 文章來源 | 羅蘭貝格公司  然而長遠(yuǎn)來看,，國民經(jīng)濟(jì)的增長動力正向消費驅(qū)動逐漸轉(zhuǎn)型，隨著城市化進(jìn)程的推進(jìn),，政府在社會保障,、刺激消費和金融體制改革舉措的加強(qiáng)，以及有利于提高人民收入的行業(yè)改革,，中國零售行業(yè)仍蘊(yùn)藏著巨大的發(fā)展空間,。 7家電商的銷售規(guī)模達(dá)到1.1萬億元,，對百強(qiáng)零售企業(yè)整體銷售增速的貢獻(xiàn)高達(dá)82.7%；如果不將電商納入百強(qiáng)統(tǒng)計范圍,，93家實體零售企業(yè)的銷售規(guī)模同比僅增長5.6%,，創(chuàng)近年新低，且首次出現(xiàn)個位數(shù)增幅情況,。  從銷售額增速和負(fù)增長企業(yè)個數(shù)看,，電商情況也明顯優(yōu)于實體零售。  2.1 技術(shù)驅(qū)動網(wǎng)購習(xí)慣形成,，移動端發(fā)展迅猛 同時，移動互聯(lián)時代,，技術(shù)發(fā)展進(jìn)一步驅(qū)動了移動購物市場的迅猛發(fā)展,，預(yù)計在2015年底，移動端將成為中國網(wǎng)購市場最主要的平臺,。   2.2 線下零售經(jīng)營疲軟,，“閉店潮”顯現(xiàn)面臨挑戰(zhàn)  面臨行業(yè)環(huán)境蕭條,、電商沖擊、盈利下滑等多重發(fā)展策略難題,，線下零售如何贏得客流至關(guān)重要,。各家實體品牌企業(yè)正以各種方式尋求突圍，我們將總結(jié)歸納個中亮點,，以探索行業(yè)精英們成功的答案,。 策略一：審美文化 ——消費者：“去那兒不只為了購物” 策略解讀 案例分析 設(shè)施布局上，除了利用廣場,、中廳等公共空間布局新穎的藝術(shù)裝置,，還設(shè)置常態(tài)化的藝術(shù)空間用于各種藝術(shù)展覽、現(xiàn)場表演,、論壇講座及工作坊,。例如，“K11典藏”長期展覽藝術(shù)作品,，成為自身基因的展現(xiàn),；舉辦的“土司藝術(shù)之畢加索”,、“印象派大師莫奈特展”活動成為與消費者的交流平臺。2014年莫奈特展的三個月,，觀展人數(shù)近40萬,，日常營業(yè)額增長了30%。 推廣活動上,，也能針對目標(biāo)客群的“生活方式”特點,，以層出不窮的主題式創(chuàng)意互動，將高品質(zhì)藝術(shù)落地到消費者體驗中,。例如為期一個月的“Coffee Therapy”活動,，以硬件布設(shè)將全館營造成咖啡博物館的概念，舉辦咖啡品鑒,、咖啡杯彩繪,、拉花比賽、主題電影展等配套互動活動,，并利用最新潮的iBeacon技術(shù)增強(qiáng)參與感,。 K11的藝術(shù)標(biāo)簽吸引了大量人氣，月均客流量超過百萬,，也培養(yǎng)了優(yōu)質(zhì)客戶的品牌粘性,，而超高人氣能吸引品牌競相入駐，其中約12%的零售及餐飲品牌均為首次入駐中國,。    格 ——消費者：“我喜歡買到的產(chǎn)品能讓我與眾不同” ——吳宗恩，連卡佛載思集團(tuán)主席兼行政總裁 因此在2007年重回內(nèi)陸市場時，連卡佛成立直營公司,、加強(qiáng)買手質(zhì)量、深度研究會員需求,，致力于匹配本地市場,，靈活調(diào)整品牌業(yè)態(tài)及和價格梯度。2014下半年起,，在各類海淘網(wǎng)站和海外購物的沖擊下,，拓展價格區(qū)段，提供更多兼具設(shè)計感與性價比的商品,；并開發(fā)超越商品本身的更多專屬增值服務(wù),，例如會員咖啡、美顏咨詢,、“定制衣柜”,，穩(wěn)固顧客忠誠度。運營上采取買手收入與銷售額直接掛鉤的激勵模式,，確保提升買手潮流敏感度和鑒別能力,，也一定程度上降低經(jīng)營風(fēng)險。 盡管目前買手店在中國仍經(jīng)歷著市場需求匹配的過程，但個性化消費時代毋容置疑已經(jīng)到來,，連卡佛等大批買手店跟進(jìn)時機(jī),、積極培育消費者的做法也顯示了對市場的決心。 ——消費者：“這里正有我想要的商品” 策略解讀 ——今井康博，阪急百貨執(zhí)行董事 重建改造后的阪急百貨還在9樓設(shè)置了2,000平米的慶典廣場,，成為日本第一家提供婚禮慶典場地的百貨,。只要當(dāng)天沒有商業(yè)活動舉辦，這個廣場都可以預(yù)約作為婚禮場地,。阪急百貨位于市中心的優(yōu)越地段,，具備百貨商店的大排場、高品位和華麗裝修,，受到顧客的認(rèn)可,。 阪急的這種“加法運作”，能在婚禮舉辦時大量凝聚人氣,，帶動百貨內(nèi)的周邊購物,，帶來銷售額增長；也為百貨營造了幸福喜慶的氛圍,，給消費者留下一份快樂的購物記憶,。2013年客流4,600萬、2014年突破5,000萬,，并最終獲得業(yè)績提升,，保持著日本銷售額最高百貨的地位，這樣的變革魄力與收效值得深思,。 武漢的新建購物中心漢陽人信匯為吸引客流,，引入兒童業(yè)態(tài)“海豚兒童書店”，從而把握家庭消費群,，迅速提升了商場人氣。海豚兒童書店設(shè)置讀書區(qū),、親子互動區(qū),，為購物的家長提供了一個兒童休閑場所，還定期舉辦親子故事會,、舞臺劇等各種沙龍主題活動聚集人氣,，并在書店以外增加餐飲、文創(chuàng)產(chǎn)品售賣等多元經(jīng)營,。 無論百貨,、購物中心,，或單個服裝零售品牌，都可以針對目標(biāo)客群進(jìn)行精細(xì)化改造,，剔除經(jīng)營效益不佳的品類,，在同質(zhì)化競爭中打造自身特色。通過專注品類,，放棄大而全,，為消費者提供了更精準(zhǔn)的品類、服務(wù)及購物環(huán)境,，滿足消費者需求,，提升消費者體驗。  首先，與線上渠道相比,，可覆蓋城鄉(xiāng)社區(qū)等目前電商尚難覆蓋的市場,，地理位置貼近目標(biāo)客群、融入社區(qū)生活,，能滿足“即時購買”的需求,、容易培養(yǎng)顧客忠誠度，獨立的門店經(jīng)營也更有助于營造特色,、樹立品牌認(rèn)知度,。專業(yè)店能為消費者提供的專業(yè)服務(wù)與齊全的品種選擇是線上所不能比擬，所售商品往往也需要實際體驗與當(dāng)面咨詢,，不適合純粹線上售賣,。運營上,，由于單店投資較小，能在較短期內(nèi)收回投資加速資金周轉(zhuǎn),，也能根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者習(xí)慣靈活匹配需求,，進(jìn)行高頻次的新品更換，這在傳統(tǒng)實體零售中很難實現(xiàn),。 近年,，國內(nèi)專業(yè)店已在多個品類中形成規(guī)模，不少高檔有機(jī)食品店,、水果店,、藥店、母嬰店等社區(qū)連鎖門店與業(yè)績增長快速,、開始謀求上市,，憑借社區(qū)化、專業(yè)化,、精細(xì)化特色,，發(fā)展?jié)摿善凇?/em> ——余惠勇,，百果園董事長 百果園正是把專業(yè),、精細(xì)做到極致的企業(yè)，13年前深圳起家至今,，全國門店已突破1,000家,，且正以每天2家新店的速度擴(kuò)張，2014年實現(xiàn)全國銷售額20億元,，成為國內(nèi)知名度最高的水果店品牌,。其核心關(guān)鍵就是確保消費者“不會買到不好吃的水果”，而成功背后,，是在展業(yè)模式,、采購、檢驗,、銷售到控制損耗的全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上全力把控,、塑造專業(yè)性的結(jié)果。 首先在種植源頭上把控水果品質(zhì),，與果農(nóng)合作建立生產(chǎn)基地并嘗試搭建自己的果品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系,，未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的水果將首先被品控部門攔截，為生產(chǎn)出更優(yōu)良的品種,，甚至自建20多家有機(jī)肥料廠。過去水果從農(nóng)田到第三方物流車的這段距離無法實現(xiàn)冷鏈運輸,，帶來大量損耗也影響了銷售端的水果質(zhì)量,，百果園便耗費3年時間和大量資金,，自建前方冷鏈物流。 同時,，也用深入社區(qū)的門店選址解決了送達(dá)消費者手中“最后一公里”的問題,。在銷售端實時跟蹤銷售情況，尤其是草莓等不易保鮮的水果,，通過變換位置、包裝,、擺設(shè)方式和價格促銷等多種手段確保當(dāng)日全部賣掉，致力于為消費者提供水果店的一切專業(yè)化體驗,。 在實體零售“社區(qū)化,、專業(yè)化”趨勢下，由“大而全”向“小而美”的變革席卷而來,，已有零售品牌企業(yè)開創(chuàng)出新的商業(yè)模式,。例如無印良品推出的“MUJI to GO”獨立旅行產(chǎn)品店，相比其常規(guī)門店,，面積小巧,，商品種類集中于針對旅行人士的產(chǎn)品，如拉桿箱,、頸部靠枕,、小零食、旅行裝化妝品等,，位置則選在機(jī)場,、火車站或其他交通樞紐。在陳列布局上,，也切合“旅行”的概念特點,，例如部分產(chǎn)品在洞洞板上組合展示，從而為消費者提供旅行用品的使用建議和推薦組合,，幫助他們在趕行程的同時快速做出購買決定,。 有趣的是，MUJI to GO出售的商品并非特意研發(fā),，而是針對無印良品原本就有的非常多可以提升旅行體驗的產(chǎn)品,，單獨劃分到店鋪中，使其更有針對性地滿足旅行所需,。目前MUJI to GO在全球已有18家門店,，所得啟示是，傳統(tǒng)零售品牌企業(yè)或許并不需要大刀闊斧的改革,，只需巧妙變換商業(yè)思維,，就能為消費者帶來耳目一新的體驗,、開辟全新的市場。 ——消費者：“這里有我所需要的一切服務(wù)” 便捷的地理位置是便利店貼近消費者需求的天然優(yōu)勢,，在移動互聯(lián)時代也已成為重要的線下入口，而如何根據(jù)當(dāng)?shù)?、周邊環(huán)境需求精選品類、豐富服務(wù),，為消費者提供“便捷極致”,，是便利店成功的關(guān)鍵。 以日本7-11為例,，針對沒時間或不方便做飯的人群越來越多,，推出價格親民的零食類自有品牌Seven Premium，同時加強(qiáng)熟食,、鮮蔬,、牛奶等品類，開發(fā)冷凍米飯和速食,。其收效顯著,，以熟食為例，自2009年至今銷售額連續(xù)刷新上年記錄,。而由于冷凍食品大受歡迎，又自2011年起陸續(xù)投入330億日元（約20億人民幣）用于擴(kuò)大冷藏賣場面積和強(qiáng)化冷凍商品品類,。 除了產(chǎn)品線與服務(wù)的調(diào)整,，以日本羅森為例，便利店還可進(jìn)一步跟進(jìn)門店周邊的人群需求,，對門店進(jìn)行差異化設(shè)計,，推出多個子品牌。 一方面,，以消費者的需求為中心,，將方便、高品質(zhì)與實惠價格結(jié)合,，CITY CAFé依托便利店的便捷位置優(yōu)勢快速貼近消費者,，并在價格定位上保持高性價，現(xiàn)磨咖啡價格甚至比星巴克便宜50%以上,。另一方面,，也積極打造咖啡文化、舉辦主題活動聚攏人氣,，促成了CITYCAFé成功的快速擴(kuò)張,。 策略五：價格極致 ——消費者：“價格真是很便宜哎” “價格極致”的典型業(yè)態(tài)中，折扣百貨,、折扣超市通過買斷貨品,、深度聯(lián)營，為消費者提供低價優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,；而奧特萊斯則以商業(yè)地產(chǎn)運營的角度,，創(chuàng)造零售品牌、消費者和區(qū)域政府的多方共贏局面,。盡管目前國內(nèi)許多奧特萊斯“有名無實”或經(jīng)營慘淡,，但整體仍處于蓬勃發(fā)展期。而折扣百貨由于不同于中國傳統(tǒng)零售的“聯(lián)營”模式,，需要進(jìn)一步發(fā)展商品經(jīng)營和全供應(yīng)鏈控制能力,，尚處新興階段。但參考美國近30年折扣百貨的發(fā)展歷程,，其近年的發(fā)展速度明顯超過傳統(tǒng)百貨,，中國的折扣百貨也將開始一定的發(fā)展。如果線下零售品牌企業(yè)能夠在維護(hù)品牌的同時,，滿足消費者對高性價比商品的追求,，提供“價格極致”，也將贏得客流,，不失為一種明智的調(diào)整策略,。 戰(zhàn)略 近年美國市場的折扣零售增速一直高于傳統(tǒng)零售，TJX占據(jù)折扣零售市場份額第一的地位,，也保持了良好的成長性,，門店數(shù)量與店效穩(wěn)步提升，銷售額也以年均7.8%的速度增長,，遠(yuǎn)高于領(lǐng)先傳統(tǒng)百貨梅西百貨,。 證低價 ALDI能為消費者提供“價格極致”的根本,，在于通過精準(zhǔn)選址,、嚴(yán)控貨品質(zhì)量與數(shù)量、降低成本等手段,，保證效率,。選址上貼近市郊居民區(qū)等低租金區(qū)位，與目標(biāo)客群匹配以保證客流并擇機(jī)擴(kuò)張,；貨品上,，95%以上為自有品牌，在全球范圍尋找低成本高質(zhì)量的供貨商并形成產(chǎn)銷聯(lián)盟或委托代工,，嚴(yán)格控制品類,，通過大規(guī)模采購增強(qiáng)議價能力；運營上裝修簡單實用,，不做廣告,，而將成本投入在各地區(qū)分公司的配送中心，以高效物流加快周轉(zhuǎn),。 而幾家領(lǐng)先者的競爭，將集中在項目運營上,，例如對入駐城市及區(qū)域的消費群體需求把握,、增值體驗提供、主題化運作等,。奧特萊斯普遍位于城市郊區(qū),，如何能吸引消費者前往、在門店駐留,、并重復(fù)前往消費,，也是值得線下零售商思考的問題。 策略六：體驗極致 ——消費者：“掃碼就下單,，送貨到我家” 新時代的消費者變得更自主,、更精明,，可以通過互聯(lián)網(wǎng)、用戶評價,、社交媒體等多個平臺掌握購物相關(guān)的全面信息,，實體門店體驗不再是獲取認(rèn)知、促成購買的最終途徑,。同時,，消費者在整個購買流程的不同階段，會基于自身需求在各種渠道和觸點間轉(zhuǎn)換,，例如在門店試穿,、網(wǎng)絡(luò)比價、線上下單,、送貨到家,，這使品牌各種渠道間的整合日趨重要。過去品牌營銷的單向灌輸也被顛覆,，如今各種社交媒體上消費者已通過意見評論,、口碑分享與品牌產(chǎn)生更多互動交流，顧客行為開始影響品牌認(rèn)知,，也為品牌帶來更多有待挖掘利用的數(shù)據(jù)信息,，零售行業(yè)面臨著由單渠道向O2O跨渠道、全渠道邁進(jìn)的時代趨勢,。 目前行業(yè)在O2O跨渠道的模式探索層出不窮,，但多見于移動支付,、電子優(yōu)惠、微信“掃碼關(guān)注”等,，其本質(zhì)仍是從零售商的角度考慮賣出商品,，是線上線下渠道的客戶資源共享與業(yè)務(wù)互補(bǔ)，無法為消費者提供全面,、無縫的購物體驗,。 由此，品牌企業(yè)需要在每一個渠道,、平臺上,，貼近消費者需求有的放矢地提供內(nèi)容、創(chuàng)造便捷,，使各渠道模糊界限區(qū)隔,、演變?yōu)闇贤ā⒄故?、交易,、寄送的綜合體，提供以消費者為中心,、融合完整的品牌體驗。只有真正從消費者的角度出發(fā),，與消費者建立產(chǎn)品與服務(wù)之上的情感聯(lián)系,，將“體驗”做到“極致”，才能達(dá)到銷售促進(jìn)與長期品牌建設(shè)的平衡,，真正贏得客流,。 案例分析 同時，消費者還可通過“顏色智商”機(jī)器精準(zhǔn)確定膚色類型及匹配彩妝,，減少繁瑣的試錯過程,，幫助消費者極富效率地選出適合膚色的產(chǎn)品,，吸引其在門店駐留。其中的啟示是,，線下企業(yè)除了線上觸點的布局外,，在實體門店也可以融合數(shù)字化體驗，使各渠道間形成聯(lián)系,，進(jìn)一步模糊界限,，為消費者提供融合統(tǒng)一的極致體驗。 Topshop就在線上營銷內(nèi)容上集合時尚,、音樂,、妝容,、攝影等生活元素與消費者分享體驗,，不僅秉承了活潑豐富的品牌文化,、頁面像雜志一樣美觀,，還恰到好處地與營銷相結(jié)合,。例如社交媒體主頁上發(fā)布新品走秀圖片，直接附上“購買全套”,、“查看搭配”的跳轉(zhuǎn)鏈接,，在瀏覽時刺激購物靈感、也方便消費者輕松購買,。 Topshop還通過社交媒體與線下互動的成功結(jié)合快速獲得大量人氣,。例如舉辦試穿及妝容體驗會，并邀請顧客在Facebook,、Instagram或Topshop移動端APP上發(fā)布“希望你也在Topshop”的明信片,，由此通過社交媒體獲得了大量訪問、評論,、點贊和線上新顧客,，活動僅4天的訪問與評論就達(dá)到了平常一年的數(shù)量，由此Topshop也成為了Instagram上粉絲數(shù)量首位的時尚品牌賬號,。 近年國內(nèi)一些品牌也開始關(guān)注線上互動,，例如在微信公眾號上推送專屬優(yōu)惠、時尚潮流,、生活方式資訊等,。線下零售企業(yè)的線上營銷可以融入一些符合品牌文化的生動個性，真正提供有價值,、符合情感需的內(nèi)容,，致力于與消費者的生活息息相關(guān),，在銷售之外也延續(xù)品牌體驗。 深層次需求 “讓購物體驗簡單而周到,，最終目標(biāo)是與顧客建立更深的關(guān)系，越來越多的梅西顧客既使用網(wǎng)絡(luò)購物,，又會到實體店購物,，并且往往比計劃購買得更多” ——蘭格倫，梅西百貨CEO 美國梅西百貨是全渠道轉(zhuǎn)型的先行者,，早在2008年開始布局,，例如率先重視在Facebook等社交媒體上增進(jìn)與消費者互動、2011年在全美首批使用RFID技術(shù)管理庫存,、2013年試點線上下單線下取貨(BOPS),。2014年，梅西再次提出“讓購物體驗簡單而周到”的全渠道戰(zhàn)略及12項舉措,，從商品了解到售后的購物全流程布局,，致力于在每個觸點滿足消費者潛在的各項需求。 大數(shù)據(jù)浪潮是零售領(lǐng)域的新興課題,，行業(yè)中還未出現(xiàn)在大數(shù)據(jù)分析上十分出色的品牌企業(yè),，但各家已紛紛開始加大技術(shù)投入與數(shù)據(jù)分析能力建設(shè)，并靈活運用于消費者需求挖掘與銷售促進(jìn),。以梅西百貨為例,，在移動端利用歷史瀏覽數(shù)據(jù)和地理定位的技術(shù)手段，快速匹配消費者深層次需求,，例如發(fā)現(xiàn)消費者在門店長時間逛街卻沒有購買時，立刻推送折扣券到郵箱或移動端APP,，刺激購買,。 從財務(wù)表現(xiàn)來看，梅西百貨的全渠道零售戰(zhàn)略為其帶來了豐碩成果,，在行業(yè)整體下滑趨勢中業(yè)績?nèi)苑€(wěn)步提升,，相比美國其他六大百貨企業(yè)脫穎而出。 綜上,，“線上線下全渠道體驗相融合”,、“生活必需品與服務(wù)社區(qū)化”、“生活方式購物細(xì)分化”將可能是未來中國消費者的購物渠道圖景,。 但宏觀環(huán)境與零售行業(yè)的趨勢日新月異,，隨全渠道時代的發(fā)展，零售線上或線下渠道在未來也可能成為不相分,、融合一體的綜合化概念,。值得肯定的是,，零售的線下部分不會被取代，關(guān)于線下零售贏取消費者的商業(yè)模式也將需要市場的打磨與考驗,，企業(yè)的不斷探索創(chuàng)新,，才見真金。線下零售如何贏得客流之戰(zhàn),？要回答好這一問題,，還需各品牌企業(yè)在戰(zhàn)略層面明晰方向，執(zhí)行層面有力落地,，根據(jù)市場趨勢與企業(yè)現(xiàn)狀的靈活機(jī)變,，甚至引入外腦或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)具體分析，才能最終定奪,。 |
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