派任務(wù)。如此閉環(huán)往復(fù)作業(yè),，自可實現(xiàn)從財務(wù)分析到經(jīng)營分析的蛻變,。 財務(wù)分析第一篇寫什么？建議寫KPI完成情況,。因為這樣寫最能抓住CEO的心理,，既然是工作，當然要通過績效考核,。先寫KPI等于直切工作的主旨,，接著就該找出KPI的短板了，圍繞不足逐項深入,，挖到背后的業(yè)務(wù)原因并提出改進建議,。這樣的分析報告肯定會得到認可。如果改進建議能落實責任人,，匡出時間節(jié)點,，分析報告就更有價值了，相當于變成了實施綱領(lǐng),。 企業(yè)一般是實用主義至上,，做任何事都要體現(xiàn)價值，財務(wù)分析也不例外,。譬如,，華為公司推崇經(jīng)營分析，而不是單純的財務(wù)分析,。要求財務(wù)分析一定要結(jié)合實際,，服務(wù)業(yè)務(wù)部門。具體言之,，財務(wù)分析要指出問題,，找出對策，落實責任,，到期考核,。這么下來，財務(wù)分析自然突破了財務(wù)的范疇,，成了一把手工程,。 經(jīng)營分析與財務(wù)分析是什么關(guān)系呢,？第一，二者你中有我,，我中有你,，看似不同，卻有相同,。第二,，經(jīng)營分析是針對財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)的問題結(jié)合業(yè)務(wù)所做的更深入的專項分析。第三,，財務(wù)分析定位問題,，經(jīng)營分析解決問題，從這點看經(jīng)營分析更重要,，是財務(wù)分析的升華,。第四，財務(wù)分析是CFO工程,，經(jīng)營分析是CEO工程,。 在公司推動經(jīng)營分析工作建議分三步走。第一步,，推全面財務(wù)分析,，從財務(wù)的角度揭示公司存在的問題、潛在的風險,，以期引起總經(jīng)理與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的重視,。第二步，推經(jīng)營分析,，結(jié)合業(yè)務(wù)實際,，找出財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因,，提出解決之道,。第三步，推專項分析,，找出短板,，深挖吃透、重點突破,，立項推動解決問題,。 三財務(wù)分析報告常見的問題 1.立足點不清，把報告寫成匯報 財務(wù)分析應(yīng)該成為公司管理的工具,。作為工具,，財務(wù)分析應(yīng)立足于財務(wù)數(shù)據(jù)，揭示公司存在的問題,，分析問題產(chǎn)生的原因,，并提出有針對性的解決方案,。如果異位，把財務(wù)分析演變成下級對上級的匯報,，分析報告將會變味,，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任,。最終,，管理工具會淪落為表功道具。 2.沒能重點揭示根本性的問題 每個企業(yè)經(jīng)營中都會有最突出的問題,，或者說是最根本的問題,，如同企業(yè)的病灶。這一病灶又會引來諸多的不良反應(yīng)或其他疾病,，但這些反應(yīng)與疾病都是次要的,。成功的財務(wù)分析需要透過財務(wù)數(shù)據(jù)，找出企業(yè)最根本的問題,。譬如,，公司銷售收入下降，有研發(fā)設(shè)計的原因,，有成本價格的原因,，有質(zhì)量的原因，有廣告宣傳的原因,，根本的原因可能是研發(fā)設(shè)計不夠時尚,。如果不能拿捏住它，所有的分析都將是膚淺的,，甚至可能是方向性誤導(dǎo)的,。 3.問題與對應(yīng)專項分析不能呼應(yīng) 分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項的,、深入的分析,。譬如，公司資金鏈緊張,，主要是因應(yīng)收賬款過度膨脹造成的,。揭示這一問題后，專項分析就應(yīng)定位在如何限制新增應(yīng)收賬款,、如何清收前期應(yīng)收賬款,、如何制定賒銷政策與進行客戶評級。這樣娓娓道來,，才能首尾呼應(yīng),，讓分析報告富有邏輯性。要是揭示出的問題與專項分析風馬牛不相及,，做出的財務(wù)分析必然會與業(yè)務(wù)實質(zhì)兩張皮,。 4.就數(shù)字論數(shù)字,，沒有挖掘業(yè)務(wù)層面的原因 財務(wù)分析報告中，我們經(jīng)常能看到此類話語,，“公司利率下降了20%,，主要因為收入下降了10%，管理費用增加了20%,，銷售費用增加了15%”,。這樣的數(shù)據(jù)羅列，實際不能稱之為分析,，因為我們看不出收入緣何而下降,，費用因何而增高。建議這么寫,，“因華南市場推廣受阻,，xx產(chǎn)品銷量降低了30%，導(dǎo)致毛利減少xx萬元”,，“因?qū)懽謽亲饨鹕蠞qxx萬元,，導(dǎo)致管理費用增加了20%；華南市場廣告投入增加xx萬元,，導(dǎo)致銷售費用增加了15%”,。把數(shù)據(jù)背后的故事說出來，分析報告會更打動人,。 5.定性描述多,，定量分析少 “因市場競爭加劇，公司收入出現(xiàn)大幅下降,，利潤也因之降低,。”這是典型的定性式描述,。如果財務(wù)分析不能做到量化,，只是寬泛地講原因，分析結(jié)果的可信度要下降許多,。大家都希望能做到分析量化,，言之有據(jù),，應(yīng)該承認,，很多時候數(shù)據(jù)確實不易取得。有的是因為沒有積累,，有的是因為核算顆粒度太粗放,，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構(gòu)調(diào)整,。除了這些原因,，還可能是因為我們對市場,、對業(yè)務(wù)理解不透徹。量化分析不僅是財務(wù)核算精準的體現(xiàn),，也是財務(wù)人員深入理解業(yè)務(wù)的體現(xiàn),。 6.預(yù)測的準確性差 財務(wù)分析報告在結(jié)尾處往往要對全年的經(jīng)營指標結(jié)果進行預(yù)測。預(yù)測準確與否,，從某種程度上講也是檢驗財務(wù)分析效果的標尺,。談及華為的財務(wù)預(yù)測工作時，任正非曾說,，預(yù)測是管理的靈魂,。財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，預(yù)測是可以為之的舉措,。準確的預(yù)測有助于公司做出正確的決策,，可以優(yōu)化公司的資源配置。 7.任務(wù)令表述不清晰,，改進措施空泛 對出現(xiàn)問題的原因分析清楚后,，就需要提出解決思路了。如果能在分析報告中讓解決問題的思想落地,，這等于把財務(wù)分析推進到了經(jīng)營分析的高度,。既然是期望解決問題，責任就要落實到人,，要有明確的解決措施,，要有完成任務(wù)的時間節(jié)點?？斩吹娜蝿?wù)令諸如,，“措施：加強市場推廣；責任人：銷售部全體”,?？蓤?zhí)行的任務(wù)令應(yīng)做到措施就是行動方案，如“在當?shù)仉娨暸_投放xx分鐘的廣告,，每月選擇一個萬人社區(qū)進行一次路演推廣”,，責任人可以追責、可以負責,，時間節(jié)點是考核的依據(jù),。 8.前后期任務(wù)令無閉環(huán) 財務(wù)分析應(yīng)該是持續(xù)進行的，按月度或季度完成,。這就要求前后月度或季度的分析報告應(yīng)相互呼應(yīng),，特別是上一期的任務(wù)令在本期要有驗收，是否都完成了,，為何有的沒有完成,，未完成的本期是否需要繼續(xù)推動,，這些都應(yīng)該在報告中體現(xiàn)。如果報告中對此不做要求,，責任落實可能就是一句空話,。如果財務(wù)分析不能改進工作，不能成為管理的工具,，分析報告將成為會計人自說自話,，而喪失應(yīng)有的價值。 |
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