與我們合作過的造價(jià)師問我們：“每次來,，看你們都忙忙碌碌,，大的工程項(xiàng)目預(yù)算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢,？”事實(shí)上有很多人都這么問過,，到萬達(dá)以前，成本管理在我眼里,，也只是做好預(yù)算,，把好結(jié)算關(guān)。但到了萬達(dá)以后,，這種觀念有了翻天覆地的改變,，對成本管理的概念有了深刻的認(rèn)識。成本管理并不只是根據(jù)圖紙計(jì)算工程量,，按照定額套個(gè)價(jià),，也不僅僅是審核工程結(jié)算，核減一些工程費(fèi)用這么簡單,，而是房地產(chǎn)開發(fā)公司開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目對其投資成本所進(jìn)行的一系列事前控制,、事中控制、事后控制的過程,。說到底就是如何把項(xiàng)目由設(shè)計(jì)構(gòu)思變成現(xiàn)實(shí),，在工程質(zhì)量優(yōu)異的前提下，不斷的優(yōu)化成本,，確?！堕_發(fā)項(xiàng)目經(jīng)營管理責(zé)任書》中各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成。在南昌地產(chǎn)公司,，隨著房地產(chǎn)管理公司經(jīng)營管理制度的推行，全員參與成本控制,，在成本管理方面也采取了不少好的措施,。

　　一、事前控制最有效的措施是限額設(shè)計(jì)

　　成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計(jì)階段的成本控制了,，據(jù)有關(guān)資料顯示,，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，對整個(gè)工程投資影響最大,，可以達(dá)到80%以上,；在施工圖設(shè)計(jì)階段，影響工程成本的可能性為10%—15%,；而到了工程實(shí)施階段,，影響工程投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來,，控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段,。由于施工階段是“按圖施工”,，在施工階段所進(jìn)行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費(fèi)用,，實(shí)際決定工程項(xiàng)目投資多少,，在設(shè)計(jì)階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看,，還是從投資利用,、成本控制方面看，設(shè)計(jì)階段工程成本管理工作不但必要而且很重要,。

　　在對所開發(fā)的樓盤定位以后,，作為設(shè)計(jì)階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計(jì)，即根據(jù)各專業(yè)進(jìn)行投資分解,，對工程量指標(biāo)進(jìn)行控制,，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟(jì)合理,。例：南昌萬達(dá)星城一期一區(qū)項(xiàng)目2003年初開工,，利潤僅2000多萬元，住宅樓設(shè)計(jì)時(shí)未考慮限額設(shè)計(jì),，加之同年鋼筋,、水泥價(jià)格急劇上漲，在主體未封頂時(shí),，僅鋼筋,、水泥漲價(jià)即達(dá)800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析,，經(jīng)過綜合指標(biāo)的橫向?qū)Ρ?，認(rèn)為主要建材含量較高，因此在南昌萬達(dá)星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計(jì),，僅鋼筋一項(xiàng)同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元,。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務(wù)研討,，在已結(jié)算的基礎(chǔ)上不斷整理,、歸納綜合指標(biāo)，已漸成方案研討中限額設(shè)計(jì)的有力支撐,。但限額設(shè)計(jì)并不是一味地考慮節(jié)省投資,，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)多參與研討,，多方面聽取不同的意見和建議,，并經(jīng)過多次的交流和碰撞，才能把問題想深,、想透,，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題,，才能在服從于經(jīng)營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關(guān),，并為總體工程成本控制打好基礎(chǔ),。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省2005年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng)（含外墻及外門窗）,，此項(xiàng)費(fèi)用約1800萬元,，且并不屬于原目標(biāo)成本范圍。是否做,，如何做,？南昌公司并未一味地從一個(gè)角度去看待這個(gè)問題，而是召集相關(guān)部門進(jìn)行研討,，充分聽取各部門的建議,，決定增加此項(xiàng)內(nèi)容，同時(shí)調(diào)整售價(jià),。目前來看,，市場反應(yīng)效果明顯，且不影響項(xiàng)目利潤指標(biāo),。

　　再如：三區(qū)一期景觀方案研討,，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討,，充分了解規(guī)范的基礎(chǔ)上,，制訂出在滿足規(guī)范前提下，盡量減少道路面積,，以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略,，估計(jì)減少20%的道路面積，從方案角度即節(jié)約了成本,。

　　二,、招投標(biāo)及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)

　　成本管理還有一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標(biāo)和合同管理階段,。一個(gè)好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選擇裝備精良,、技術(shù)過硬,、管理水平高、社會(huì)信譽(yù)好,、報(bào)價(jià)合理的優(yōu)秀施工隊(duì)伍，又可使得我們得到一個(gè)清晰,、易操作的經(jīng)濟(jì)合同,，可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)；但招投標(biāo)工作又是一個(gè)需各經(jīng)辦部門緊密協(xié)作,、經(jīng)常與優(yōu)化設(shè)計(jì),，合理化方案研討交織的復(fù)雜過程,，因此招投標(biāo)作得好，是錦上添花,，作得不好,，可使得前期工作功虧一匱。從萬達(dá)星城一期一區(qū)的費(fèi)率招標(biāo)到三期一區(qū)的工程量清單招標(biāo),，從圖紙一到就招標(biāo)到標(biāo)前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標(biāo),，從在施工過程中對主要材料限品牌限價(jià)到直接在招標(biāo)文件中對主要材料直接指定品牌投標(biāo)單位自主競價(jià)，從工程竣工后全部按實(shí)結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時(shí)只需合同包干總價(jià)加設(shè)計(jì)變更,，不難看出南昌地產(chǎn)公司雖然在招投標(biāo)的道路上走過了不少坎坷的路程,，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達(dá)星城二期一區(qū)16#,、17#樓景觀工程招標(biāo),，南昌地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計(jì)師、現(xiàn)場工程師和造價(jià)師在招標(biāo)前一同對圖紙進(jìn)行研討,，各抒己見,，在既不影響景觀效果，又要將該項(xiàng)目成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)的情況下,，找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟(jì)的優(yōu)化方案,，經(jīng)過好幾個(gè)輪回，使得該項(xiàng)目成本從最初的260余萬元降為166萬元,，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項(xiàng),，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強(qiáng)度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元,。

　　通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會(huì)簽審核體系,，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循,，為今后的工程結(jié)算奠定扎實(shí)的路基,。隨著管理公司經(jīng)營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標(biāo)制度和合同管理制度,，南昌地產(chǎn)公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結(jié)如何更好地做好招投標(biāo)工作,，完善招標(biāo)模式，同時(shí)嚴(yán)格合同管理,，對合同條款逐一進(jìn)行研討保障合同的嚴(yán)謹(jǐn)性,，針對不同的工程項(xiàng)目擬訂出相應(yīng)的合同模塊以提高合同的實(shí)用性，并將合同條款融入到招標(biāo)文件中,，使招投標(biāo)和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。

　　三,、成本動(dòng)態(tài)臺帳與成本預(yù)警意識貫穿整個(gè)工程實(shí)施階段

　　成本管理的事中控制主要在施工階段,，在這一階段中，工程施工歷時(shí)長,、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣,、材料價(jià)格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變,，招投標(biāo)、合同洽談,、設(shè)計(jì)變更,、現(xiàn)場簽證、材料限價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支,。在這一階段里成本管理重點(diǎn)是圍繞成本動(dòng)態(tài)臺帳展開,。

　　有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節(jié)約的家庭”，采用“信封體系”理財(cái),，即每個(gè)月把家中的錢放入一個(gè)個(gè)信封,，分別用于買食物、衣服,、汽油,、付房租等等，而且永遠(yuǎn)不花費(fèi)超過信封內(nèi)總金額80%的錢……

　　南昌公司的所制訂的《工程成本控制實(shí)施細(xì)則》也暗合此理：在滿足項(xiàng)目目標(biāo)成本的前提下,，按《工程成本控制實(shí)施細(xì)則》細(xì)化后確定出各分項(xiàng)工程的目標(biāo)合同價(jià),、目標(biāo)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用、目標(biāo)現(xiàn)場簽證費(fèi)用,。通過限額設(shè)計(jì),、招投標(biāo)將合同價(jià)控制在目標(biāo)合同價(jià)范圍內(nèi)；目標(biāo)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用的責(zé)任部門是規(guī)劃設(shè)計(jì)部,，因設(shè)計(jì)質(zhì)量引起的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用不應(yīng)超過目標(biāo)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用,，規(guī)劃設(shè)計(jì)部與設(shè)計(jì)院簽訂施工圖委托設(shè)計(jì)時(shí)將此控制值寫入合同條款中；目標(biāo)現(xiàn)場簽證費(fèi)用的責(zé)任部門是工程部,，現(xiàn)場簽證費(fèi)用不應(yīng)超過目標(biāo)現(xiàn)場簽證費(fèi)用,，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時(shí)將此控制值寫入合同條款中。

　　成本控制部對設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證進(jìn)行“一單一算”,，及時(shí)掌握已發(fā)生的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)

　　場簽證費(fèi)用,。通過將目標(biāo)成本落實(shí)到具體部門、具體責(zé)任人,，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系,。在這段過程中,，成本控制部最重要的職責(zé)就是及時(shí)將已發(fā)生的工程合同價(jià)款、已發(fā)生的工程設(shè)計(jì)變更,、現(xiàn)場簽證費(fèi)及時(shí)匯總到成本動(dòng)態(tài)臺帳中,，隨時(shí)對各成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行核算和分析，若有成本細(xì)項(xiàng)超支的苗頭出現(xiàn),，立即提出預(yù)警,，并找出原因，與各相關(guān)部門共同商討解決的辦法,，采取對應(yīng)的措施盡量將該細(xì)項(xiàng)成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi),。對已超支的成本細(xì)項(xiàng)，通過成本差異分析,，找出超支的原因,，在后期的項(xiàng)目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達(dá)星城一期一區(qū)進(jìn)行成本差異分析,，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥,、鋼筋材料價(jià)格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費(fèi)用增加,，所以及時(shí)提出了對已出圖的二期16#,、17#樓進(jìn)行圖紙優(yōu)化、對即將委托設(shè)計(jì)的三期一區(qū)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)的要求,，使得后期項(xiàng)目鋼筋,、砼含量大大降低，以達(dá)到控制主體建筑成本的目的,。

　　四、工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段

　　工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看,，是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn),，同時(shí)也是成本管理的一個(gè)重要組成部分,。工程結(jié)算是一個(gè)艱苦、漫長,、繁瑣的過程,，施工過程中的一點(diǎn)一滴都體現(xiàn)在工程竣工結(jié)算資料中，對以前歷史的回顧,，回顧的清楚,，結(jié)算就快,，反之就慢。需要造價(jià)師用專業(yè)的眼光,、豐富的經(jīng)驗(yàn)、敬業(yè)的精神進(jìn)行綜合的評判,，對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內(nèi)涵,，設(shè)計(jì)變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為,，爭取在成本管理的最后關(guān)頭,，把好成本控制關(guān),。審核前首先應(yīng)審查相關(guān)竣工結(jié)算資料，從施工圖紙,、施工合同到工程全過程的動(dòng)態(tài)資料都要一一核對,，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進(jìn)行,。審核時(shí)要做好調(diào)查研究,，深入工地現(xiàn)場，準(zhǔn)確計(jì)算工程量,，合理套用各分項(xiàng)單價(jià),，根據(jù)合同規(guī)定選擇費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，逐條逐項(xiàng)進(jìn)行計(jì)算,、匯總,，特別是現(xiàn)場簽證費(fèi)用，應(yīng)審核其合理性和有效性,，不能見有簽證就給予計(jì)量,，杜絕和防范不實(shí)際的開支，確實(shí)降低工程成本實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,。萬達(dá)星城一期消防道路工程結(jié)算時(shí),，現(xiàn)場簽證了機(jī)械臺班進(jìn)出場費(fèi)用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況,，結(jié)合合同條款中“總價(jià)包干,，合同價(jià)款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機(jī)械進(jìn)出場費(fèi)用”的明確規(guī)定，認(rèn)定該簽證單不予計(jì)算,。工程結(jié)算審核完成后,，是結(jié)算成果的總結(jié),、分析階段，將結(jié)算成果與目標(biāo)成本進(jìn)行對比,，找到差異,、分析原因,、揚(yáng)長避短、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”,，為下一個(gè)項(xiàng)目改進(jìn)功能、降低成本打下堅(jiān)實(shí)的基石,。

　　五、管理

　　成本管理包括內(nèi)部管理及外部管理,，只有管理順了,，執(zhí)行力才會(huì)得到體現(xiàn)。高小帆總經(jīng)理再三強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)公司有三個(gè)延伸部門,，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位,，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū),，因此咨詢部門更多的僅僅限于預(yù)（結(jié)）算的編審,，對房地產(chǎn)公司深層次的服務(wù)不夠,。這就要求南昌成本部用更多的精力來進(jìn)行各種方案研討的準(zhǔn)備工作，同時(shí)加強(qiáng)對咨詢公司所出成果的復(fù)核,。我們成本部不定期的邀請承擔(dān)我司咨詢工作的項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人共同對我司外委項(xiàng)目及南昌相類似項(xiàng)目各類指標(biāo)進(jìn)行探討,、交流，充分讓其意識到品牌房地產(chǎn)公司的需求,，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的,，逐步提高這些咨詢公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與工作積極性。

　　成本控制是整個(gè)公司的事情,，而絕非是成本部一個(gè)部門的事情,，成本控制需要各業(yè)務(wù)部門乃至公司全體成員的參與，因此對內(nèi)作好服務(wù)與監(jiān)督是內(nèi)部管理,。萬達(dá)集團(tuán)制度規(guī)范,，要求嚴(yán)格，每人對制度理解參差不齊,，因此效率與管理這一矛盾經(jīng)常呈現(xiàn),。為此成本部再三強(qiáng)調(diào)服務(wù)的質(zhì)量與服務(wù)的態(tài)度,，并對付款的審核、合同的會(huì)簽,、設(shè)計(jì)變更的審批及結(jié)算作出了明文的時(shí)效規(guī)定,，并按緊急程度進(jìn)行不同的劃分，對確實(shí)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成不了的,，及時(shí)匯報(bào),，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高,。

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，成本管理已成了“萬達(dá)”競爭制勝的重要手段,。合理控制成本,，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標(biāo),。