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在第19屆世界會計師大會（WCOA）的講壇上,，作為該組織成立110年來唯一受邀參加的中國企業(yè)財務(wù)總監(jiān),，海爾集團高級副總裁、首席財務(wù)官譚麗霞在全球工商業(yè)和會計界精英面前,，分享了海爾商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的經(jīng)驗,，以及在互聯(lián)網(wǎng)時代運用管理會計推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的新實踐。

1,、全球共享海爾時刻

在被譽為“會計界奧林匹克”的WCOA論壇上,，極少出現(xiàn)女士的身影。主持人也不會因為對方是女士而降低提問的犀利程度,，一上來就直問譚麗霞：海爾的風險是什么,？譚麗霞認真地回答道：“我們最擔心的是我們不知道是誰、在什么時候會顛覆我們的核心業(yè)務(wù),，所以我們能做的只有自我顛覆,。”海爾集團董事局主席,、首席執(zhí)行官張瑞敏曾這樣描述當今企業(yè)所面臨的處境：你不“自殺”,，就會被“他殺”,，被時代所殺。這種向死而生的信念,，一方面源自海爾30年來始終如履薄冰的創(chuàng)業(yè)心態(tài)和危機意識,，另一方面則是出自對于全球產(chǎn)業(yè)環(huán)境出現(xiàn)重大變化的深刻洞察和現(xiàn)實考量。

在全球相關(guān)機構(gòu)的評定中,，海爾已經(jīng)連續(xù)5年被評為全球白電第一,，在全球市場上的中國白電品牌中，海爾占比接近九成,。不同于大多數(shù)中國家電企業(yè)依靠“貼牌”的做法,，海爾是在“創(chuàng)牌”。

然而,，就像其他世界級企業(yè)一樣,，海爾必須解答好兩道考題：企業(yè)如何持續(xù)迸發(fā)活力，激發(fā)創(chuàng)新,？在互聯(lián)網(wǎng)時代,，隨著終端用戶話語權(quán)的增強以及市場需求的碎片化，企業(yè)怎樣聚焦有效資源創(chuàng)造用戶的價值,？從2005年開始,，海爾啟動了一次前所未有的模式轉(zhuǎn)型，以砸碎舊組織,，對制造業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)化生產(chǎn)組織方式的變革,。在WCOA上，譚麗霞表示,，盡管很難,，但海爾一定要學習如何做好B2C，找到更具潛在價值的方法來重構(gòu)供應(yīng)鏈,。

過去幾年,，海爾在公司轉(zhuǎn)型方面做了很多嘗試。從組織顛覆開始,，海爾將科層制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平臺化網(wǎng)絡(luò)組織,，使企業(yè)從一個單元變成2000個自組織團隊。

“我們賦予每個小微團隊三大權(quán)力：自主決策權(quán),、自主用人權(quán)和自主分配權(quán),。績效評價和激勵系統(tǒng)從傳統(tǒng)的固定薪酬體系變成對賭價值分享體系,。業(yè)務(wù)流程也從傳統(tǒng)的串聯(lián)轉(zhuǎn)變成并聯(lián),。”譚麗霞說,。

敏銳的觀察者梳理后會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：盛產(chǎn)“管理思想”的海爾每每進行新的“破立”實驗,，外界總會雜音,、擔憂并起，然而幾年之后回頭來看,，踏準時代節(jié)拍的卻往往是海爾,。

海爾一直在顛覆思維，顛覆組織結(jié)構(gòu),，顛覆商業(yè)模式,。從“人單合一”，到“轉(zhuǎn)型服務(wù)”,，再到“三化”戰(zhàn)略主題,，海爾通過實踐證明了其管理會計體系真的能夠把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到每一個員工的個人價值上,，從而發(fā)揮其最大的價值,。

對于海爾的組織轉(zhuǎn)型、管理創(chuàng)新與財務(wù)體系變革的意義,，美國注冊會計師協(xié)會副總裁阿什·諾亞不吝溢美之詞：“這在全球范圍都非常新穎和超前,，具有時代引領(lǐng)和示范意義?！彼J為,，海爾財務(wù)成功轉(zhuǎn)型為商業(yè)價值創(chuàng)造的高效合作者，在戰(zhàn)略,、組織,、流程、機制和平臺的創(chuàng)新設(shè)計和有效運行等方面發(fā)揮了重要作用,，為全球其他企業(yè)提供了非常好的模式示范,。英國皇家特許管理會計師公會首席執(zhí)行官查爾斯·迪利甚至建議，將海爾的創(chuàng)新理念作為論壇對所有CFO倡議的轉(zhuǎn)型方向和目標,。

2,、財務(wù)轉(zhuǎn)型推動海爾“顛覆”

譚麗霞還能清晰記起，2005年海爾發(fā)起那場掀起業(yè)界大討論的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的前夜,，海爾掌門人張瑞敏對她寄予厚望：“一個CFO要能夠規(guī)劃未來,，引領(lǐng)雙贏，能夠推動整個集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，而不能成為阻礙者,。”2006年2月,，譚麗霞履新海爾集團財務(wù)總監(jiān),，全面負責集團財務(wù)管理、風險管控及投融資戰(zhàn)略,。此前,，她在海爾海外推進本部部長任上帶領(lǐng)團隊挺進國際市場,，使海爾當時的海外業(yè)務(wù)保持了年均40％以上的增長。尤其是其參與主導的對日本三洋電機白電業(yè)務(wù),、新西蘭斐雪派克等世界級品牌的并購,，大大提升了海爾在全球白電產(chǎn)業(yè)價值鏈上的優(yōu)勢。

CFO要有跨界的思維和能力,，成為一個好的CFO,，得像CEO（首席執(zhí)行官）一樣思考，像COO（首席運營官）一樣行動,。“當時的壓力很大,。”譚麗霞回憶說,。

她帶領(lǐng)團隊所做的第一件事就是運用管理會計理念,，建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，為轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ),；其后整合財務(wù),、人力、信息,、戰(zhàn)略,、法務(wù)和風險管控部門，打造統(tǒng)一平臺,，以管理會計的理念和方法,，從財務(wù)部門的角度很好地向業(yè)務(wù)部門提供了支持。

在譚麗霞眼里,，自己最重要的職責之一就是確保財務(wù)在海爾開放的資源體系中成為高效的合作者,。財務(wù)職業(yè)養(yǎng)成的理性讓她更喜歡用數(shù)字說話。她告訴記者,，海爾一位叫劉帥的員工整合了約400家客戶的資金需求并與銀行協(xié)商建立了一個互惠系統(tǒng),，為客戶提供約2億元的授信額度，這個系統(tǒng)讓客戶僅需支付貸款的20％作為保證金就能很容易地獲得貸款,。通過這個系統(tǒng),，他們客戶上半年的業(yè)務(wù)增長了20%。而在海爾財務(wù)推動上述變革發(fā)生之前,，大多是小公司的海爾超過3萬家分銷商,，很難從銀行獲得貸款，這也影響了海爾的增長,。

劉帥是譚麗霞鼓勵財務(wù)人員自主驅(qū)動為業(yè)務(wù)伙伴尋找機會的諸多實例中的一個,。“我們鼓勵員工更多聚焦價值創(chuàng)新而非被動執(zhí)行指令,?！彼f,。再比如，她支持不做傳統(tǒng)核算業(yè)務(wù)的財務(wù)人員融入集團的小微團隊中去,，與小微團隊共贏共享共榮共擔風險,。

在海爾組織轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的過程中，海爾財務(wù)很好地扮演了戰(zhàn)略承接者和戰(zhàn)略推行者的雙重角色,。其在強大的風險管控和信息管理系統(tǒng)的支持下,，以滿足客戶需求為原點，帶動了海爾新一輪商業(yè)模式的創(chuàng)新,。

“坦率地講,，對于如何顛覆、創(chuàng)新,，海爾并沒有現(xiàn)成的指南,，每一次探索都是‘試錯’?！弊T麗霞說,。

致力于做時代的企業(yè)的海爾，這個上一次踏準產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)拍的家電巨人,，是否還能踩中互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍？至少在本屆WCOA看來,，海爾的經(jīng)驗值得一試,。

▎本文轉(zhuǎn)自：互聯(lián)網(wǎng)，作者：譚麗霞,。

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