辛巴達(dá)是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者大風(fēng)的第三次創(chuàng)業(yè),，自2003年開始接觸柔性供應(yīng)鏈,，他終于在10年后打造出自己的柔性供應(yīng)鏈平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上,，傳統(tǒng)的商家對(duì)接工廠的模式被打破,，去工廠化的生產(chǎn)方式將柔性供應(yīng)鏈落地。

柔性供應(yīng)鏈無(wú)疑是服裝行業(yè)的強(qiáng)心劑,。在互聯(lián)網(wǎng)的需求中,，生產(chǎn)成本已不是首要前提，速度成為辛巴達(dá)的市場(chǎng)通關(guān)密碼,。如今,，辛巴達(dá)模式下的平均生產(chǎn)周期只需7.4天。

辛巴達(dá)是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者大風(fēng)的第三次創(chuàng)業(yè),。

辛巴達(dá)自成立起就不斷嘗試基于柔性化改造的生產(chǎn)方式,，最終通過(guò)控制面料與單位產(chǎn)能,，有效控制時(shí)間成本。目前,，辛巴達(dá)在廣州,、杭州、青島等地成立分公司,，合作工人10000個(gè),，擁有13000多種面料現(xiàn)貨，2015年產(chǎn)能超過(guò)1億件,。

再造供應(yīng)鏈的四個(gè)階段

辛巴達(dá)的成立有賴于大風(fēng)個(gè)人的從業(yè)經(jīng)歷,。大學(xué)時(shí)期，大風(fēng)學(xué)習(xí)的工業(yè)工程系,，核心課程便是大規(guī)模和柔性化定制等,，利用信息技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈生產(chǎn)，并第一次接觸到柔性供應(yīng)鏈,。

畢業(yè)后,，大風(fēng)進(jìn)入一家定位生活門戶網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)公司。隨后又創(chuàng)辦了自己的第一家企業(yè)“私家裁縫”,，專做西裝量身定制，相當(dāng)于定制化的供應(yīng)鏈生產(chǎn),。之后,，大風(fēng)加入一家傳統(tǒng)制衣工廠，對(duì)于適應(yīng)小批量,、快速生產(chǎn)要求的日本訂單進(jìn)行傳統(tǒng)供應(yīng)鏈改造,。

基于這幾段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，大風(fēng)發(fā)現(xiàn)無(wú)論是定制化生產(chǎn),，還是針對(duì)日單的供應(yīng)鏈改造,，其發(fā)展格局都存在局限性。同時(shí),，在服裝行業(yè)多年,，大風(fēng)判斷個(gè)性化才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下服裝產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)。個(gè)性化的消費(fèi)一定程度上要求供應(yīng)鏈需要作出相對(duì)應(yīng)的改造,，而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)能夠支持柔性化生產(chǎn)的供應(yīng)鏈幾乎不存在,。

2012年11月，辛巴達(dá)正式成立,。在辛巴達(dá)成立的3年時(shí)間內(nèi),，我們從銷售量中可以窺見這個(gè)公司的發(fā)展速度。從2013年到2015年,，辛巴達(dá)的年銷售額分別為800萬(wàn),、2000萬(wàn),、1億。大風(fēng)告訴《天下網(wǎng)商》,，辛巴達(dá)的發(fā)展過(guò)程有一個(gè)清晰的試錯(cuò)階段,，基本分為四個(gè)階段。

第一階段,，大工廠的小組化改造,。在柔性供應(yīng)鏈改造方面，市場(chǎng)上并沒(méi)有太多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn),，大風(fēng)則帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)先從自身經(jīng)驗(yàn)開始摸索,，首先幫助規(guī)模較大的工廠做小組化改造。借助工廠的穩(wěn)定品質(zhì)和完善的管理,，用小組化的組織方式和方法移植,，讓大工廠的生產(chǎn)方式更靈活。品質(zhì)得到了保證但靈活性依然不能滿足柔性供應(yīng)鏈需求,，這個(gè)階段僅維持了8個(gè)月,。

第二階段，小工廠的管理優(yōu)化,。相對(duì)大工廠,，小工廠的小組織化生產(chǎn)方式天生比較靈活，但管理不完善,，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)和交付時(shí)間均不穩(wěn)定,。針對(duì)小工廠，辛巴達(dá)則集中輸出基于SOP方法輔助的管理提升方案,。靈活性滿足了但又很難穩(wěn)定的保證品質(zhì),，這個(gè)階段維持了一年左右。

第三階段,，全程供應(yīng)鏈模塊化,，改造對(duì)象仍舊是小工廠。辛巴達(dá)將服裝供應(yīng)鏈的每一個(gè)生產(chǎn)流程拆分,，單個(gè)流程模塊化,。每個(gè)與辛巴達(dá)平臺(tái)合作的小工廠只負(fù)責(zé)一個(gè)模塊，這些模塊包括裁剪,、車縫,，后整等生產(chǎn)流程，用以減輕管理難度,，提升單模塊的生產(chǎn)質(zhì)量,。這個(gè)階段為柔性供應(yīng)鏈奠定了模塊化的生產(chǎn)模板。

第四階段,，模塊單元的數(shù)據(jù)化,。將原本拆分的模塊單元標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化,，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的形式，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化接單和生產(chǎn)的最終模型,。這個(gè)階段中,，工廠化生產(chǎn)的模式被打破，平臺(tái)合作的單位從工廠變成了個(gè)體,，商家的OEM訂單通過(guò)系統(tǒng)直接派單,。

打破工廠化生產(chǎn)方式

雖然柔性供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)明顯，但并非所有品牌都需要這樣的生產(chǎn)方式,。

快時(shí)尚品牌和互聯(lián)網(wǎng)品牌的制勝關(guān)鍵在于把握時(shí)尚潮流趨勢(shì),，他們對(duì)于小單量、快生產(chǎn)的柔性化生產(chǎn)需求明顯,。辛巴達(dá)則能幫助這些品牌在擁有自身時(shí)尚度的基礎(chǔ)上,，完成后端柔性生產(chǎn)需求。

大風(fēng)認(rèn)為,，柔性供應(yīng)鏈的最大意義在于幫助商家抓住流行時(shí)尚的能力,，這個(gè)能力可量化為快速生產(chǎn)、快速補(bǔ)單,，以及低起訂單量,。目前，辛巴達(dá)平臺(tái)的商家用戶超過(guò)10000家,，其中70%以上的商家為電商品牌,，多為網(wǎng)紅店鋪和中小體量的賣家，這些賣家平均年銷售額在百萬(wàn)到千萬(wàn)不等,，最低訂單量為100件,。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中,，以工廠為生產(chǎn)單位,，而產(chǎn)能則以工廠的反應(yīng)機(jī)制為前提。工業(yè)時(shí)代轉(zhuǎn)化到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，生產(chǎn)力發(fā)生了變化,，但生產(chǎn)關(guān)系卻沒(méi)有改變，工人與工廠之間依舊是集中化的金字塔管理方式,，計(jì)劃性較強(qiáng),。對(duì)于工廠而言，訂單才是生產(chǎn)關(guān)鍵,，一方面無(wú)限量的接受訂單,，另一方面無(wú)法把控生產(chǎn)時(shí)間，使品牌商的加工周期被拉長(zhǎng),，人工成本上升,，形成惡性循環(huán),。

大風(fēng)認(rèn)為，柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q品牌對(duì)于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的搜索成本和整個(gè)交易過(guò)程中的信息不對(duì)稱的成本,。所謂優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能,，就是將生產(chǎn)能力標(biāo)簽化后的評(píng)級(jí)。原本的工廠化生產(chǎn)方式形成了基于地理區(qū)域的產(chǎn)能特征,，但這樣粗顆粒的劃分方式,，給品牌商在選擇上帶來(lái)一定門檻。

大風(fēng)將辛巴達(dá)的自營(yíng)業(yè)務(wù)比作行業(yè)內(nèi)的UBER,，一鍵呼叫生產(chǎn)工人則是其最大的特色所在,。

2014年初，在與工廠合作的過(guò)程中,，辛巴達(dá)發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的工人始終是工廠保證產(chǎn)能和品質(zhì)的關(guān)鍵,，于是開啟了去工廠化的“工人直營(yíng)模式”?；谶@樣的模式,，辛巴達(dá)將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的標(biāo)簽直接對(duì)應(yīng)到人，每個(gè)工人的產(chǎn)能精確到天,，更精準(zhǔn)的把控生產(chǎn)時(shí)間,。

在國(guó)內(nèi)千萬(wàn)級(jí)的產(chǎn)業(yè)工人中，工人的聚集地相對(duì)集中,，基本圍繞在服裝產(chǎn)業(yè)園周邊,，以3到5人的作坊形式存在。為此,，辛巴達(dá)在廣州,、杭州等產(chǎn)業(yè)園聚集工人。

每一個(gè)加入辛巴達(dá)的工人都會(huì)經(jīng)過(guò)一對(duì)一面試,，平臺(tái)在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)于生產(chǎn)效率,、質(zhì)量等進(jìn)行實(shí)時(shí)打分，最終形成一個(gè)動(dòng)態(tài)評(píng)級(jí),，分為A,、B、C級(jí),，A級(jí)工人占10%左右,。因工人整體水平還處于中端水平，平臺(tái)會(huì)利用系統(tǒng)派單,，根據(jù)客戶的不同需求分派給相應(yīng)工人,。

“辛巴達(dá)平臺(tái)的訂單穩(wěn)定，傭金比例高于工廠,，因此,，工人合作的意愿明顯,，甚至愿意自己出資配置小型設(shè)備?！贝箫L(fēng)對(duì)《天下網(wǎng)商》介紹,。

在去工廠化生產(chǎn)之前，辛巴達(dá)已將供應(yīng)鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)模塊化,，即拆分生產(chǎn)流程的每一個(gè)步驟,，每個(gè)步驟則找相對(duì)擅長(zhǎng)的工廠進(jìn)行生產(chǎn)，直接對(duì)應(yīng)工人后,，平臺(tái)產(chǎn)能被更精細(xì)化分配,。

在辛巴達(dá)，通常的流程是,，接到訂單后,，面料由平臺(tái)統(tǒng)一采購(gòu)，并進(jìn)行自動(dòng)化機(jī)械裁剪,，隨后系統(tǒng)分配訂單,，根據(jù)評(píng)級(jí)將訂單派給相應(yīng)工人。目前,，辛巴達(dá)的跟單模式為系統(tǒng)流轉(zhuǎn)和跟單專家并存,，數(shù)據(jù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)部分系統(tǒng)開放，但同時(shí)需要跟單專家與商家進(jìn)行溝通,，未來(lái)數(shù)據(jù)會(huì)完全開放,，盡可能減少人工參與。

因生產(chǎn)流程被打散,，生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要物流進(jìn)行小區(qū)域的產(chǎn)品流轉(zhuǎn),，辛巴達(dá)則與當(dāng)?shù)匚锪鞴鹃L(zhǎng)期合作，解決產(chǎn)品生產(chǎn)的流轉(zhuǎn)問(wèn)題,。最終產(chǎn)品經(jīng)過(guò)平臺(tái)統(tǒng)一質(zhì)檢后發(fā)貨,。

控制面料只是供應(yīng)鏈管理的一部分

ZARA母公司Inditex公開資料顯示，在成衣生產(chǎn)中,，面料占了成衣價(jià)格的50~60%,。Inditex還表示,，其他公司極少做足“整合上游物料”的工作,。快速生產(chǎn)和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)之一則是面料,。

辛巴達(dá)的面料采用全直營(yíng)采購(gòu)方式進(jìn)行管控,，主要因?yàn)槿矫娴脑颉?br>第一，面料的質(zhì)量決定產(chǎn)品質(zhì)量,，一些規(guī)模較小的工廠不具備面料管控能力,，所以統(tǒng)一管控面料是從最源頭控制品牌的第一步,；第二，集中采購(gòu)會(huì)形成一定的采購(gòu)規(guī)模,，有一定的溢價(jià)能力,，為辛巴達(dá)帶來(lái)利潤(rùn)空間；第三,，這是一件不斷提升效率的工作,，不僅能對(duì)面料供應(yīng)商進(jìn)行篩選，還能為后期生產(chǎn)擠出時(shí)間,。

辛巴達(dá)選擇與工人直接合作的前提是,，以人為單位的合作方式是最為靈活的方式，能夠充分滿足中小體量的電商品牌對(duì)于快生產(chǎn)的需求,。但在舍棄大工廠的穩(wěn)定品質(zhì)保證后,，辛巴達(dá)需要以平臺(tái)為出發(fā)點(diǎn)，用一套完整的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全流程的品控保證,。其中,，對(duì)于面料的控制至關(guān)重要，但這只是第一步,，柔性供應(yīng)鏈已經(jīng)在解決快需求上跨上一個(gè)臺(tái)階,，質(zhì)量提升則是另一個(gè)龐大的話題。

大風(fēng)透露,，縱觀整個(gè)行業(yè),，從消費(fèi)端的個(gè)性化需求倒逼到供應(yīng)鏈的改造，整個(gè)流程已經(jīng)從意識(shí)層面的影響發(fā)展到部分環(huán)節(jié)的改變,。未來(lái),，辛巴達(dá)會(huì)對(duì)于工人進(jìn)行深入的生產(chǎn)方式管理，用可標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程和分配機(jī)制,，幫助工人在分級(jí)上取得進(jìn)步,。

廉價(jià)勞動(dòng)力曾為中國(guó)奪得“世界工廠”的頭銜，工廠生產(chǎn)壓力與工人成本上升相互羈絆,，辛巴達(dá)模式利用閑散的工人資源,，搭建工人對(duì)應(yīng)商家的基礎(chǔ)框架。大風(fēng)認(rèn)為,，目前辛巴達(dá)的產(chǎn)能提升還有很大空間,，對(duì)于客戶服務(wù)也仍有上升余地。

（編輯：張潔）