績效管理的“績效”是指什么,？績效管理究竟管什么？

常見誤區(qū)：績效是指可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果,，亦即KPI

正確的認(rèn)識：績效是指可衡量的個人表現(xiàn),，可能是KPI，也可能無法用KPI衡量

績效是來自西方的管理術(shù)語,，英文Performance這個單詞在《牛津英語字典》釋義中有兩個含義：1,、你做某件事的好,、孬程度,；2,、某件事運(yùn)行的好、孬程度,；

對人的評價衡量,，明顯是取含義1。從詞義解釋來看,，績效既是工作的結(jié)果產(chǎn)出（Accomplishment）,，也是工作的行為過程（Behaviors）。在人力資源管理理論界,，績效管理是“管結(jié)果”還是“管行為”莫衷一是,，這樣的折衷論述是常見的表達(dá)方式：

很多管理者都把“績效”指認(rèn)為業(yè)務(wù)結(jié)果，而業(yè)務(wù)結(jié)果又往往等同于KPI,，大概是因?yàn)?/span>KPI的P也是performance這個詞的縮寫吧,。可是,，KPI的P恰恰是前述英文釋義的含義2,，即組織運(yùn)行狀態(tài)的定量，例如收入,、成本,、利潤、客戶響應(yīng)時間,、質(zhì)量水平,、庫存周轉(zhuǎn)、訂單交付準(zhǔn)確率等等,。某些管理場景下,，KPI是可以和人員的衡量直接掛鉤的，亦即人員應(yīng)該為KPI負(fù)全責(zé),，例如公司高管對財務(wù)KPI,，或者銷售人員對其承擔(dān)的銷售指標(biāo)負(fù)責(zé)。

在現(xiàn)實(shí)中,，企業(yè)組織的大多數(shù)職位的工作成效卻是無法用KPI來度量的,，或者，即使能度量,，這個可度量的KPI存在很多外部力量的影響,，是被考核的個人所不能控制的。美國著名管理學(xué)者德魯克說過“無法度量,、則無法管理”,，這是很多管理者把KPI作為人員績效管理的理由，可是，中國非著名管理無學(xué)問者陳果先生也說過“無法控制,、則無法負(fù)責(zé)”,，績效管理的組織倫理前提應(yīng)該是“公平、一致”（Fair & consistent）,，讓員工對無法控制因素的結(jié)果負(fù)責(zé),，顯然是有失公平、評價結(jié)果無法保證時間序列里或者人員間的一致性,。

例如,，軟件工程師的工作有效性衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？是代碼量（Line of code count）,、還是代碼出錯率,？還是工作按時完成率？在我自己咨詢實(shí)踐中,，對研發(fā)人員的績效管理,，曾經(jīng)見過有企業(yè)把圖紙工作量作為工程師的績效考核指標(biāo)，結(jié)果出現(xiàn)有工程師把一個小零件也要畫成零號圖紙的笑話,。我一直反對把組織效率指標(biāo),，即KPI，作為知識工作者的績效目標(biāo),。又例如,，航空公司的飛行員的KPI是什么？是航班準(zhǔn)點(diǎn),、安全,？還是乘客滿意度？是飛行員對航班準(zhǔn)點(diǎn)負(fù)責(zé),，還是機(jī)務(wù),、地勤、空管人員對航班準(zhǔn)點(diǎn)安全負(fù)責(zé),？可是想當(dāng)然用KPI搞績效管理在實(shí)踐中比比皆是,，鏈接這個例子，對公交車司機(jī)考核營收和運(yùn)量,，司機(jī)只有多拉快跑,，事故連連。 http://view.inews.qq.com/a/XAC2013111500746800

在績效管理實(shí)踐中最常見的誤區(qū)就是平衡計分卡,，平衡計分卡作為戰(zhàn)略分解的一種量化方法,，分解到財務(wù)、客戶,、運(yùn)營,、學(xué)習(xí)成長等各個維度的KPI,，這些KPI都是反映的something works well or badly，很多公司層層分解下來,，從公司到部門,，從部門到個人，搞所謂的“個人平衡計分卡”,，其實(shí)也就是公司高管該對戰(zhàn)略分解的KPI負(fù)責(zé),，部門平衡計分卡還有道理,，每個員工都持有一個平衡計分卡,，純屬形式主義。極端點(diǎn)說,，我認(rèn)為平衡計分卡用于人力資源管理中的績效管理,，是“偽理論”，在權(quán)威的國外人力資源管理教材里,，很少有把績效管理和平衡計分卡扯到一起的,。（本文第二部分將講績效目標(biāo)如何設(shè)定。）

人的行為結(jié)果受到諸多因素的影響,，這些影響可以被管理的因素是：

• 跟工作直接相關(guān)的熟練度

• 跟工作間接相關(guān)的熟練度

• 溝通能力

• 遵紀(jì)性

• 努力的展現(xiàn)程度

• 促動同事的能力

• 領(lǐng)導(dǎo)力

• 監(jiān)督,、管理能力

績效管理實(shí)際上是對這些因素的目標(biāo)設(shè)定、反饋,、改進(jìn),。因而，績效管理的“績效”實(shí)際上包含四層含義：

不同的績效被評價人,，根據(jù)其職位和工作性質(zhì),，其被管理的“績效”這個對象，是上述四個績效因素的一定權(quán)重組合,。當(dāng)起設(shè)定績效目標(biāo)時,，既可能有跟本職位相關(guān)的業(yè)務(wù)結(jié)果，也要有與本職位想稱的行為和素質(zhì)要求,，而價值觀評價,，雖然比較模糊主觀，卻是績效的基礎(chǔ),；阿里巴巴把價值觀考核占到績效考核30%的權(quán)重,，實(shí)際上是符合工業(yè)組織心理學(xué)理論原理的。

常見誤區(qū)：個人績效目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解得到的,；績效目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成率越高,，就意味著績效越好

正確的認(rèn)識：個人的績效目標(biāo)是經(jīng)理與本人對個人職業(yè)成就的期望，績效好壞是相對排名和絕對指標(biāo)達(dá)成率的結(jié)合,，用指標(biāo)達(dá)成率考核績效不利于“高績效組織”建設(shè),。

前篇說到績效不等于KPI,，“績效”作為一個概念對象，既包括相關(guān)的業(yè)務(wù)目標(biāo),，也包含從事本職工作的能力和行為,；績效考核作為一種面向目標(biāo)的管理手段，在組織層級中,，越是高層,，越看結(jié)果;中層和知識工作者還要看能力，基層和勞動力工作者看行為,。

那如何設(shè)定被評估的員工或經(jīng)理人的績效目標(biāo)呢,？當(dāng)說“績效目標(biāo)”時，實(shí)際包含了兩層意思：

一,、有哪些績效評價的項(xiàng)目（Item）,？高層人員的主要是財務(wù)及業(yè)務(wù)KPI；中層的績效目標(biāo)既有一部分業(yè)務(wù)指標(biāo),，也包含一部分個人能力發(fā)展的指標(biāo),；部分工作者還包括行為考察。

二,、每個績效項(xiàng)的目標(biāo)值,？績效是牽引行為，設(shè)定目標(biāo)是方向,。如人指月,，是讓別人看月亮，而不是看指月亮的手,；績效目標(biāo)和員工行為,，究竟哪個是月亮，哪個是月亮的手,？

很多公司的中高級管理人員采用各種戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法,，無論是平衡計分卡，或者所謂“戰(zhàn)略解碼會議”方法,，從經(jīng)營計劃和預(yù)算開始,，在組織內(nèi)的層層分解，來制定管理者的績效目標(biāo),，并且用完成這些績效目標(biāo)的百分比來評價績效結(jié)果,。實(shí)踐中，上下級之間對績效指標(biāo)的制定往往變成了討價還價的博弈,，下級總是找理由“談判”到一個相對低的指標(biāo)值,。

我認(rèn)為從戰(zhàn)略和預(yù)算來分解績效目標(biāo)，雖然邏輯上很直觀,，但是并不有利于創(chuàng)造高績效的組織,。例如,，兩個職位相同的經(jīng)理人，一個人給自己制定的目標(biāo)是120,，另一個人是100,，前者完成了100，完成率是83%,，后者完成了100,，完成率是100%，那誰的績效結(jié)果更好,？獎金該怎么發(fā),？如果把預(yù)算分解的數(shù)字作為績效目標(biāo)，使得管理者會本能爭取把這個目標(biāo)作為自己的上限,，而不是作為自己的底線（如下圖所示）,。有不少公司管理者向我表示,，他們運(yùn)行了幾年的戰(zhàn)略績效分解會后,，都感覺激情在減退，經(jīng)理人博弈在加強(qiáng),；我告訴他們,，戰(zhàn)略會議用來分?jǐn)?shù)字是不對的，預(yù)算指導(dǎo)績效往往走入“預(yù)算官僚主義”,，績效目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系,，但是沒有必然的透明邏輯關(guān)系，這是很多企業(yè)的績效管理的誤區(qū),。

績效評價是對績效目標(biāo)達(dá)成情況給以的綜合評估,。綜合在做績效評價時，一般來說有四類方法,，這四類方法一般是混合使用：

對績效被評價人來說，最終的績效結(jié)果應(yīng)該是以上幾種形式的綜合起來的評級,，是被評價人在組織中表現(xiàn)出的相對優(yōu)劣程度,。

績效評級在大多數(shù)企業(yè)是3級到5級。如果最高和最低的級別還不容易引起管理者的困惑的話,，在5級評價環(huán)境下,，管理者常常困惑于向下屬解釋評為2級還是3級的差別。為了避免管理麻煩,，越來越多的企業(yè)傾向于使用3級績效,，而非5級績效,。

在管理實(shí)踐中，缺乏“灰度”而過于定量化的績效管理,，往往帶來很多困擾,；績效管理不是萬能的，如果績效管理變成了公司考核什么,，經(jīng)理人和員工就去做什么,，實(shí)際上偏離了績效管理的初衷，也就是前面說的指月亮的手遮住了月亮,。舉兩個例子：某制造企業(yè)的老板抱怨他的采購總監(jiān)在工作存在很大問題,，這家企業(yè)生產(chǎn)主要部件是銅制部件，今年以來,，上游銅材價格下跌得很厲害,，跌了一半都不止，按說銅部件采購價格應(yīng)該下跌得很厲害,，可是實(shí)際采購成本并沒有下降多少,，另一方面，采購總監(jiān)也有他自己的道理,，年初給他下的績效指標(biāo)是單位采購成本下降10%,，他已經(jīng)做到了。實(shí)際上,，銅價下跌究竟能帶動銅部件采購價格多大幅度的下跌,，是很難確定具體目標(biāo)的，采購部門可以將銅部件這個品類進(jìn)行戰(zhàn)略采購管理,，逐月開展采購市場分析,，制定采購策略；可是,，這樣的管理行為,，并不是簡單用KPI衡量的，年度KPI導(dǎo)向的績效管理其實(shí)起到了管理的負(fù)作用,。另一個例子發(fā)生在財務(wù)部門,。某公司在過年放長假前收到了一大筆貨款，財務(wù)總監(jiān)用這筆資金購買了一個銀行理財產(chǎn)品,，長假回來,，收益很好，可是財務(wù)部門的KPI體系中并沒有這個項(xiàng)目,，在績效評價中,，財務(wù)總監(jiān)覺得沒有收到公平對待。

這兩個例子,，說明績效評估的輸入信息并不是年度績效計劃中的定量指標(biāo),，還包括了績效計劃中的定性部分,，最終對被評價人進(jìn)行公平評價。如何記錄日?；顒?，作為績效評價的參考，下期文章的“實(shí)時反饋”會提到,。

常見誤區(qū)：GE,、微軟等大公司取消績效管理了

正確的認(rèn)識：弱化甚至取消年度正式績效評級流程，突出實(shí)時反饋,、社交績效等非正式績效管理,，實(shí)現(xiàn)用績效管理輔導(dǎo)員工的本質(zhì)。

前面兩篇文章說明了,，績效管理的是經(jīng)理對下屬進(jìn)行反饋的過程,，反饋的依據(jù)包括：業(yè)務(wù)結(jié)果（KPI）、能力評估,、行為評估等目標(biāo)設(shè)定和實(shí)際達(dá)成情況,。傳統(tǒng)的績效管理是以年度（有些企業(yè)也是半年）為一個評估循環(huán)的?？傮w來看,，績效管理過程是包含了實(shí)時反饋和年度評估的一個閉環(huán),。

取消績效管理的呼聲在管理界從未停息過,，其主要理由是：1、年度績效評估難以做到絕對公平,，打擊士氣,；2、人與人被優(yōu)劣區(qū)別評價,，有害于團(tuán)隊合作,；3、經(jīng)理人做績效管理耗費(fèi)大量精力,，破壞上下級關(guān)系和諧,。雖然國內(nèi)最近幾年因?yàn)橐黄犊冃е髁x毀了索尼》文章使得這個問題成為管理者熱議話題，而國外管理輿論界類似觀點(diǎn)早就鋪天蓋地,，推薦一篇文章:

http://www./articles/SB122426318874844933

國內(nèi)管理界對取消績效管理的觀點(diǎn)誤區(qū)在于把“績效管理”和“績效評估”、“績效評級”混淆了。年度績效評估（我姑且稱之為“正式績效”）由于種種爭議被放棄或削弱（“削弱”是指如5級評價改為3級評價）,，績效管理的重點(diǎn)放在了經(jīng)理對員工的實(shí)時反饋,、輔導(dǎo)上，新的績效手段也在興起,，例如社交績效手段,。所謂GE取消績效,，實(shí)則是取消了年度績效評價流程，幾個月前的哈佛商業(yè)評論有篇GE高管寫作的關(guān)于績效管理創(chuàng)新的文章,，原文我附在本文尾了,。 https:///2015/08/ges-real-time-performance-development

我將正式績效和非正式績效相結(jié)合，提出如下“整合績效管理模型”：

其具體關(guān)系是：

需要強(qiáng)調(diào)的是,，實(shí)時反饋和社交績效（勛章）為現(xiàn)在人才云解決方案所廣泛支持。以CornerStone OnDemand為例,，當(dāng)員工對某項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目產(chǎn)生積極影響或者完成任務(wù)或項(xiàng)目后,，可利用系統(tǒng)向其頒發(fā)一枚社會徽章?；照掠梢晃粏T工向另一位員工頒發(fā),，并可顯示在活動流中。員工也可針對指定任務(wù),、項(xiàng)目,、文檔和目標(biāo)達(dá)成提供動態(tài)反饋。提供反饋時可附贈一枚社會徽章,。被評價的員工可以收集所獲的徽章和反饋,，并將其添加到績效考核中。

社交績效還可以和企業(yè)的彈性福利連在一起,，下圖是我們公司的社交績效應(yīng)用實(shí)例：

此外,，CornerStone還可以在移動設(shè)備上提供“觀察列表”的功能，實(shí)時評估行為及能力,。

附：

GE's Real-Time Performance Development

August 12, 2015

As managers in a large, complex organization at GE, we face adaily challenge: ensure that our employees collaborate, make quick andeffective business decisions, and provide our customers with superior productsand services. But like at other companies, our teams and departments tend tofocus on their piece of the business — siloed behavior that causesfrustration and impedes broader aims.

To cultivate empowered, collaborative, cross-functionalteams, we have been experimenting with a new approach to performancedevelopment. Our teams were among the first to adopt it as part of a pilot, andwe have used it to drive a fivefold productivity increase in the past 12months. GE is now rolling it out throughout the company, and it willreplace our legacy Employee Management System (EMS) by the end of 2016.

At its core, the approach depends on continuous dialogue andshared accountability. Rather than a formal, once-a-year review, managers andtheir direct reports hold regular, informal “touchpoints” where they set orupdate priorities that are based on customer needs. Development is forwardlooking and ongoing; managers coach rather than critique; suggestions cancome from anyone in an employee’s network.

A simple, contemporary smartphone app, developed internally byone of the company’s top IT teams to support the new approach, accepts voiceand text inputs, attached documents, even handwritten notes. The sole aim is tofacilitate more frequent, meaningful conversations between managers andemployees and among teams.

A summary conversation between the employeeand his or her manager still takes place at the end of the year, and a summarydocument, which both finalize and submit together, reflects on the impactachieved and provides a look forward. Just as they did under the EMS, managersstill base compensation, promotion, and development decisions on these inputs(as well as a range of other factors, including business performance, internaland external benchmarks, and budgets).

But thanks to the new performance-development approach, themanager and employee can now draw upon a much richer set of data regarding anemployee’s unique contributions and impact throughout the year. As a result,the year-end discussions are more meaningful and future-focused — and lessfraught with expectations because they are simply part of an ongoing dialogue.

The new approach encourages flexibility andagility. Today, when priorities can change by the hour, we can’t wait until anEMS-style annual review to share 90% of our feedback on how an employee isperforming against goals, what learning and development opportunities theyshould pursue next, or what they need to do to move to their next role.Managers and employees must be able to focus on contributions and impact withinthe context of current priorities. By emphasizing day-to-day development, weexpect to drive better performance overall.

Our business, the Turbomachinery Solutions unit of GE Oil &Gas, provides solutions and services to upstream and mid-stream customers inseven vertical markets. We have 7,000 employees across three P&Ls, 11functions, 12 regions, and 15 product lines. In recent years, our customershave faced a tough market; our challenge has been to ensure continued growthwhile reducing their costs rapidly. To do this, we needed all our teams,including Engineering, Procurement, and Manufacturing. to collaborate togetherbetter, something we knew year-end reviews alone could not achieve.

We jumped into the pilotby building a collaboration room where teams could engage and develop new waysof working. We gave them a shared goal on productivity and fullautonomy and decision-making authority to figure out how to get there. Insteadof each group working separately to optimize its portion of the process, asmight have happened in the past, the new performance-development approachedhelped them work together to optimize the overall results. For example:

• An Engineering team redesigned a cooling system for better performance and50% lower cost.

• The percent of purchase orders placed with a should-cost analysisincreased 10X in one year to more than 60%, driving teamwork betweenEngineering and Procurement and significant savings. (Should-cost analysis is amethodology that builds an estimate of supplier costs associated with a givendesign. This approach sensitizes Engineering to cost tradeoffs in designdecisions, and provides Procurement with a benchmark for negotiations withsuppliers.)

• Procurement and Engineering linked with Operations and Sales to improveforecasting and develop volume commitments with suppliers.

  We’re finding that the newperformance-development system is promoting trust between managers andemployees — the foundation of high-performing teams. The insights we aregiving and receiving are very different compared to the scrubbed and anonymous360-degree reviews of the past. This is uncomfortable at first: It is difficultto truly self-reflect and spot the gifts embedded in the increased feedback. Asmanagers, we need to be more vulnerable and show our teams we are growing togive them the license to do the same.

We’re also learning a new vocabulary, dispensing with stickylabels like “strengths” and “weaknesses,” which can follow an individual longpast the point of applicability, and focusing instead on behaviors employeesmay want to “continue” as well as changes they may want to “consider” making.This new vocabulary focuses our teams less on backward-looking feedback andmore on forward-looking actions. It frames feedback in a positive way.

For example, an engineer was asked to “consider” being more opento supplier recommendations and to visit the supplier for a day. He did, and inthe following weeks the change was apparent. He championed a new approachthat doubled our overall savings rate on budgeted project costs. Similarly, aprocurement specialist was told to “continue” encouraging volume pricing andother such practices among vendors to increase savings.

While our business unit and our company arestill in the early phases of rolling out the new performance-developmentapproach, we view it both as a means to enhance individual and team success anda way to develop new leaders. The shift from “command and control” to “empowerand inspire” is dramatic, and, as evidenced by our fivefold increase inproductivity, it is yielding significant benefits for our employees andcustomers.