邁克爾·波特《什么是戰(zhàn)略》一文，論述了運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略這兩個(gè)常被混淆的概念,，并指出競(jìng)爭(zhēng)的興起使得企業(yè)獲取績(jī)效的關(guān)鍵,，從運(yùn)營(yíng)效益轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略定位。然而中國(guó)企業(yè)界普遍對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)還處于模糊之中,，以致麥肯錫等國(guó)際管理咨詢公司也被視為戰(zhàn)略見(jiàn)長(zhǎng),，其“戰(zhàn)略”觀念和做法廣受推崇,。深入分析，則表明“麥肯錫式戰(zhàn)略”實(shí)為運(yùn)營(yíng)效益的改善,，只不過(guò)現(xiàn)階段吻合了中國(guó)企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)的急迫需要,，因而得到了“戰(zhàn)略性”重視。

就此剖析麥肯錫式戰(zhàn)略的本質(zhì)及其應(yīng)用,，以破除一些影響廣泛的誤區(qū),， 對(duì)中國(guó)企業(yè)迎接愈來(lái)愈激烈、國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)作出啟示,。

一,、麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì)：以運(yùn)營(yíng)效益代戰(zhàn)略

結(jié)合中國(guó)的實(shí)際案例，更容易看清麥肯錫式戰(zhàn)略的性質(zhì),。

在2001 年之前,，光明乳業(yè)是中國(guó)乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷(xiāo)售額全國(guó)第一,、液態(tài)奶市場(chǎng)第一,、酸奶市場(chǎng)第一、收奶量第一,、盈利能力第一的優(yōu)異記錄,。它甚至接管了達(dá)能在中國(guó)的兩家企業(yè)，并使其銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)50％以上的增長(zhǎng),。2001 年,，為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長(zhǎng)，光明聘請(qǐng)麥肯錫公司擔(dān)任戰(zhàn)略顧問(wèn),。麥肯錫給出的是“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”,，讓光明只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過(guò)輸出管理,、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn),，自己則專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售,、服務(wù)與品牌推廣,。渴望增長(zhǎng)的光明,，對(duì)頂級(jí)咨詢公司提供的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”迅速付諸實(shí)施,，數(shù)年中收購(gòu)了30 多家地方乳品企業(yè)，其中包括天津夢(mèng)得,、江西英雄,、鄭州山盟等，并且同杭州喬司,、金華佳樂(lè)等外省企業(yè)簽訂定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品的協(xié)議,。

“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的結(jié)果,，是光明利用自己的無(wú)形資產(chǎn)，獲得了奶源,、生產(chǎn)和渠道資源,，極大提升了企業(yè)滿足顧客需求的能力，在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張,。始料未及的是,，新戰(zhàn)略縱然在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理上成果累累，卻忽略了外部問(wèn)題的解決,，不能在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取到足夠多的顧客來(lái)消化增長(zhǎng)的產(chǎn)能,，因而沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)應(yīng)有的業(yè)績(jī)。舉例來(lái)說(shuō),，光明入主江西英雄乳業(yè)后,，對(duì)企業(yè)而言是收編了一支創(chuàng)造地方顧客的生力軍，但隨著英雄品牌的隱退,，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者卻紛紛轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。據(jù)年報(bào)資料，2004 年光明多家工廠出現(xiàn)虧損,，光明乳業(yè)（涇陽(yáng)）公司虧損287 萬(wàn)元，天津光明夢(mèng)得乳品有限公司虧損408 萬(wàn)元,，江西光明英雄乳業(yè)股份有限公司更虧損高達(dá)1799 萬(wàn)元,。尤為嚴(yán)重的是，光明在外部遇到了障礙,，產(chǎn)品滯銷(xiāo),，牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣(mài)不出去，致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工,，或?qū)a(chǎn)期標(biāo)后以延長(zhǎng)可售時(shí)間,，這釀成了2005 年的“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)。光明在很多城市的銷(xiāo)量立時(shí)暴跌,，廣州下跌30％,，鄭州下跌90％，長(zhǎng)春下跌60％,，A 股上市公司股價(jià)也在半月內(nèi)幾乎跌去20％,。伴隨危機(jī)事件，人們同時(shí)發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)事實(shí)：曾經(jīng)一度全國(guó)第一的光明乳業(yè),，早已跌落到了行業(yè)第三位置,。就在光明忙著全國(guó)布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時(shí)，伊利和蒙牛做了一件很默契的事,，先后登陸中央電視臺(tái)大做廣告,，向消費(fèi)者訴求“大草原”概念,。這標(biāo)志著它們?cè)诤蛧?guó)內(nèi)其他大品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，都想在市場(chǎng)中強(qiáng)調(diào)自己的“草原奶”定位,。伊利和蒙牛一唱一和,，把呼和浩特往“中國(guó)奶都”塑造，很快就樹(shù)立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù),。借助這種“大草原出好奶”的區(qū)域聲譽(yù),，伊利和蒙牛雖然還沒(méi)有進(jìn)一步互相區(qū)隔出不同的市場(chǎng)定位，但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原,、非自然的都市化和工業(yè)化奶,。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”對(duì)競(jìng)爭(zhēng)顯得束手無(wú)策，放任外部顧客的選擇力量,，推動(dòng)草原雙雄超越于自己之前,。

可以看到，“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益,，解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制,、協(xié)調(diào)、管理以達(dá)至業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的共性運(yùn)營(yíng)問(wèn)題,，但由于對(duì)外缺乏強(qiáng)有力的差異化定位,，使得光明與行業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)無(wú)法爭(zhēng)取足夠多的顧客。麥肯錫所謂的戰(zhàn)略咨詢,，由于定位缺失,，無(wú)法形成獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)以創(chuàng)造差異化價(jià)值，也就僅僅止于運(yùn)營(yíng)效益的改善,。這種以運(yùn)營(yíng)效益代戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略咨詢”,，如若行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)貧乏，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手離生產(chǎn)率邊界還很遠(yuǎn)時(shí),，可以保證企業(yè)能更好地提供需求滿足,，更佳地創(chuàng)造顧客。一旦競(jìng)爭(zhēng)興起,，特別是強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn),，則企業(yè)在打通內(nèi)部阻力而改善運(yùn)營(yíng)之后，自然會(huì)增加外部出口的壓力,，結(jié)果讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)不斷加強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境中逐漸失去優(yōu)勢(shì),，甚至爆發(fā)危機(jī)。事實(shí)上,，麥肯錫一直以來(lái)都是以組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)改善的咨詢?cè)诮⒙曌u(yù),，扮演的是商業(yè)運(yùn)營(yíng)“智庫(kù)”角色，只不過(guò)太多的人混淆了運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略的區(qū)別,，錯(cuò)將其咨詢當(dāng)作了“戰(zhàn)略”,。眾所周知的“兵敗實(shí)達(dá)”事例,，實(shí)質(zhì)就是企業(yè)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)終端、外設(shè),、軟件,、PC、VCD,、IT 代理多頭發(fā)展缺乏戰(zhàn)略定位,，而麥肯錫僅是以組織、流程的再造去改善其內(nèi)部管理和運(yùn)營(yíng),，無(wú)助于企業(yè)解決外部競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題,，結(jié)果致使企業(yè)多頭發(fā)展失利，同時(shí)也帶來(lái)了內(nèi)部變革不能持續(xù)進(jìn)行,。再比如,，康佳曾經(jīng)是中國(guó)家電市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者之一，1999年品牌正陷于騎墻多個(gè)定位（彩電,、手機(jī)）的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),，麥肯錫的咨詢并未對(duì)此作出及時(shí)取舍和處理，反以運(yùn)營(yíng)效益改善推動(dòng)兩者同時(shí)發(fā)展致使騎墻加劇,，雖然短期內(nèi)為康佳手機(jī)實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)與營(yíng)利,，卻最終使企業(yè)在兩個(gè)領(lǐng)域均失去競(jìng)爭(zhēng)力。麥肯錫的管理咨詢通常涉及“組織架構(gòu)”,、“管理體系”,、“流程改造”、“資本效益”,、“事業(yè)部規(guī)劃”、“KPI”等企業(yè)運(yùn)營(yíng)課題,，但往往被看作了“戰(zhàn)略咨詢”,。

“運(yùn)營(yíng)效益必要但不充分”。波特指出,，隨著商業(yè)的發(fā)展,，企業(yè)在組織運(yùn)營(yíng)上雖然會(huì)不斷地推動(dòng)生產(chǎn)率邊界外移，但競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)獲取績(jī)效的關(guān)鍵,，從內(nèi)部轉(zhuǎn)向了外部,。基于外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)確立定位,，再引入內(nèi)部作為戰(zhàn)略核心,，戰(zhàn)略定位日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略溯源“戰(zhàn)略”一詞,，原文在英文中為strategy,，在法語(yǔ)中為strategie,，其語(yǔ)根源于希臘的“軍隊(duì)”一詞：stratos。雖然戰(zhàn)略觀念已是古已有之,，但“戰(zhàn)略”這個(gè)詞正式使用至今也就兩百多年,，18 世紀(jì)時(shí)法國(guó)戰(zhàn)略家梅齊樂(lè)(Maizeroy)在其名著《戰(zhàn)略理論》中首次使用“戰(zhàn)略”一詞，并把它界定為“作戰(zhàn)的指導(dǎo)”,，指“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”,。此后這一定義基本上被固定下來(lái)，并譯介到法文之外的世界,，我國(guó)的“戰(zhàn)略”一詞就轉(zhuǎn)譯自日文,。

1950 年代，艾爾弗勒德·錢(qián)德勒以杜邦公司為樣本展開(kāi)了將戰(zhàn)略引入到商業(yè)中的研究,，并于1960 年代初出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū),。該書(shū)就象梅齊樂(lè)的《戰(zhàn)爭(zhēng)理論》一樣，第一次在商業(yè)領(lǐng)域中使用并定義了戰(zhàn)略一詞,，即：戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo),，以及采取行動(dòng)和分配資源以達(dá)成這些目標(biāo)。保留了“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”的兩重要義——選擇決戰(zhàn)地點(diǎn),，和驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá),。

由于1950 年代總體上處于需求旺盛的階段，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)并不激烈,，另一方面大型組織興起,，企業(yè)界的生產(chǎn)率邊界增添了新的決定要素，從而使企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益與管理成為了頭號(hào)挑戰(zhàn),。舉例來(lái)說(shuō),，富可敵國(guó)的福特公司就因福特本人仍沿用“私人擁有”的慣常模式，只有一群助手而缺乏一個(gè)擁有決策權(quán)的高層班子,，從而由輝煌走向衰落,。直到福特的孫子上臺(tái)，仿效通用汽車(chē)搭建了一個(gè)高層班子,，才挽救了福特,。從老福特的邏輯來(lái)看，因?yàn)槠髽I(yè)從小到大都是“我的”,，當(dāng)然只有他才有能力和資格承擔(dān)決策責(zé)任,，至今已成常識(shí)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，在當(dāng)時(shí)還是管理運(yùn)營(yíng)上的全新課題,。

福特例子表明,，企業(yè)的生產(chǎn)力邊界還很低，有待大大拓寬。正因如此,，1950 年代內(nèi)部運(yùn)營(yíng)才是組織顯然的重心,，錢(qián)德勒本人亦將他的書(shū)最初命名為《結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略》。只是到了60 年代成書(shū)時(shí),，形勢(shì)發(fā)生了變化,，編輯覺(jué)得似乎應(yīng)該強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略更為重要，因此才將戰(zhàn)略又放在了結(jié)構(gòu)之前,。

1960 年代中期,，隨著競(jìng)爭(zhēng)的增強(qiáng)，彼得·德魯克首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)已不能靠?jī)?nèi)部的運(yùn)營(yíng)效益致勝,，他在1964 年推出了專(zhuān)著《成果管理》,。著作著重論述，戰(zhàn)略就是定義外部成果,，“企業(yè)內(nèi)部不存在利潤(rùn)中心,，只存在成本中心??成果既不取決于企業(yè)內(nèi)部任何人，也不取決于企業(yè)控制之中的任何事,，成果取決于企業(yè)外部,。”至此,，商業(yè)中才有了第一本真正意義上講述戰(zhàn)略的書(shū),。德魯克自己強(qiáng)調(diào)：“就我所知，有組織地描述企業(yè)主管的經(jīng)濟(jì)任務(wù)的嘗試,，本書(shū)當(dāng)推第一本,，在通向建立有關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的學(xué)科的過(guò)程中，本書(shū)當(dāng)稱(chēng)作艱難的第一步”,。雖然還沒(méi)有成熟到直接啟用“定位”一詞,，但該書(shū)還是清晰地闡述：“除非有這樣一個(gè)核心，否則企業(yè)中的人們就很快失去共同語(yǔ)言,，管理層本身也將失去耳目,，辨不清什么才是相關(guān)的配稱(chēng)，因而不能做出正確的決策,。”書(shū)中進(jìn)一步指出,，戰(zhàn)略的真正標(biāo)準(zhǔn)在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的差異性,，“經(jīng)濟(jì)成果是差異的結(jié)果”，“利潤(rùn)是對(duì)在有意義的領(lǐng)域作出了獨(dú)特或至少是與眾不同的貢獻(xiàn)的報(bào)酬”,。

1960 年代末,，隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)興起，杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念,，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果,，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位,。在此基礎(chǔ)上，隨后的邁克爾·波特著重論述了市場(chǎng)定位與運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)的關(guān)系,，商業(yè)中的戰(zhàn)略概念及內(nèi)涵得以被完整定義,。麥肯錫商業(yè)運(yùn)營(yíng)“智庫(kù)”的角色卻并沒(méi)有隨之改變。一方面,，新商業(yè)時(shí)期受益于科技和管理創(chuàng)新,，電腦和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)，外包,、流程再造,、變革管理等管理技術(shù)屢被發(fā)明，企業(yè)需要學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐以跟進(jìn)生產(chǎn)率邊界的拓展,，不斷改善運(yùn)營(yíng)效益是商業(yè)存在和進(jìn)步的要求,；一方面，對(duì)每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略而言,，戰(zhàn)略定位一經(jīng)確定,，運(yùn)營(yíng)改善是持續(xù)性的，自然會(huì)成為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的著力重點(diǎn),。兩者使得管理咨詢公司既有的“運(yùn)營(yíng)效益”業(yè)務(wù)日益發(fā)展,，沒(méi)有必須變革的需要。

新變化沒(méi)有成為挑戰(zhàn),，更重要的是,，它也不是傳統(tǒng)管理咨詢公司可以把握的機(jī)會(huì)。就經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)而言,，管理咨詢公司無(wú)法騎墻“戰(zhàn)略定位”咨詢：其一,，定位是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性而非顧客導(dǎo)向性思維，涉及如何打敗對(duì)手而非做得更好,，這要求咨詢公司不得同時(shí)協(xié)助雙方攻防,，同行業(yè)只能和一家企業(yè)合作，會(huì)造成其客戶限制,；其二,，定位追求與眾不同而非最佳實(shí)踐，涉及如何把握機(jī)會(huì)而非利用經(jīng)驗(yàn),，這在永不重復(fù)的商場(chǎng)變幻中無(wú)法形成共性數(shù)據(jù)庫(kù),，不利于咨詢工具化和大團(tuán)隊(duì)作業(yè)，與管理咨詢公司秉持的數(shù)據(jù)庫(kù)資源和既有作業(yè)程式有違,；其三,，由于“戰(zhàn)略定位咨詢”是全然不同于傳統(tǒng)管理咨詢的全新品類(lèi)，管理咨詢公司既有的長(zhǎng)處、聲譽(yù)限制了它邁入新領(lǐng)域,，如果同時(shí)騎墻“運(yùn)營(yíng)效益”與“戰(zhàn)略定位”咨詢,，兩者需要不同的人員和運(yùn)營(yíng)方式，必然造成管理與文化沖突,；其四,，對(duì)麥肯錫來(lái)說(shuō)，其客戶更多以大公司為主,，它們往往已有戰(zhàn)略定位或能自身解決定位,，即便有戰(zhàn)略需求也如波特所言更多地尋求富洞察力、創(chuàng)見(jiàn)與個(gè)性化的高級(jí)專(zhuān)家（包括經(jīng)理人）解決,，咨詢公司將業(yè)務(wù)重心放在需要不斷升級(jí)的運(yùn)營(yíng)上,，既避免定位抉擇風(fēng)險(xiǎn)，又無(wú)損于業(yè)務(wù)收益,。故此,，雖然商業(yè)成功的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略定位上，但麥肯錫并未改變其運(yùn)營(yíng)智庫(kù)角色,，運(yùn)營(yíng)效益仍然是其咨詢的主體,，而且隨著商業(yè)的發(fā)展日益發(fā)展。

然而對(duì)中國(guó)而言,，大部分企業(yè)管理尚未成熟,，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)仍然還很重要而且水準(zhǔn)較低，此時(shí)援用西方先行企業(yè)的最佳實(shí)踐,，短期看來(lái)會(huì)有立竿見(jiàn)影的效果,。這正是麥肯錫在中國(guó)一直備受尊崇的原由。不過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正不可阻擋地興起,，市場(chǎng)國(guó)際化亦將當(dāng)今全球的競(jìng)爭(zhēng)引入到中國(guó),，本土企業(yè)僅憑運(yùn)營(yíng)效益已完全不足以駕馭現(xiàn)代商戰(zhàn)。這也正是麥肯錫屢敗中國(guó)的原因,。由于中國(guó)市場(chǎng)目前需求巨大,，跨國(guó)公司在本土的發(fā)展步伐亦未充分邁開(kāi)，中國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益改善,，眼前會(huì)帶來(lái)組織效率與業(yè)務(wù)績(jī)效的提高,。但這恰恰掩蓋了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的需要，會(huì)致使企業(yè)不能及時(shí)在外部競(jìng)爭(zhēng)中選擇好最佳決戰(zhàn)地點(diǎn),，發(fā)展出優(yōu)勢(shì)定位,，最終伴隨競(jìng)爭(zhēng)興起，不但以前的收益將逐漸回吐,，而且很可能已徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時(shí)機(jī),。

中國(guó)家電業(yè)是最積極于請(qǐng)來(lái)管理咨詢以提升運(yùn)營(yíng)的例子，而且憑借人力成本和制造優(yōu)勢(shì),，其很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)是國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)擊退跨國(guó)公司進(jìn)侵的榜樣,，以致隨后的手機(jī)業(yè)及汽車(chē)業(yè)常常以之來(lái)堅(jiān)定自己的信念。但除格力等極個(gè)別有獨(dú)特戰(zhàn)略定位外,，各家企業(yè)均推出多樣化產(chǎn)品和采用相同的營(yíng)銷(xiāo)方式展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),，其結(jié)果是戰(zhàn)略趨同帶來(lái)不盡的價(jià)格戰(zhàn)，在運(yùn)營(yíng)效益提升的同時(shí)企業(yè)所獲利潤(rùn)反而降低,，“零和競(jìng)爭(zhēng)”限制了每一家的發(fā)展,。長(zhǎng)虹在1997 年凈利潤(rùn)就高達(dá)26.1 億元（聯(lián)想2005 年凈利才11.2 億港元），這源自其基于品類(lèi)的“彩電”定位,，但從1997 年底它推出空調(diào)實(shí)現(xiàn)騎墻運(yùn)營(yíng)以來(lái),，營(yíng)收不升反降，利潤(rùn)開(kāi)始連年大幅下滑：1998－2000 年分別跌至17.4 億元,、5.25 億元,、2.74 億元，2001 年凈利潤(rùn)僅為8,400 萬(wàn)元,，02,、03 年稍為回升至1.76 和2.06 億元，04 年則驚爆巨虧36.81 億元,。同樣典型的例子,，小天鵝原本是中國(guó)家電業(yè)中“洗衣機(jī)”的領(lǐng)導(dǎo)者，在國(guó)際管理咨詢公司的肯定和鼓勵(lì)下推出了小天鵝空調(diào),，于是使原有定位很快被破壞,，曾經(jīng)似長(zhǎng)虹一般的輝煌也相應(yīng)地隨之熄滅。包括聘請(qǐng)了麥肯錫為顧問(wèn)的TCL,、康佳,、上廣電等更多企業(yè)在內(nèi)，近年來(lái),，中國(guó)家電企業(yè)普遍提升了內(nèi)部管理的運(yùn)營(yíng)效益,，但也由于普遍缺乏戰(zhàn)略定位，在競(jìng)爭(zhēng)中集體走向了困境,。另有日本的前例可供鑒戒,。1970、80 年代,，日本企業(yè)發(fā)起運(yùn)營(yíng)效益革命,，取得了 巨大的成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，憑此在商業(yè)中橫掃全球,。但即使其在運(yùn)營(yíng)上如此領(lǐng)先,，由于企業(yè)間很少確立差異化的戰(zhàn)略定位,，它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)日趨激烈的1990 年代迅速衰落，將優(yōu)勢(shì)交給了更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位的美國(guó)企業(yè),。舉例而言,，同為日本企業(yè)的日立、松下,、索尼,、東芝、富士通,、三洋,，它們毫無(wú)各自的“決戰(zhàn)地點(diǎn)”可言，提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類(lèi),，運(yùn)營(yíng)管理做法和技巧也大同小異,，但1993-2003 十年間六者稅后凈利潤(rùn)總計(jì)才32 億美元，凈利率僅有0.1％,。與之相比,，雖然電腦硬件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈且平均利潤(rùn)很低，但有“直銷(xiāo)電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132 億美元,，凈利率6.2％,。在美國(guó)利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類(lèi)企業(yè)包括微軟、英特爾,、思科,、IBM 等等，它們分別選擇“PC 軟件”,、“電腦芯片”,、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”、“集成電腦服務(wù)”為決戰(zhàn)地點(diǎn),，無(wú)一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位,。

也不妨從戰(zhàn)略定位角度再來(lái)審視實(shí)達(dá)和康佳。當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)是年?duì)I收十多億元的企業(yè),，正面臨多處騎墻的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),，而且每個(gè)領(lǐng)域均有強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)。如若實(shí)達(dá)就此選擇好一個(gè)決戰(zhàn)地點(diǎn),，將自己定位于已取得領(lǐng)先地位的“計(jì)算機(jī)終端”（顯示與輸入器件,，包括屏顯、鍵盤(pán),、鼠標(biāo)）,，集企業(yè)所有資源配置于既有的成功上形成追擊，那它將側(cè)擊聯(lián)想在IT 業(yè)建立起主流企業(yè)地位（原理詳見(jiàn)論叢第三部分的“側(cè)翼戰(zhàn)”內(nèi)容）,。事實(shí)是,，實(shí)達(dá)即使后來(lái)資源分散和陷入虧損,，其主業(yè)也還發(fā)展不錯(cuò)，而計(jì)算機(jī)終端一直是企業(yè)的支撐性業(yè)務(wù),?？导褎t更有機(jī)會(huì)，其時(shí)長(zhǎng)虹,、TCL 均騎墻黑白家電多領(lǐng)域發(fā)展，居三甲的康佳如果能趁對(duì)手犯錯(cuò)之機(jī)集力于“彩電”作為決戰(zhàn)地點(diǎn)而取得定位領(lǐng)先,，則如今可以從容引領(lǐng)行業(yè)向平板,、液晶升級(jí)，潛力和前景將比格力（以“空調(diào)”為決戰(zhàn)地點(diǎn)）要更大得多,?？上У氖牵?dāng)時(shí)也處騎墻的康佳,，因手機(jī)短期獲利恰恰掩蓋了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),，當(dāng)手機(jī)業(yè)整體運(yùn)營(yíng)能力提升和競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，康佳手機(jī)即使再退出也因持續(xù)發(fā)力對(duì)企業(yè)既有定位造成了深度破壞,，致使企業(yè)在彩電領(lǐng)域失去了最佳戰(zhàn)略機(jī)會(huì),。

再回到光明乳業(yè)。光明是保鮮奶發(fā)家的,，早在1992 年,，就從法國(guó)引進(jìn)了牛奶保鮮概念，并首先在國(guó)內(nèi)實(shí)行乳制品“冷鏈保鮮”,，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng),。但在麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中，并沒(méi)有在全國(guó)競(jìng)爭(zhēng)興起之時(shí),，發(fā)展基于“保鮮奶”品類(lèi)定位的戰(zhàn)略,，建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而在擴(kuò)張中追求騎墻,。如今,，光明雖然在整個(gè)液態(tài)奶品類(lèi)屈居蒙牛、伊利之后,，但在保鮮奶品類(lèi)仍然保有第一,。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位，并對(duì)酸奶,、常溫奶,、雪糕和奶粉進(jìn)行戰(zhàn)略取舍（達(dá)能酸奶既然已經(jīng)交由光明管理，完全可以讓達(dá)能去引領(lǐng)酸奶市場(chǎng)）,，那么它將可以在競(jìng)爭(zhēng)中將蒙牛,、伊利“來(lái)自大草原”的戰(zhàn)略強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)化為“不新鮮”弱勢(shì),，這就是戰(zhàn)略定位通過(guò)選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式?；蛟S會(huì)有疑問(wèn)：保鮮奶的市場(chǎng)足夠大嗎,？這忽略了商業(yè)和戰(zhàn)略的兩個(gè)基本原則。其一,，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造顧客,，任何市場(chǎng)的形成都不是必然而是偶然，均和一個(gè)專(zhuān)門(mén)的開(kāi)創(chuàng)性企業(yè)密切相關(guān)（例如可口可樂(lè)公司開(kāi)創(chuàng)出可樂(lè)市場(chǎng),，戴爾開(kāi)創(chuàng)出直銷(xiāo)電腦市場(chǎng)）,，而光明當(dāng)時(shí)的領(lǐng)先地位非常有利于它將品類(lèi)做大；其二,，戰(zhàn)略的本質(zhì)即是在特定領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì),，定位領(lǐng)域是企業(yè)賴(lài)以生存的根本，失去主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)只能任由競(jìng)爭(zhēng)擠壓而最終陷于存活艱難,，光明必須要有一個(gè)定位據(jù)點(diǎn),。事實(shí)上，奶是易變質(zhì)食品,，蒙牛和伊利來(lái)自大草原,，其產(chǎn)品通過(guò)長(zhǎng)途運(yùn)輸供應(yīng)到較遠(yuǎn)的城市,，只能經(jīng)過(guò)高溫殺毒做成利樂(lè)包裝的常溫奶，這犧牲了牛奶的新鮮和營(yíng)養(yǎng)。光明以保鮮奶為定位,，巴氏消毒能夠有效保持產(chǎn)品新鮮和營(yíng)養(yǎng),，有巨大的差異化價(jià)值,。實(shí)際也正因如此,，保鮮奶市場(chǎng)即使在缺少專(zhuān)門(mén)企業(yè)開(kāi)拓的情況下，潛力已突出顯現(xiàn),，以至蒙牛和伊利冒著運(yùn)營(yíng)劣勢(shì)也要推出保鮮奶,。光明如在此領(lǐng)域建立定位，就能有效遏制對(duì)手的沖擊,，特別是在自己還是領(lǐng)導(dǎo)者之時(shí),，最容易地建立起好奶講求新鮮的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣,，光明企業(yè)才可以確保內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益產(chǎn)生的成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績(jī),，也只有整合于特定定位下的運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)之中，麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”才可能真正為光明所用,，創(chuàng)建出外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

商業(yè)全球性步入新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，戰(zhàn)略必須以定位為先導(dǎo)才能產(chǎn)生績(jī)效,。戰(zhàn)略之前問(wèn)定位,，這是對(duì)中國(guó)企業(yè)和麥肯錫式戰(zhàn)略的要求,。

戰(zhàn)略是為了創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位

——從“血爾”案例看戰(zhàn)略的本質(zhì)

二、麥肯錫戰(zhàn)略方法之誤：標(biāo)桿法治標(biāo)傷本

波特在論述“運(yùn)營(yíng)效益”與“戰(zhàn)略定位”概念時(shí),，著重從“取舍”層面進(jìn)行了解讀,，三者相結(jié)合，可以較全面地評(píng)估麥肯錫等管理咨詢公司所秉持的核心戰(zhàn)略方法——標(biāo)桿法,。由于擁有了強(qiáng)大的最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù),，管理咨詢公司就象掌握了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最高標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)輒體檢所顧問(wèn)企業(yè)的不足并施以標(biāo)桿法改善,，它究竟會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么呢,？

毫無(wú)疑問(wèn)，標(biāo)桿法管理咨詢會(huì)極大地提升企業(yè)界的運(yùn)營(yíng)效益,，這是它貢獻(xiàn)的部分。但是它無(wú)法帶給企業(yè)獨(dú)具的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，相反很容易導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同,，使行業(yè)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，這是波特已經(jīng)論證的部分,，“運(yùn)營(yíng)效益必要但不充分”,。然而這些還不是最重要的，對(duì)一個(gè)沒(méi)有明確定位的企業(yè)來(lái)說(shuō),，應(yīng)用標(biāo)桿法還可能陷入另外四重戰(zhàn)略陷阱,。

1、過(guò)于倚重某些環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)效益改善,，會(huì)忽略對(duì)戰(zhàn)略定位的要求和發(fā)展,。

中國(guó)企業(yè)普遍離生產(chǎn)率邊界還較遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作大有提升的余地,，常會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展,，比如組織管理架構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)體系,，或者信息系統(tǒng),，甚至是售后服務(wù)的零配件供應(yīng)。在此情況下,，管理咨詢公司很容易就能提供出業(yè)界的最佳實(shí)踐（有時(shí)還列舉到明確的標(biāo)桿企業(yè)）,，一個(gè)工具、一個(gè)模型,，或是一個(gè)觀念和簡(jiǎn)單的做法,，就能很好地解決企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，使效益得以倍數(shù)提升,。

由于改善運(yùn)營(yíng)效益的做法是通用而現(xiàn)成的（就在數(shù)據(jù)庫(kù)中）,，管理咨詢公司為企業(yè)提出解決之道往往倒不是最難,，有難度的是如何結(jié)合企業(yè)的實(shí)際讓企業(yè)接受和實(shí)施，一旦企業(yè)順利引進(jìn)了標(biāo)桿做法,，通常能解除當(dāng)初的發(fā)展瓶頸,，釋放出一波成長(zhǎng)潛力。

但正因?yàn)殡x生產(chǎn)率邊界較遠(yuǎn)而對(duì)運(yùn)營(yíng)改善后可以有較大的預(yù)期,，相信管理咨詢公司的企業(yè)會(huì)倚重運(yùn)營(yíng)效益,，并將某些制約自己的關(guān)鍵環(huán)節(jié)當(dāng)作了“戰(zhàn)略性”問(wèn)題，從而忽略要去發(fā)展出真正的戰(zhàn)略定位,。為人熟悉的實(shí)達(dá)案例就是這樣,，企業(yè)期望通過(guò)“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售組織體系”的重建來(lái)“支持業(yè)務(wù)和獲利增長(zhǎng)”，也許這些都很必要,，但即使企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)得再順暢,，它又怎么能保證顧客不買(mǎi)聯(lián)想、方正等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品而選擇自己呢,？咨詢公司在戰(zhàn)略定位上的不作為,，使得實(shí)達(dá)在多頭競(jìng)爭(zhēng)中失利，帶來(lái)多領(lǐng)域虧損,，并最終對(duì)企業(yè)整體造成傷害,。如今中國(guó)市場(chǎng)各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益興起，沒(méi)有戰(zhàn)略定位的企業(yè)將很快受到外部競(jìng)爭(zhēng)阻滯,，甚至永遠(yuǎn)失去發(fā)展出有效戰(zhàn)略的時(shí)機(jī),。另一個(gè)例子是上海輪胎。1996 年,，上海輪胎的主營(yíng)收入為39.8 億元,，凈利潤(rùn)1 個(gè)億左右。企業(yè)期望通過(guò)多方面的運(yùn)營(yíng)改善,，充分發(fā)揮銷(xiāo)售潛力,，以達(dá)到更高的產(chǎn)值指標(biāo)。1996 年中開(kāi)始,，麥肯錫花了近半年時(shí)間,，為上海輪胎提供了一套對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理和營(yíng)銷(xiāo)體系做出調(diào)整的方案，內(nèi)容涉及營(yíng)銷(xiāo)渠道,、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織架構(gòu),、生產(chǎn)管理體系建設(shè)等。其中重要的一點(diǎn),，麥肯錫建議,，為了有效擴(kuò)大銷(xiāo)售，上海輪胎應(yīng)該在現(xiàn)有的分銷(xiāo)商渠道之外，引入先進(jìn)的專(zhuān)賣(mài)店運(yùn)營(yíng)方式,，并可以通過(guò)在省級(jí)配置倉(cāng)儲(chǔ)中心來(lái)向?qū)Ｙu(mài)店提供送貨等服務(wù),。上海輪胎對(duì)此方案進(jìn)行了實(shí)施，1997 年就在全國(guó)開(kāi)設(shè)了311 家專(zhuān)賣(mài)店,，北京,、寧波和新疆等地開(kāi)設(shè)了倉(cāng)儲(chǔ)中心；1998 年又增加217 家專(zhuān)賣(mài)店,，總店數(shù)達(dá)至518 家,。上海輪胎忙于運(yùn)營(yíng)調(diào)整，也得到了銷(xiāo)售渠道擴(kuò)張帶來(lái)的銷(xiāo)量驟升激勵(lì),，但由于不能在越來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中解決好戰(zhàn)略定位,，象光明乳業(yè)一樣受到了外部阻滯。專(zhuān)賣(mài)店和分銷(xiāo)商的貨賣(mài)不出去,，上海輪胎的“銷(xiāo)量”止于渠道,，貨款回籠不暢。1997 年,，企業(yè)應(yīng)收賬款從96 年的2.73 億元升至7.41 億元,，98 年再至驚人的20.72 億元。到了99 年,，企業(yè)主營(yíng)銷(xiāo)售收入猛降32%,。企業(yè)1997 年轉(zhuǎn)虧1848 萬(wàn)元,，逐年遞增至2000 年虧損5.4 億元,。2000 年，上海輪胎最高管理層辭職,，企業(yè)重運(yùn)營(yíng)而缺戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)才得以扭轉(zhuǎn),。01 年開(kāi)始，新管理層將主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向基于品類(lèi)的“載重子午胎”定位,，圍繞新方向重整內(nèi)部運(yùn)營(yíng),，終于開(kāi)始在外部慢慢樹(shù)立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)主營(yíng)收在01－05 年間由24.66 億元發(fā)展到50.78 億元,，凈利潤(rùn)恢復(fù)到1.29 億元（數(shù)據(jù)出自上海輪胎年報(bào),，均采用調(diào)整前數(shù)值）。現(xiàn)在,，上海輪胎是載重子午胎領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者,。

2、追求多方位的運(yùn)營(yíng)效益改善,，將陷入取舍不當(dāng)而破壞企業(yè)既有定位建設(shè),。

如果企業(yè)由于在某些運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)改善而獲得了效益，就放任標(biāo)桿法應(yīng)用，期望在多方位追求運(yùn)營(yíng)效益,，那么管理工具,、模型與技巧將取代戰(zhàn)略，企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)日益失去獨(dú)特性,，既有定位受到破壞,。就象西南航空，要全方位做到最佳實(shí)踐的話,，它應(yīng)該在訂位,、聯(lián)運(yùn)行李和餐飲服務(wù)等方面向美國(guó)航空等其他公司學(xué)習(xí)，但它實(shí)際上完全舍棄了這些運(yùn)營(yíng)活動(dòng),，并在機(jī)艙服務(wù)上落得“牛車(chē)”稱(chēng)呼,。如若西南航空在各方面都向業(yè)界運(yùn)營(yíng)看齊，這將嚴(yán)重傷及它“單一經(jīng)濟(jì)艙飛行”的定位,，使企業(yè)失去戰(zhàn)略,。

更微妙的是，有些貌似不佳的運(yùn)營(yíng),，恰恰蘊(yùn)含了某樣可行的定位,，或者是既有定位下不可缺少甚至是關(guān)鍵性的戰(zhàn)略配稱(chēng)環(huán)節(jié)，企業(yè)不僅不能施以“改善”,，還要細(xì)心識(shí)別出來(lái)并加以保護(hù)和利用,。比如，露得清香皂最初只在藥店銷(xiāo)售,，這種分銷(xiāo)顯然有失效率,，但它很好地支持了具有高檔和醫(yī)學(xué)聲譽(yù)的“溫質(zhì)香皂”定位，并借此取舍成功避開(kāi)了后來(lái)者的仿效,。還有寶馬汽車(chē),，其產(chǎn)品相對(duì)奔馳偏小型，后座空間較窄不利乘坐,，但這種設(shè)計(jì)保證了其車(chē)身的緊湊和靈活,，是實(shí)現(xiàn)“駕駛”定位的保障。勞力士手表,，則堅(jiān)持“每塊表均需一年制造”,，效率是夠低的，但這蘊(yùn)含它“尊貴”的定位,。

對(duì)中國(guó)許多缺乏戰(zhàn)略定位觀念而又成長(zhǎng)得不錯(cuò)的企業(yè)來(lái)說(shuō),，它們并非沒(méi)有定位，很可能正是企業(yè)實(shí)際活動(dòng)中蘊(yùn)含的某個(gè)戰(zhàn)略定位,，使它贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并獲得好的發(fā)展,，只不過(guò)企業(yè)沒(méi)有清晰地意識(shí)到和界定出這個(gè)定位并善以運(yùn)用罷了。這涉及到“二八原則”。如波特所言,，“最有價(jià)值的配稱(chēng)是那些只適用于特定戰(zhàn)略的配稱(chēng),，因?yàn)樗茉鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性”，而獨(dú)特性令產(chǎn)品或服務(wù)溢價(jià),，企業(yè)要根據(jù)自身的定位有重點(diǎn)和優(yōu)先次序地提升不同環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng),，才能獲得最大績(jī)效，否則即是影響最佳的定位建設(shè),。舉例來(lái)說(shuō),，光明乳業(yè)早期的運(yùn)營(yíng)，其實(shí)大體上都是圍繞“保鮮奶”定位而展開(kāi)的,，如果它在尚居市場(chǎng)第一時(shí)即倡導(dǎo)和建立“鮮”的標(biāo)準(zhǔn),，特別是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)手發(fā)力重新定位自己為“工業(yè)奶”從而做大其“草原奶”標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，利用領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)（如品牌號(hào)召力,、市場(chǎng)資源,、融資能力）展開(kāi)積極防御（詳見(jiàn)論叢第三部分的“防御戰(zhàn)”內(nèi)容），那來(lái)自遙遠(yuǎn)大草原的常溫奶將受到很大遏制,?？上У氖牵饷鳛檫_(dá)至最大運(yùn)營(yíng)效益,，不僅因“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”快速向全國(guó)各地推進(jìn) (“冷鏈保鮮”完全跟不上),，而且陸續(xù)加強(qiáng)了常溫奶、酸奶,、雪糕等產(chǎn)品,，甚至推出果汁(新公司因業(yè)績(jī)不佳一年后就清算解散)，結(jié)果離原本有效的戰(zhàn)略定位建設(shè)越來(lái)越遠(yuǎn),。

3,、由于標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略定位不能被復(fù)制,，盲目仿效將耗散企業(yè)資源和錯(cuò)失既有機(jī)會(huì),。

這方面典型的例子是聯(lián)想。2000 年,，聯(lián)想在中國(guó)PC 市場(chǎng)的份額第一次突破了30％,，成為業(yè)界公認(rèn)的領(lǐng)袖，更在中國(guó)成了PC 的代名詞,?？释殉砷L(zhǎng)的聯(lián)想，聘請(qǐng)了麥肯錫公司作為自己的戰(zhàn)略顧問(wèn),。麥肯錫比照整個(gè)IT 業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)IBM,，給出了第一步的“三年規(guī)劃致勝戰(zhàn)略”，設(shè)定聯(lián)想首先要成為“中國(guó)IT 產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)商”，“2003 年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入600 億元”,，而IT 服務(wù)“寄托聯(lián)想未來(lái)”,。2001 年4 月，聯(lián)想正式對(duì)外提出向IT 服務(wù)轉(zhuǎn)型,，希望象IBM 那樣,，從一家單一產(chǎn)品性的公司蛻變?yōu)橐苑?wù)帶動(dòng)多產(chǎn)品銷(xiāo)售的公司，達(dá)成“中國(guó)IBM”的愿景,。

標(biāo)桿法戰(zhàn)略的前提誤區(qū)之一：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境同質(zhì)化如若說(shuō)麥肯錫等管理咨詢公司只為企業(yè)做運(yùn)營(yíng)效益改善的咨詢,，那顯然未如事實(shí)，實(shí)際上一直有如同聯(lián)想這樣的企業(yè)在向它們尋求真正的戰(zhàn)略協(xié)助,，以期得到好的增長(zhǎng)戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。問(wèn)題是，標(biāo)桿法咨詢用來(lái)解決所謂的“戰(zhàn)略性”運(yùn)營(yíng)課題也許是可行的,，因?yàn)樽罴褜?shí)踐的通用性決定了它可以被學(xué)習(xí),，但對(duì)具有獨(dú)特性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課題來(lái)說(shuō)，這種類(lèi)似“中國(guó)XX”的仿效做法有著明顯的前提缺陷,。標(biāo)桿法假定,，現(xiàn)行企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和標(biāo)桿企業(yè)成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境大致同質(zhì)，因而仿效企業(yè)可以象前者一樣獲致雷同的成長(zhǎng),。這毫無(wú)疑問(wèn)是個(gè)陷阱,。舉例而言，管理咨詢公司們除建議聯(lián)想通過(guò)學(xué)習(xí)成為“中國(guó)的IBM”外,，還對(duì)不少中國(guó)企業(yè)提出過(guò)要做“中國(guó)通用電氣”或“中國(guó)的索尼”等建議,。殊不知，先行企業(yè)無(wú)不是因?yàn)榘盐兆×讼刃袝r(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)才發(fā)展為現(xiàn)在的樣子,，同樣,，后發(fā)企業(yè)也必須根據(jù)后發(fā)當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而量身訂做戰(zhàn)略。這原本是中國(guó)的傳統(tǒng)智慧,。集結(jié)先秦以來(lái)中國(guó)大智慧的《智囊》一書(shū),，曾被青年戰(zhàn)略家毛澤東著力推崇，明代名家馮夢(mèng)龍于該書(shū)中總結(jié)的用智最高境界,，即在于“無(wú)心而合”：智無(wú)常局,，以恰肖其局為上。然而純以運(yùn)營(yíng)效益的觀點(diǎn)看,，標(biāo)桿企業(yè)的成功則完全可以仿效,，因?yàn)楹筮M(jìn)的企業(yè)可以從管理咨詢公司處得到標(biāo)桿公司的所有做法，甚至是比之更新更好的實(shí)踐,。

聯(lián)想為此開(kāi)始了多元化出擊,，特別在咨詢,、軟件方面實(shí)施了多起大規(guī)模的并購(gòu)。僅2002 年,，聯(lián)想以港幣5500 萬(wàn)元現(xiàn)金加上自身IT 咨詢業(yè)務(wù)并購(gòu)漢普咨詢,，投入現(xiàn)金人民幣2333 萬(wàn)元與智軟計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)有限公司成立合資公司發(fā)展保險(xiǎn)領(lǐng)域IT 服務(wù)，以港幣2.2 億元內(nèi)總代價(jià)收購(gòu)?fù)ㄓ嵪到y(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集成商中望商業(yè)機(jī)器有限公司的重要業(yè)務(wù)及資產(chǎn),。然而無(wú)論聯(lián)想多么努力,，它在IT 服務(wù)領(lǐng)域只是歷經(jīng)挫折，不斷出現(xiàn)巨額虧損,， 02 年虧損6140.5 萬(wàn)元,，03 年虧損5800.9 萬(wàn)元，04 年僅上半年度就虧損了4040萬(wàn)元,。聯(lián)想最終在2004 年7 月將IT 服務(wù)作價(jià)3 億元轉(zhuǎn)讓給亞信科技,，換取亞信科技15%的股權(quán)，自此實(shí)質(zhì)上退出IT 服務(wù),，轉(zhuǎn)型宣告失敗,。

特別值得一提的是，IBM 當(dāng)初轉(zhuǎn)型IT 服務(wù),，是基于它軟,、硬產(chǎn)品線齊全的基礎(chǔ)，到了21 世紀(jì),，手機(jī)被聯(lián)想納入作為至關(guān)重要的“IT 終端產(chǎn)品”,，成為了面向未來(lái)轉(zhuǎn)型的重要“棋子”。企業(yè)多年力推手機(jī),，其結(jié)果,，該業(yè)務(wù)01-05 年間有四年虧損，極大消耗了企業(yè)各項(xiàng)資源,。05 年中,，聯(lián)想手機(jī)出現(xiàn)贏利，但這基于企業(yè)付出了諸多人力,、財(cái)力,，而且是暫時(shí)性的利基狀態(tài)，伴隨其市場(chǎng)份額的上升,，將越來(lái)越受到諾基亞等強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)阻擊,，隨之要付出更大努力,。2001－04 年,，管理咨詢公司顧問(wèn)下的聯(lián)想左沖右突四處碰壁，效仿IBM 轉(zhuǎn)型IT 服務(wù)失敗,，手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)虧損(04－05 財(cái)年虧損5400 萬(wàn)港元),，終于累及PC 市場(chǎng)份額在戴爾,、惠普等品牌攻勢(shì)之下出現(xiàn)下滑。聯(lián)想PC 在國(guó)內(nèi)一度下挫到25%,，04 年一季度則將多年來(lái)亞太第一位置讓予惠普(Gartner 數(shù)據(jù)),。

黃金般的三年過(guò)去，聯(lián)想企業(yè)營(yíng)業(yè)額由01-02 財(cái)年的209 億港元,，達(dá)至04-05 財(cái)年的226 億港元,，增加不到17 億港元。聯(lián)想在發(fā)布新的“三年規(guī)劃”時(shí),，柳傳志表示,，管理咨詢公司給出的上一個(gè)三年規(guī)劃“發(fā)展目標(biāo)定得過(guò)高”，“不僅影響了當(dāng)前主營(yíng)項(xiàng)目的發(fā)展,，而且不能對(duì)二三線項(xiàng)目的發(fā)展提供足夠的全方位資源,，致使規(guī)劃未能按照預(yù)算完成”?！叭∩??保護(hù)企業(yè)免受重新定位者和騎墻者的侵害”,，“采用這兩種方法的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)將破壞自己的戰(zhàn)略，而且貶損其既有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值,?！盜BM 既有的運(yùn)營(yíng)取舍和設(shè)計(jì)，注定了聯(lián)想仿效會(huì)傷害其過(guò)往成功經(jīng)營(yíng)中蘊(yùn)含的“PC”定位,。事實(shí)上,，IBM 為了在IT 服務(wù)的戰(zhàn)略定位上發(fā)展，正在舍棄PC 硬件業(yè)務(wù),，而聯(lián)想因?yàn)樵赑C 上的強(qiáng)勢(shì),，最終反而恰恰成為了買(mǎi)家。這樁由IBM 兩次主動(dòng)促成的買(mǎi)賣(mài),，正好與管理咨詢公司要弱化pc 的戰(zhàn)略規(guī)劃相左,，不過(guò)企業(yè)把握住了，它令聯(lián)想在“擺脫硬件走向服務(wù)”造成企業(yè)由停滯轉(zhuǎn)往滑落的危險(xiǎn)時(shí)刻,，重回了PC 定位,。2005 年，聯(lián)想PC 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額由04 年的26.3%開(kāi)始回升,，05 年二季恢復(fù)到33.8%,，三季34.5%，企業(yè)重現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力（摘自IDC 數(shù)據(jù)）,。這才是聯(lián)想既有而不該錯(cuò)失的戰(zhàn)略機(jī)會(huì),。

現(xiàn)在聯(lián)想唯一的戰(zhàn)略隱患，是手機(jī)的存在,，它一直在使企業(yè)“原領(lǐng)域失去聲譽(yù)”,。這些年企業(yè)以標(biāo)桿法轉(zhuǎn)型已經(jīng)大傷“元?dú)狻?，如果手機(jī)繼續(xù)發(fā)力，遲早會(huì)受到諾基亞,、摩托羅拉等對(duì)手遏制,，并不斷侵蝕企業(yè)在PC 主業(yè)上的聲譽(yù)，從而再次為戴爾,、惠普留下可趁之機(jī),。

4、即使跟進(jìn)企業(yè)完全仿效了標(biāo)桿企業(yè)的做法,，也會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中淪為“二流”角色,。

設(shè)想，即使聯(lián)想轉(zhuǎn)型成功,，成了“中國(guó)IBM”,，結(jié)果又會(huì)如何？追隨者的追隨行為,，有利于提升和做大產(chǎn)業(yè),，但標(biāo)桿企業(yè)建立的標(biāo)準(zhǔn)也將因追隨效應(yīng)而顯得愈發(fā)重要，其領(lǐng)先地位更為牢固,，效仿者只能屈居二流,、三流。只要是兩者處于同一市場(chǎng)而面臨競(jìng)爭(zhēng),，二流角色會(huì)是替補(bǔ)選擇,，永遠(yuǎn)處于被動(dòng)。因?yàn)镮BM在IT 服務(wù)率先建立了定位,，聯(lián)想率主力進(jìn)軍IT 服務(wù),，就陷入了IBM 的勢(shì)力范圍，顧客需要IT 服務(wù)時(shí)將首選IBM,，聯(lián)想的加入積極推動(dòng)了IT 服務(wù)市場(chǎng)的增長(zhǎng),，卻讓IBM 坐收漁翁之利。這也是聯(lián)想轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略過(guò)程中收獲不佳的主要原因,，最終令其失去信心,。

標(biāo)桿法戰(zhàn)略的前提誤區(qū)之二：不與標(biāo)桿企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

標(biāo)桿法之所以大行其道的另一個(gè)原因，是管理咨詢公司有另一個(gè)潛藏的假定：仿效企業(yè)不與標(biāo)桿企業(yè)處于同一市場(chǎng),，或者不發(fā)生直面的競(jìng)爭(zhēng),。日益明顯的事實(shí)是，全球化令競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在,，特別是領(lǐng)先的標(biāo)桿型企業(yè)更容易受增長(zhǎng)需求驅(qū)動(dòng)而滲透到任何地域和大眾化市場(chǎng),，仿效者在局部開(kāi)拓的疆土，對(duì)其尤有吸引力,。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)甚至學(xué)習(xí)到,，仔細(xì)地留意那些跟隨者,，有意識(shí)地留出它們的生存空間,，利用后者的靈活和創(chuàng)新性,，去測(cè)試一些新市場(chǎng)，一旦發(fā)現(xiàn)可行的機(jī)會(huì),，立即以更大的資源投入跟進(jìn)和接手新地盤(pán),。

特別是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不存在“第二”的定位，許多真正在市場(chǎng)中占牢第二,、第三地位的企業(yè)都有自己獨(dú)特的定位,，在該方面它是第一的。例如百事可樂(lè)是第二的可樂(lè),，但它的“年青人”定位獨(dú)一無(wú)二,，正是這一定位為它贏得了市場(chǎng)第二的地位。同樣也不存在“中國(guó)XX”的定位,，除非“XX”不進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),，使“中國(guó)XX”成為一個(gè)地理游擊型定位（詳見(jiàn)論叢第三部分的“游擊戰(zhàn)”內(nèi)容）。象百度被稱(chēng)為“中國(guó)的Google”,，這只是一種稱(chēng)呼說(shuō)法,，實(shí)質(zhì)上它有自己的定位，是“中文搜索引擎”,，這在全球都行得通,，不局限于中國(guó)市場(chǎng)。任何想仿效成為“二流”定位的企業(yè),，將不得不花盡努力,，最終仍一無(wú)所獲。

麥肯錫等管理咨詢公司秉持的標(biāo)桿法始終對(duì)中國(guó)企業(yè)保有巨大吸引力,。一者前面論及,，中國(guó)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上確實(shí)落后頗多，引入行業(yè)最佳實(shí)踐容易出現(xiàn)短期立竿見(jiàn)影的效果,；另一方面,，將國(guó)際上領(lǐng)先的企業(yè)視為標(biāo)桿，比照做出“中國(guó)的某某”戰(zhàn)略規(guī)劃,，被認(rèn)為是一種“速成”之道?，F(xiàn)在值得警惕的是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的興起,，甚至標(biāo)桿企業(yè)也會(huì)成為對(duì)手,，缺失定位的運(yùn)營(yíng)改善和仿效，很有可能“解決之道比問(wèn)題本身更糟”,。

三,、麥肯錫戰(zhàn)略工具的隱患：三層面發(fā)展模型四重受挫

《什么是戰(zhàn)略》中波特談到,，在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長(zhǎng)欲望對(duì)戰(zhàn)略的負(fù)面影響最大,，它會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略定位變得模糊不清,。這一點(diǎn)可以從麥肯錫核心的戰(zhàn)略工具——三層面發(fā)展模型——得以印證，并且由于其“以運(yùn)營(yíng)效益代戰(zhàn)略”的本質(zhì),，幾乎注定會(huì)在外部競(jìng)爭(zhēng)中受挫,，從而使企業(yè)追求增長(zhǎng)的努力，反可能成了“興奮地制造悲劇”,。

三層面發(fā)展模型認(rèn)為,，企業(yè)要長(zhǎng)期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個(gè)層面的成長(zhǎng)階梯,，以確保企業(yè)發(fā)展,。它主張，企業(yè)應(yīng)該在“核心業(yè)務(wù)”獲得利潤(rùn)的基礎(chǔ)上,，投入,、致力于發(fā)展“新業(yè)務(wù)”（來(lái)日核心業(yè)務(wù)），并為“未來(lái)事業(yè)”（來(lái)日新業(yè)務(wù)）開(kāi)創(chuàng)出機(jī)會(huì),。其做法,，則是將重點(diǎn)放在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，根據(jù)市場(chǎng)吸引力選擇目標(biāo)領(lǐng)域,，研究競(jìng)爭(zhēng)得出行業(yè)的關(guān)鍵成功因素,，結(jié)合企業(yè)實(shí)際能力設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。就表層流程而不論實(shí)質(zhì),，這難說(shuō)有什么過(guò)錯(cuò),。但該模型在分析行業(yè)成功要素和評(píng)估企業(yè)能力時(shí)，考量的是價(jià)值鏈（研發(fā),、制造,、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售,、服務(wù)）各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)和能力,，如若企業(yè)欠缺則建議合作或購(gòu)并彌補(bǔ)，這是依賴(lài)運(yùn)營(yíng)效益而非定位的做法,。典型的例子是德隆以收購(gòu)方式進(jìn)入國(guó)際機(jī)電產(chǎn)品市場(chǎng),。麥肯錫在“德隆公司進(jìn)入世界500 強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃”時(shí)，提出了基于三層面模式的“成長(zhǎng)階梯規(guī)劃”,，并一手促成了德隆走出國(guó)門(mén)的Murray 收購(gòu)案,。在麥肯錫的戰(zhàn)略評(píng)估和盡職調(diào)查中，所考量的幾乎唯一關(guān)鍵因素是制造成本，即中國(guó)制造的運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)可轉(zhuǎn)化為Murray 公司在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。結(jié)果是,，雖然麥肯錫憑此說(shuō)服了銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)5.7 億歐元的Murray 公司被德隆所屬沈陽(yáng)合金所收購(gòu)，而且它也在2002 年將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了中國(guó),，但由于沈陽(yáng)合金本身的戰(zhàn)略定位決定了Murray 主要是承擔(dān)其電動(dòng)工具出口功能,，這讓Murray原本在除草機(jī)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位得不到專(zhuān)注和全力支持，Murray 公司連遭傷害,，兩年后就步入了破產(chǎn)申請(qǐng),。

如若探究這種模型的實(shí)際應(yīng)用,，則可進(jìn)一步認(rèn)清該做法的實(shí)質(zhì),。麥肯錫在應(yīng)用三層面發(fā)展模型之始，會(huì)首先強(qiáng)調(diào)企業(yè)要給出明確的目標(biāo),，包括企業(yè)的愿景和規(guī)模預(yù)期,，以作為戰(zhàn)略制定流程的起點(diǎn)和最終戰(zhàn)略指向的結(jié)果。如果企業(yè)在起始目標(biāo)上不夠清晰,，麥肯錫會(huì)協(xié)助企業(yè)對(duì)使命,、遠(yuǎn)景等方面進(jìn)行疏理，并啟發(fā)企業(yè)的期望,，直至得出一致的認(rèn)定,。這樣，一方面大致圈定了企業(yè)增長(zhǎng)所需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，一方面知道了增長(zhǎng)的總量,，接下來(lái)才可以按模型評(píng)估業(yè)務(wù)選擇和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。而最后,，又往往將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分解為財(cái)務(wù)指標(biāo),，以及相關(guān)人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核，以確保業(yè)務(wù)成功和企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。就此可以認(rèn)識(shí),，三層面發(fā)展模型是一種對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，它不能提供出差異化戰(zhàn)略定位,，而恰恰需要“以運(yùn)營(yíng)效益代戰(zhàn)略”作為規(guī)劃的基礎(chǔ),，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。神州數(shù)碼案例很好地說(shuō)明了這一點(diǎn),。2000 年聯(lián)想集團(tuán)分拆,，神州數(shù)碼成立，麥肯錫為其制定五年公司戰(zhàn)略,。麥肯錫首先向神碼描繪了三種愿景——供應(yīng)鏈管理型企業(yè),、合同制造企業(yè)或走IT 服務(wù)路線，并最終幫企業(yè)確定了要做“中國(guó)電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者”的最終目標(biāo)，設(shè)定五年內(nèi)達(dá)至510 億元營(yíng)收,。在此前提下,，麥肯錫規(guī)劃了神州數(shù)碼以IT 分銷(xiāo)為起點(diǎn)，依次將重心轉(zhuǎn)往網(wǎng)絡(luò),、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)的公司戰(zhàn)略,，提出五年內(nèi)從“IT 分銷(xiāo)”轉(zhuǎn)型為“中國(guó)第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者”。企業(yè)對(duì)外的形象化表述,，則是分銷(xiāo),、網(wǎng)絡(luò)、軟件“三級(jí)火箭”遞進(jìn)發(fā)展,。隨之,，麥肯錫為神碼各領(lǐng)域的發(fā)展確立了具體業(yè)務(wù)、工作重點(diǎn)和財(cái)務(wù)目標(biāo),，并最終落實(shí)到一套KPI 考核體系為執(zhí)行保障,。可以看到,，在麥肯錫整個(gè)“戰(zhàn)略規(guī)劃”過(guò)程中,，只有將企業(yè)目標(biāo)分解實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，沒(méi)有基于定位的戰(zhàn)略及配稱(chēng),，三層面發(fā)展模型完全期望運(yùn)營(yíng)效益來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),。

這種缺乏定位而強(qiáng)調(diào)憑運(yùn)營(yíng)效益就能贏得外部市場(chǎng)的規(guī)劃，使得神州數(shù)碼在競(jìng)爭(zhēng)中連受挫折,。依麥肯錫的評(píng)估,，神州數(shù)碼在第一層面分銷(xiāo)主業(yè)的運(yùn)營(yíng)上，是完全具備“關(guān)鍵成功因素”而進(jìn)入手機(jī)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的,，但從戰(zhàn)略定位方面看,，該領(lǐng)域早已有中郵普泰、蜂星,、天音等對(duì)手把持,，于是神碼很快敗下陣來(lái)，導(dǎo)致了03 年的手機(jī)巨虧事件,，造成企業(yè)第一次重創(chuàng),。而在麥肯錫的“戰(zhàn)略規(guī)劃”里，企業(yè)進(jìn)入手機(jī)分銷(xiāo)還只是定性為“無(wú)悔行動(dòng)”的第一步舉措,，接下來(lái)還要做出進(jìn)入貼牌生產(chǎn)的“大賭注”,，若非神碼及時(shí)收手，結(jié)果更是不堪設(shè)想,。神州數(shù)碼的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件業(yè)務(wù)這兩級(jí)“火箭”,，也沒(méi)有升入高空,。神碼早在聯(lián)想時(shí)代就和臺(tái)灣友訊（D-Link）設(shè)立了合資公司，雙方合作順利,，自企業(yè)要轉(zhuǎn)型推自主品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,，兩家公司開(kāi)始產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，最終友訊于2002 年7 月退出合資公司,。神州數(shù)碼收購(gòu)友訊在合資公司的股份,，結(jié)果當(dāng)年的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷(xiāo)售從2001 年的5.93 億港元下挫到1.92 億港元。神碼在“第三級(jí)火箭”軟件業(yè)務(wù)上投入了巨資,，包括和臺(tái)灣鼎新電腦合作進(jìn)軍ERP 市場(chǎng),，收購(gòu)新龍科技成立神州數(shù)碼軟件公司，收購(gòu)北京國(guó)信北方網(wǎng)絡(luò)等等,，軟件部門(mén)員工數(shù)量一度媲及分銷(xiāo)部門(mén),。然而直至04-05 年度，企業(yè)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額2.46億港元,，僅占到公司總營(yíng)收的1.6%,。

尤為嚴(yán)重的是,，神州數(shù)碼的分銷(xiāo)主業(yè)已經(jīng)不再是中國(guó)IT 分銷(xiāo)市場(chǎng)的主導(dǎo)力量,。隨著企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件及服務(wù)，分銷(xiāo)業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重投入不足,，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留出了大好機(jī)會(huì),。重要業(yè)務(wù)東芝筆記本由獨(dú)家代理變成神碼、佳杰和翰林匯三家共擔(dān)是標(biāo)志性事件,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛崛起,。特別是佳杰科技近幾年迅速成長(zhǎng)，2004 年度的銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)60 億元,。翰林匯雖然營(yíng)業(yè)額還不算大,，但其凈利潤(rùn)總額卻是幾近于神州數(shù)碼。

多重消長(zhǎng)之間,，麥肯錫顧問(wèn)下的神州數(shù)碼與最初企業(yè)目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn),。五年過(guò)去，神碼04-05 財(cái)年?duì)I收僅達(dá)155 億港元,，相去既定的510 億元甚遠(yuǎn),。分銷(xiāo)比重不降反升，05-06 財(cái)年中報(bào)接近89%,，“五年擺脫分銷(xiāo)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣告失敗,。原本，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境不及發(fā)達(dá)國(guó)家成熟,，直銷(xiāo)在中國(guó)還遠(yuǎn)未興起,，分銷(xiāo)在中國(guó)商品流通領(lǐng)域相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)還將居主導(dǎo)性，神碼是可以在這寶貴的五年間進(jìn)一步夯實(shí)領(lǐng)先地位的，當(dāng)握有IT 分銷(xiāo)的主導(dǎo)權(quán)之后,，所有進(jìn)入中國(guó)的IT 廠商將不得不求助于己,。三層面發(fā)展，讓神碼錯(cuò)失了在IT行業(yè)獲得更大議價(jià)能力和話語(yǔ)權(quán)的機(jī)會(huì),。由于倚重運(yùn)營(yíng)效益而缺失戰(zhàn)略定位考量,，三層面發(fā)展模型既不能為新業(yè)務(wù)發(fā)展出獨(dú)立定位以有效參與競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)會(huì)忽略對(duì)原有核心業(yè)務(wù)的定位維護(hù)和建設(shè),，傷害到主業(yè),。在神州數(shù)碼的實(shí)際案例中，有多重作用原理,，導(dǎo)致了神碼會(huì)受到多重挫折,。

首先，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把持,，后來(lái)者處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),。三層面模式依據(jù)市場(chǎng)吸引力選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣的領(lǐng)域無(wú)一例外會(huì)有先行者,，它們自然占有領(lǐng)先定位,，后來(lái)者缺乏有效定位只能居于被動(dòng)。神州數(shù)碼進(jìn)入手機(jī)分銷(xiāo)時(shí),，并不是自己沒(méi)有運(yùn)營(yíng)能力,，而是該領(lǐng)域早已駐有中郵普泰、蜂星,、天音等領(lǐng)先企業(yè),，麥肯錫又沒(méi)有針對(duì)這些領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展出有效的戰(zhàn)略定位，幾乎完全靠運(yùn)營(yíng)效益代戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),，自然很快敗下陣來(lái),。同樣在其他方面，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域有思科,、華為,，軟件服務(wù)領(lǐng)域有IBM、SAP,、用友,、東軟，神碼在這些對(duì)手面前同樣缺乏有力定位,，只能憑借“付出更多而收入更少”低端生存,，等待市場(chǎng)自然擠兌賦予自己一個(gè)不確定的存活空間。

其次,，企業(yè)既有核心業(yè)務(wù)使“新領(lǐng)域有失可信”,，新業(yè)務(wù)遭遇顧客接受阻滯,。任何成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，不論自己是否意識(shí)到,，往往蘊(yùn)含有自身的戰(zhàn)略定位,，這既樹(shù)立了企業(yè)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聲譽(yù)，也限制了新領(lǐng)域顧客對(duì)自己的接受,，使得企業(yè)必須作出取舍,。神州數(shù)碼是中國(guó)最大的IT 分銷(xiāo)企業(yè)，這種“分銷(xiāo)企業(yè)”的聲譽(yù),，迫使它在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,、軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)重前行，不但顧客會(huì)對(duì)神碼產(chǎn)生困惑,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很輕易地就可利用這一點(diǎn)來(lái)阻止神碼的發(fā)展,。比如在軟件招標(biāo)中，就有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提醒企業(yè),，神碼只是個(gè)分銷(xiāo)商,，不懂軟件，最終影響了客戶的選擇,。

第三,，新業(yè)務(wù)會(huì)耗散資源、聲譽(yù)和帶來(lái)新競(jìng)爭(zhēng),，侵蝕企業(yè)既有定位和核心主業(yè),。神州數(shù)碼大舉進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)和軟件服務(wù)，甚至聲稱(chēng)IT 分銷(xiāo)是助力轉(zhuǎn)型的“第一級(jí)火箭”,，既耗散了企業(yè)寶貴資源，又傳遞企業(yè)無(wú)心主業(yè)的信息,，導(dǎo)致顧客尋找神碼之外的分銷(xiāo)商(如東芝筆記本放棄神碼獨(dú)家代理),。此舉還導(dǎo)致主業(yè)員工被失去重視，嚴(yán)重影響士氣,。最后,，神州數(shù)碼還會(huì)因多業(yè)務(wù)發(fā)展掉入“與商業(yè)伙伴競(jìng)爭(zhēng)”的陷阱，象和友訊公司合作破裂,，失去華為客戶等,。華為本來(lái)是神碼系列IT 產(chǎn)品的一個(gè)大客戶，自從神碼推出自有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與之構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系后,，立刻化友為敵,，企業(yè)憑空失去了一個(gè)大客戶，同時(shí)多出一個(gè)連思科也忌憚的對(duì)手,。實(shí)際上,，神碼隸屬于“大聯(lián)想”集團(tuán),，分拆獨(dú)立時(shí)未褪去聯(lián)想第一大股東地位，本來(lái)就構(gòu)成了與客戶競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),，隨著聯(lián)想IT 產(chǎn)品增多與發(fā)力,，神碼的供應(yīng)商如果全力支持神碼，等于是在間接增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力,。供應(yīng)商還會(huì)擔(dān)心自己的命運(yùn)始終操縱在聯(lián)想的“兄弟”手中,，所以他們只好全力扶持神碼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這就是佳杰飛速成長(zhǎng)的核心原因,，也是翰林匯營(yíng)業(yè)額比神碼小得多但凈利潤(rùn)相近的原因之一,。麥肯錫為神碼制訂戰(zhàn)略的前提，原該引進(jìn)新戰(zhàn)略投資者將聯(lián)想控股的第一大股東地位置換出來(lái),，以從結(jié)構(gòu)上解除神碼與客戶競(jìng)爭(zhēng)的制約,，可惜管理咨詢公司非但未如此做，反而以三層面模式更加強(qiáng)化與與擴(kuò)大了與客戶競(jìng)爭(zhēng)的深度與廣度,，從而使神碼陷入強(qiáng)敵如林的重重圍困,。

以上是就三個(gè)具體層面而言，從整體上看,，則有另一核心作用原理決定了三層面發(fā)展模型行不通——第四,，“自上而下”的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，本質(zhì)上是先戰(zhàn)而后求勝,。三層面模型實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃工具,，就像麥肯錫為神碼實(shí)現(xiàn)“電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者”目標(biāo)而規(guī)劃一樣。這種先有公司戰(zhàn)略目標(biāo),，然后再將之分解到各個(gè)事業(yè)單位的公司戰(zhàn)略規(guī)劃,，在美國(guó)1950、60 年代,，中國(guó)70,、80 年代需求旺盛而外部競(jìng)爭(zhēng)不多情況下，企業(yè)憑借良好運(yùn)營(yíng)效益才有一定可行性和競(jìng)爭(zhēng)力,。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度,，企業(yè)運(yùn)營(yíng)普遍增強(qiáng)，這種自上而下的戰(zhàn)略方式,，必然造成企業(yè)內(nèi)部愿景或目標(biāo)令人興奮,，而實(shí)際上卻受制外部競(jìng)爭(zhēng)的處境。它更突出的是體現(xiàn)參與規(guī)劃者個(gè)人的目的,、喜好或愿望,，卻往往不符合外部市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)與可能，使得戰(zhàn)略在執(zhí)行上困難重重,。競(jìng)爭(zhēng)興起,，成功無(wú)一例外是公司在既有定位機(jī)會(huì)上追擊的結(jié)果,，戰(zhàn)略過(guò)程恰恰應(yīng)該相反，要由下而上,，先有定位機(jī)會(huì),，然后公司在此定位機(jī)會(huì)上配置各項(xiàng)資源，形成追擊,。（參見(jiàn)副欄“公司戰(zhàn)略之誤”）就神州數(shù)碼案例來(lái)說(shuō),，不能是因?yàn)橄胱觥半娮由虅?wù)領(lǐng)導(dǎo)者”，所以就一定要進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與軟件領(lǐng)域,，以自上而下的邏輯看無(wú)懈可擊,，一旦先看看下邊，將發(fā)現(xiàn)無(wú)論網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品還是軟件領(lǐng)域無(wú)不強(qiáng)敵環(huán)伺,。在處處充滿競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代商業(yè)中,，任何一個(gè)單獨(dú)領(lǐng)域生存下來(lái)都需要全力以赴，要花相當(dāng)大精力去探尋競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),，不深做定位研究而僅憑運(yùn)營(yíng)效益就期望獲勝,，甚至是多頭出擊，這種戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎注定是“先敗而后求戰(zhàn)”,。

公司戰(zhàn)略之誤

多元化企業(yè)有兩個(gè)層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略,。事業(yè)單位戰(zhàn)略也就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)如何在某個(gè)行業(yè)中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，即確立一個(gè)差異化的定位,，并圍繞這一定位設(shè)計(jì)出事業(yè)單位系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱(chēng),，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)與不可復(fù)制,。公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個(gè)不同的問(wèn)題，包括企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),，以及公司如何管理旗下的事業(yè)單位,，其目的在于使各個(gè)事業(yè)單位互相協(xié)同，以產(chǎn)生高于單個(gè)事業(yè)單位相加的綜效,。

公司戰(zhàn)略產(chǎn)生于1950 年代后期的美國(guó)，當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)普遍在各自事業(yè)領(lǐng)域遇到相對(duì)飽和的局面,，為了追求進(jìn)一步的高成長(zhǎng),，以及分散單領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，紛紛走上多元化經(jīng)營(yíng)之路,。麥肯錫公司作為高層管理咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者,，自然在這次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn),、模型與數(shù)據(jù)庫(kù)也在這次多元化大潮中得以成型,。然而,，美國(guó)企業(yè)界的這次多元化大潮，結(jié)果證明是一場(chǎng)集體大試錯(cuò),，最終以失敗告終,。邁克爾·波特跟蹤研究了33 家企業(yè)從1950 年到1986 年的多元化公司戰(zhàn)略，得出可靠結(jié)論：“除非公司戰(zhàn)略將主要的注意力放在如何讓各個(gè)事業(yè)單位成功,，否則,，無(wú)論公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得多巧妙，都會(huì)注定失敗,?！睋Q句話說(shuō)，要“先有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，后有公司戰(zhàn)略”,，公司戰(zhàn)略判斷進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域，必須以該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為前提,。這就是美國(guó)企業(yè)界自50 年代以來(lái),，多元化公司戰(zhàn)略大多失敗的主要原因。（詳見(jiàn)波特論文《從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到公司戰(zhàn)略》）然而自《從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到公司戰(zhàn)略》發(fā)表（《哈佛商業(yè)評(píng)論》1987 年5 月號(hào)）,，直至1996 年《什么是戰(zhàn)略》之后,，波特的成果一直未受到管理咨詢公司重視。以麥肯錫為例,，它著力倡導(dǎo)的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”和“三層面發(fā)展”模型,，均鼓勵(lì)企業(yè)不惜以并購(gòu)方式加速發(fā)展，近年引發(fā)業(yè)內(nèi)反思而廣為人知的案例就有安然,、世通,、凱馬特百貨、瑞士航空,，它們均以破產(chǎn)落幕,。1990 年代后期，麥肯錫作為瑞士航空的戰(zhàn)略顧問(wèn),，建議它向航空服務(wù)業(yè)務(wù)拓展,，為其他航空公司提供從維修到食物的全方位服務(wù)，以此提高收入和利潤(rùn),。在麥肯錫建議下,，瑞士航空公司花了近20 億美元買(mǎi)了許多歐洲小航空公司的股票，最終因缺乏競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而走向了破產(chǎn),。在中國(guó),，麥肯錫為神州數(shù)碼制定公司戰(zhàn)略，一樣缺乏競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為先導(dǎo),，自然釀致了兵敗神碼結(jié)果,。

缺失競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的危害

缺失競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略,，會(huì)導(dǎo)致多重風(fēng)險(xiǎn)。首先,，企業(yè)貿(mào)然出擊,，極易陷入競(jìng)爭(zhēng)重圍之中而難以出頭。這好比是先上了戰(zhàn)場(chǎng),，然后再?zèng)Q定怎么戰(zhàn)斗,。在神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略中，麥肯錫沒(méi)有找到有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，就建議神州數(shù)碼同時(shí)從事IT 產(chǎn)品分銷(xiāo),、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，使得神州數(shù)碼在并不具備必勝把握下,，就貿(mào)然進(jìn)入多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，難免會(huì)陷入危機(jī)四伏的尷尬處境。

其次,，缺乏競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和保障,，極容易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的目標(biāo)脫離實(shí)際。由于未充分考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力,，沒(méi)有考慮清楚如何從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處奪得生意,，公司戰(zhàn)略的目標(biāo)缺乏客觀基礎(chǔ)，很容易變成過(guò)于樂(lè)觀的估計(jì),。就此戰(zhàn)略目標(biāo)普遍虛高,，也就不足為奇。在神州數(shù)碼戰(zhàn)略中,，麥肯錫制定的原始目標(biāo)是在2005 年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收510億元,。無(wú)獨(dú)有偶，麥肯錫亦為聯(lián)想制定了“2003 年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入600 億元”目標(biāo),，而聯(lián)想即便在04－05 年度的收入也只有近223 億港幣,。

公司戰(zhàn)略一旦脫離實(shí)際，很容易對(duì)企業(yè)的整個(gè)組織造成沖擊,。由于目標(biāo)難以達(dá)成,，容易引發(fā)員工隊(duì)伍的無(wú)力感和挫敗感，甚至導(dǎo)致人才的大量流失,。更糟的是,，企業(yè)通常會(huì)認(rèn)定戰(zhàn)略正確，于是不斷強(qiáng)調(diào)執(zhí)行,。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行本身并沒(méi)有錯(cuò)，沒(méi)有良好執(zhí)行的戰(zhàn)略始終無(wú)法落地,，然而優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是讓平庸的人也能執(zhí)行,，而不能對(duì)執(zhí)行人有太高的要求與依賴(lài),。

第三點(diǎn)也許最為嚴(yán)重，企業(yè)會(huì)因此錯(cuò)失規(guī)劃外的戰(zhàn)略機(jī)會(huì),。一旦企業(yè)將公司戰(zhàn)略高懸之后,，企業(yè)首腦將“看不見(jiàn)”外面真正的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，無(wú)論公司內(nèi)外人士如何對(duì)新機(jī)會(huì)諫言,，均可能被當(dāng)作路線不符的“政治問(wèn)題”,，甚至視為對(duì)既定路線的挑戰(zhàn)、威脅與作對(duì),。

給中國(guó)企業(yè)的啟示

時(shí)下,，麥肯錫式戰(zhàn)略方法已成為中國(guó)企業(yè)界的主流，TCL,、長(zhǎng)虹,、康佳、方正,、華潤(rùn),、春蘭等等上了規(guī)模的企業(yè)，都熱衷于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略,。正是這樣的戰(zhàn)略方法,，令大量中國(guó)企業(yè)陷入了困境，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大面積連年下滑,。一種常見(jiàn)的現(xiàn)象,，是“以目標(biāo)定戰(zhàn)略”，象海爾,、德隆等企業(yè)設(shè)定何時(shí)進(jìn)入世界500 強(qiáng),，或者TCL、美的等企業(yè)要在何時(shí)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1500 億,、1000 億,，然后再?lài)@總體目標(biāo)去分解，規(guī)劃事業(yè)單位實(shí)現(xiàn),。這種典型的自上而下做法,，使企業(yè)陷入多領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)幾乎是必然的。舉例而言,，TCL 企業(yè)僅憑彩電事業(yè)單位顯然無(wú)法達(dá)成既定目標(biāo),，為了實(shí)現(xiàn)宏圖愿景，就自然而然甚至是不得不要進(jìn)入電腦,、空調(diào),、冰箱、手機(jī)等領(lǐng)域，至于這些領(lǐng)域戰(zhàn)略定位機(jī)會(huì)如何,，則是第二層次而且是事業(yè)單位自己的課題了,，硬性的規(guī)定是營(yíng)業(yè)目標(biāo)和“多少年進(jìn)入前三名”等等。然而如若從下往上看,，這么多企業(yè)紛紛出擊,，這些領(lǐng)域也許找到一個(gè)獲得生存的定位機(jī)會(huì)都相當(dāng)困難，更遑論要進(jìn)入前三名,。

中國(guó)企業(yè)普遍忽略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而事先規(guī)劃好公司戰(zhàn)略向下驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略模式,，使得企業(yè)首腦在業(yè)務(wù)遭遇挫折時(shí)，很少能反思戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題,，通常是歸罪于外和責(zé)之于人,，認(rèn)為是員工執(zhí)行不力或是行業(yè)不景氣。近幾年中國(guó)企業(yè)對(duì)《執(zhí)行》一書(shū)近乎宗教般地虔敬推崇,，同時(shí)倡導(dǎo)“扎硬營(yíng),，打死仗”的蠻拼哲學(xué)，結(jié)果陷入了死胡同,。

TCL 企業(yè)管理層對(duì)管理咨詢公司提出的“龍虎計(jì)劃”興奮不已,，殊不知該公司戰(zhàn)略一出，注定了TCL 將陷入戰(zhàn)略困境,，它的手機(jī),、電腦、空調(diào)無(wú)一不是因缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而陷入強(qiáng)敵重圍之中,。戰(zhàn)略不應(yīng)該讓企業(yè)自己去“扎硬營(yíng),，打死仗”，強(qiáng)化執(zhí)行,，而應(yīng)該將對(duì)手逼至“扎硬營(yíng),，打死仗”的窮困境地。神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗,，給中國(guó)企業(yè)留下了深刻警示,，那就是：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的先導(dǎo)，先有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，后有公司戰(zhàn)略,，確保“先勝而后求戰(zhàn)”,。用波特的話說(shuō)就是,，“成功的公司戰(zhàn)略必須能強(qiáng)化事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并以此為發(fā)展基礎(chǔ)”,，而不是相反,。

以上總總,，如果以錯(cuò)誤的品牌觀念來(lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)，中國(guó)很難誕生真正的世界級(jí)品牌,，進(jìn)而中國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將很難形成,。充其量，中國(guó)也只是一個(gè)二流甚至三四流的美國(guó),。

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