|
導(dǎo)讀：人才乃企業(yè)生存,、發(fā)展之本,，更是企業(yè)競爭的根本與關(guān)鍵。人無完人,，金無足赤,，高明的領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以善用人長，也能夠善用人短,，讓團(tuán)隊(duì)中的人都能發(fā)揮出優(yōu)勢,，相互配合，相得益彰。在人才管理的過程中,，如何留住人才,，并且讓合適的人做合適的事，是一個(gè)永恒的話題,。 文/李彥偉 |來源：《現(xiàn)代企業(yè)文化旬刊》 編輯：李天宇 在高明的領(lǐng)導(dǎo)者眼中,，沒有無用之人。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)善用人長,，量才使用,，力求最佳和最合理的人力資源配置。同時(shí),，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)巧用人短，讓各色人等互補(bǔ)共贏,。而對于不合適的人,，則需建立淘汰機(jī)制及時(shí)進(jìn)行清理。 企業(yè)競爭,，歸根結(jié)底是人才的競爭,。挖墻腳事件更是屢見不鮮，當(dāng)我們看到微軟這樣的頂級(jí)企業(yè)都會(huì)有上百名精英人才一夜之間被競爭對手Google挖走的情況時(shí),，我們要思考,，在人才競爭異常激烈的今天，企業(yè)要靠什么吸引人才,，又要怎樣才能留住人才,？ 管理大師吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念,。其中,，“先人后事”對我們進(jìn)行員工管理有著很大的指導(dǎo)意義。 在商界,，幾乎所有的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都是先制定好一個(gè)新的方向,、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人,，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn),。但是，柯林斯發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念,，也就是說,，企業(yè)首先是要招聘和留住合適的人選，然后再?zèng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略,。 用這些公司的話說：“看,，我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處。但是有一點(diǎn)無庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就各位,，而不合適的人可以下車,。然后我們就可以決定如何將它開向某個(gè)卓越之地?！?span>衡量某人是否是“合適人選”,，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí),、背景和實(shí)際技能,。 企業(yè)家柳傳志有一個(gè)著名的“三不干”定律，也說明了“先人后事”的重要性,。 “第一,，不賺錢的事不干；第二,，賺錢,，但一旦失敗承受不了的不干；第三,，賺錢,，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適的人來做也不能干,?！?/span> 作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你有時(shí)可能無法重新選擇團(tuán)隊(duì)成員并組建團(tuán)隊(duì),，而一旦有了這樣的機(jī)會(huì),，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門,，你應(yīng)該參與招聘,、選拔的全過程，并根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)提出甄選人員的標(biāo)準(zhǔn)和建議,。 劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵,，韓信說多多益善,。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵,。劉邦就問他,，為什么韓信反為自己所擒。韓信說,，陛下不善將兵,，善將將,。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業(yè)的真正原因,。 古人云：“金無足赤,，人無完人”，“君子用人如器,，各取所長”,。著眼于人的優(yōu)點(diǎn)和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才,，用好人才,，留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的,，若求全責(zé)備,，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下,，就會(huì)人心離散,。而只有用其所長，各得其所,，大家才能心情舒暢，團(tuán)隊(duì)效率自然會(huì)不斷提高。 首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處,。員工的長處不是一眼就能看出來的,，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提,。有幾個(gè)方法可供參考： 借助素質(zhì)測評(píng)的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手,，什么事情則做起來費(fèi)力又沒有成效；傾聽員工的意見,；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn),；多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來溜溜”,。 其次,，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置,。每個(gè)人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向,，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出,，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下,。作為經(jīng)理人,，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如： 長于空間思維能力而人際能力較差的人,，適合技術(shù)性的崗位,；有較強(qiáng)計(jì)算能力的人適合做會(huì)計(jì)、投資類工作,；統(tǒng)籌能力強(qiáng),、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度；有較強(qiáng)的人際交往能力的人適合做行政,、人事,、營銷等工作等。 再次,，給員工自由選擇的機(jī)會(huì),。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么,，所以,，經(jīng)理人要經(jīng)常傾聽員工內(nèi)心深處的真實(shí)想法，在條件許可的范圍內(nèi),，允許員工自行配置崗位角色等,，并在部門內(nèi)部實(shí)行競聘上崗、輪崗等措施,，以發(fā)現(xiàn)員工潛力,，激活員工能力，提高團(tuán)隊(duì)績效,。 善于用人之長，很多管理者能夠做到,，但善于用人之短,，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的,，用人的關(guān)鍵是包容,、組合和互補(bǔ)，既會(huì)用人所長,，又會(huì)用人所短,。清代楊時(shí)齋將軍讓聾子當(dāng)勤務(wù)員，讓啞巴送密信,，讓瘸子守炮臺(tái),，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短,、貴在組合的問題,。 一代明君唐太宗說： “名主之任人,，如巧匠之制木。直者以為轅,，曲者以為輪,，長者以為棟梁，短者以為拱角,，無曲直長短,，各種所施，明主之任人由是也,。智者取其謀,，愚者取其力，勇者取其威,，慎者取其慎,，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才,，名主無棄士,。” 所以,，高明的領(lǐng)導(dǎo)者用人,，總是遵循“賢者居上，能者居中,，庸者居下,，智者居側(cè)”的原則，讓各色人等互補(bǔ)共贏,。 諸如,，讓愛吹毛求疵的人去當(dāng)質(zhì)檢員,，讓爭強(qiáng)好勝的人去抓生產(chǎn)和開拓市場,，讓謹(jǐn)小慎微的人去管安全，讓好出風(fēng)頭的人去搞公關(guān),，讓斤斤計(jì)較的人去管倉庫和抓考勤等,。總之,，是個(gè)猴子給它一棵樹讓它抱著,，是條龍給它一條江河讓它折騰，是個(gè)好漢給他一個(gè)山頭讓他拿下來,，是個(gè)智者給他一些問題讓他思考,。如果能這樣，則團(tuán)隊(duì)中人人都是“千里馬”,。 企業(yè)里通常有三類人,，一類是“人財(cái)”，約占10%～20%,，按照“二八原理”,，這20%的人在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的財(cái)富，他們的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對他們的投入,，他們是企業(yè)的寶貴而稀缺的資源,，一定要善用、重用,、用好,，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經(jīng)營活動(dòng),，而且還會(huì)塑造和幫助你的競爭對手,。因此，管理者在忙于經(jīng)營和市場競爭的同時(shí),，不能忘記人才這項(xiàng)最大,、最根本的競爭。 另一類人是“人在”,，約占70%～80%,，他們的產(chǎn)出基本等于或稍大于對他們的投入，對這部分要在態(tài)度,、知識(shí),、技能、習(xí)慣,、文化認(rèn)同等方面加強(qiáng)培訓(xùn),、培養(yǎng)和提高，盡快地讓他們轉(zhuǎn)化提升為“人財(cái)”,。 第三類人是“人災(zāi)”,，約占5%～10%，這類人是企業(yè)的禍害和垃圾,，他們的產(chǎn)出小于對他們的投入,，甚至還會(huì)造成直接或間接的負(fù)產(chǎn)出，要建立淘汰機(jī)制,，進(jìn)行無情和有情的清理,。 總之，對“人財(cái)”要保護(hù),，對“人在”要轉(zhuǎn)化,，對“人災(zāi)”要清理。只有區(qū)別對待,，分類管理,，才能保持團(tuán)隊(duì)的活性和活力,，營造干事創(chuàng)業(yè)的積極氛圍。 |
|
|
