第1部分.主要發(fā)現(xiàn)

1，企業(yè)高管與業(yè)務(wù)部門(mén)人員對(duì)項(xiàng)目的參與度與滿(mǎn)意度有待提升,，人力資源管理者對(duì)內(nèi)部贊助者的信息溝通有所欠缺,。

2，多數(shù)企業(yè)對(duì)“潛力”有比較清晰的定義,，且逐步成熟,。但在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，仍然存在偏差,。

3，企業(yè)就現(xiàn)階段而言,，識(shí)別高潛員工時(shí)所看重的能力,，和企業(yè)未來(lái)3-5年所需人才的能力存在些許差異。

4,，課堂培訓(xùn)仍然是目前企業(yè)高潛項(xiàng)目中使用最多的手段, 普遍應(yīng)用于各個(gè)層級(jí)的高潛人才發(fā)展,，但在實(shí)踐中，卻被發(fā)現(xiàn)并不是最有效的培養(yǎng)方式,。

5,，高潛項(xiàng)目的最終評(píng)估維度仍然以短期指標(biāo)為主，缺乏體系化,、長(zhǎng)期的衡量體系,。并且與項(xiàng)目目標(biāo)不匹配,。

6，內(nèi)部資源與晉升空間有限成為高潛項(xiàng)目體現(xiàn)價(jià)值的最大阻礙,。為了讓內(nèi)部高潛人才繼續(xù)等待可能的機(jī)會(huì)或?qū)ζ溥M(jìn)行保留,，提高薪資福利待遇成為主要的激勵(lì)手段。

第2部分.關(guān)于本次調(diào)研

人力資源智享會(huì)于2014年6月至9月開(kāi)展了中國(guó)高潛力員工發(fā)展項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“高潛項(xiàng)目”）調(diào)研工作,，通過(guò)在線(xiàn)問(wèn)卷和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研渠道,，共收集到558 份有效問(wèn)卷。其中,，有214家企業(yè)正在開(kāi)展高潛項(xiàng)目,，占總調(diào)研企業(yè)的38.4%。于此同時(shí),，我們將有高潛項(xiàng)目的企業(yè)根據(jù)企業(yè)所處行業(yè),、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi),。以下是樣本的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),。

另外, 本調(diào)研報(bào)告的數(shù)據(jù)分析只針對(duì)開(kāi)展高潛項(xiàng)目的企業(yè)。特別強(qiáng)調(diào)的是,，由于考慮到數(shù)據(jù)結(jié)果可能與參調(diào)企業(yè)的企業(yè)規(guī)模和企業(yè)性質(zhì)相關(guān),。因此，我們?cè)跀?shù)據(jù)分析的過(guò)程中,，將調(diào)研數(shù)據(jù)根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行了分類(lèi)討論,，但最終結(jié)果未有太大差別。因此,，我們?cè)趫?bào)告中并沒(méi)有將分類(lèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)呈現(xiàn),。

第3部分.數(shù)據(jù)分析

1，高潛項(xiàng)目的目的與定位

項(xiàng)目目的

在高潛項(xiàng)目的開(kāi)展前期,，企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目需要達(dá)成的目的,、解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題以及在企業(yè)人才發(fā)展體系中的定位都應(yīng)該有清晰的確立。調(diào)研顯示,，參調(diào)企業(yè)普遍表示最主要以“培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者與繼任者”,、“搭建后備人才庫(kù)與人才梯隊(duì)”、“保留關(guān)鍵核心人才”為目的開(kāi)展高潛項(xiàng)目,。

項(xiàng)目相關(guān)人

而對(duì)于高潛項(xiàng)目是否能夠順利地開(kāi)展并取得相應(yīng)的效果時(shí),，項(xiàng)目相關(guān)人員的參與度以及支持度也起著至關(guān)重要的作用。雖然在此次調(diào)研過(guò)程中,，我們并沒(méi)有詢(xún)問(wèn)參調(diào)者關(guān)于如何使業(yè)務(wù)參與項(xiàng)目的具體問(wèn)題,，但從詢(xún)問(wèn)人力資源管理者對(duì)于高潛項(xiàng)目開(kāi)展的滿(mǎn)意度中，我們能夠了解到一些項(xiàng)目執(zhí)行的現(xiàn)狀,。37.9%的人力資源負(fù)責(zé)人普遍認(rèn)為項(xiàng)目開(kāi)展效果不明顯,，38.8%的贊助者（Sponsor）對(duì)項(xiàng)目的滿(mǎn)意程度也有待提高,。值得注意的是，有超過(guò)三成的人力資源對(duì)贊助者的滿(mǎn)意度并不清楚,。由此可見(jiàn),，作為項(xiàng)目的管理者，人力資源與贊助者之間就效果而言,，是存在信息不對(duì)稱(chēng)的,。人力資源管理者從項(xiàng)目初始直至結(jié)束，都應(yīng)該與贊助者保持信息溝通,，了解其對(duì)于項(xiàng)目的要求以及期望,，匯報(bào)項(xiàng)目執(zhí)行情況與階段性成果的同時(shí)，清楚他們的滿(mǎn)意度,，以便于對(duì)項(xiàng)目做出調(diào)整與變更,，確保贊助者與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者始終保持對(duì)項(xiàng)目的高支持與高參與度，以確保項(xiàng)目最終的有效性,。

項(xiàng)目的保密制度

而就高潛項(xiàng)目的透明度來(lái)看,，根據(jù)我們的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，大部分企業(yè)對(duì)高潛項(xiàng)目實(shí)行保密制度,。在這些企業(yè)中,，六成以上選擇的公開(kāi)對(duì)象為公司高層或人力資源相關(guān)負(fù)責(zé)人或高潛員工的直線(xiàn)上司，另外還有40%的企業(yè)會(huì)進(jìn)一步為高潛項(xiàng)目的保密制度存在挑戰(zhàn),，其透明度會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部員工發(fā)展不平衡,、非高潛員工形成心理落差、以及高潛員工的激勵(lì)與期望值管理等問(wèn)題,。毋庸置疑,，實(shí)行透明制度需要健康的組織文化，包括完善的人才發(fā)展體系,。在實(shí)行高潛項(xiàng)目的保密制度時(shí),，無(wú)論公開(kāi)與否，企業(yè)不妨可以考慮以下問(wèn)題：1 如果實(shí)行保密,，則保密到何種階段,，項(xiàng)目制度還是項(xiàng)目名單？2 如果實(shí)行公開(kāi),，那么是否能夠平衡好企業(yè)中的人員發(fā)展，無(wú)論是合理定位高潛員工的期望還是關(guān)注非潛力員工的心理落差,。3 高潛項(xiàng)目只是人才發(fā)展體系中的一部分,，企業(yè)是否已經(jīng)形成完整性的人才發(fā)展機(jī)制來(lái)應(yīng)對(duì)保密制度所帶來(lái)的問(wèn)題，也讓員工意識(shí)到：他們?cè)谄髽I(yè)中,，無(wú)論是高潛力還是高績(jī)效,、專(zhuān)業(yè)型人才,，都能獲得針對(duì)性的人才發(fā)展計(jì)劃。

2 高潛力員工的識(shí)別與甄選

潛力定義

高潛人才的識(shí)別是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中的重點(diǎn),。有個(gè)問(wèn)題值得我們注意,，即：參調(diào)企業(yè)是否對(duì)“潛力”進(jìn)行定義以及定義的內(nèi)容。從問(wèn)卷結(jié)果來(lái)看,，六成企業(yè)已將“潛力”進(jìn)行定義,，但就其定義內(nèi)容而言，并未有公認(rèn)一致的答案,。學(xué)習(xí)敏銳度,、內(nèi)驅(qū)力、勝任力等都在其定義的范圍之內(nèi),，也有企業(yè)認(rèn)為是很快（或指一定年限內(nèi)）獲得晉升的那部分人才,。除了定義以外，“潛力”的重要性也在人才甄選的過(guò)程中有所體現(xiàn),。我們的調(diào)研結(jié)果顯示：近七成參調(diào)企業(yè)將“繼任崗位或企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需具備的能力”作為甄選高潛員工的三大標(biāo)準(zhǔn)之一,，并且也逐步將“成熟度”、“學(xué)習(xí)和發(fā)展意愿”,、“學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力”等維度考慮在內(nèi),。因此，值得肯定的是,，大多企業(yè)都已將高潛力和高績(jī)效的概念進(jìn)行區(qū)分,，并對(duì)“潛力”予以考量。

高潛員工的識(shí)別方式與標(biāo)準(zhǔn)

但值得我們注意的是,，雖然大部分企業(yè)認(rèn)為人才潛力的衡量對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的效用度起著至關(guān)重要的作用,，并且認(rèn)為高潛力不等于高績(jī)效，但當(dāng)企業(yè)對(duì)潛力的了解或概念區(qū)分落入實(shí)處時(shí),，卻仍然存在偏差,。圖表6A、6B 顯示,，針對(duì)各層級(jí)高潛項(xiàng)目所運(yùn)用的人才識(shí)別方式,，最經(jīng)常被大家使用的分別為：“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推薦、審批”,、“績(jī)效考核”,、“人才庫(kù)（學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)等）”,，可見(jiàn),，這些方式基本為現(xiàn)狀型指標(biāo)，并不能較為全面的衡量出人才所具備的未來(lái)潛質(zhì),，然而“九宮格”,、“勝任力模型”等一些較為客觀的衡量方式卻在運(yùn)用程度上不高,，顯然，認(rèn)知與實(shí)際運(yùn)用中的一些偏差,，是需要引起企業(yè)的重視的,。

另外，除了需要對(duì)人才進(jìn)行 “潛力”的考量外,，企業(yè)還需將高潛本人的一些個(gè)人意愿度考慮在內(nèi)（見(jiàn)圖表5）,，例如：“工作地點(diǎn)調(diào)動(dòng)的可能性”、“個(gè)人意愿與承諾（個(gè)人狀況,，如婚姻等）”,。這些都會(huì)是‘高潛項(xiàng)目后期人員發(fā)展’所面臨的挑戰(zhàn)因素。

3 高潛力員工的培養(yǎng)

高潛員工的培養(yǎng)方式

關(guān)于高潛項(xiàng)目的培養(yǎng)方式,，圖表7A,、7B 羅列了目前各企業(yè)最經(jīng)常使用和最有效的使用方式。調(diào)研顯示,，目前各企業(yè)使用最多的方式為：課堂培訓(xùn)或工作坊,。而隨著不同層級(jí)高潛項(xiàng)目的變化，“在崗歷練”,、“行動(dòng)學(xué)習(xí)”,、“導(dǎo)師制”也成為其經(jīng)常使用的培養(yǎng)方式，并就效用度而言,，企業(yè)普遍認(rèn)為是行之有效的,。

一般來(lái)說(shuō)，課堂培訓(xùn)可以提供知識(shí),、技能,、理念給相關(guān)學(xué)員，因而對(duì)于基層管理者而言,，使用率會(huì)稍高一些,，覆蓋面也更為廣泛。針對(duì)中高層,，一些私人董事會(huì),，戰(zhàn)略研討會(huì)（Strategy Workshop）等在實(shí)際的運(yùn)用中更多一些。而關(guān)于另一些發(fā)展方式,，“在崗歷練”,、“行動(dòng)學(xué)習(xí)”可以作為對(duì)課堂培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)的實(shí)踐與衍生，實(shí)行“做中學(xué)”并更加貼和實(shí)際業(yè)務(wù),。

但值得我們注意的是,，隨著層級(jí)的上升，“教練制”成為中高層高潛項(xiàng)目中最有效的培養(yǎng)方式，但在現(xiàn)實(shí)的運(yùn)用中,，卻并未成為主流發(fā)展方式。在與人力資源專(zhuān)業(yè)人士的交談中,，我們了解到,，高管教練制的運(yùn)用，的確會(huì)因一些影響導(dǎo)致最終在使用率上的限制,，例如企業(yè)的文化氛圍,、保密性問(wèn)題以及成本預(yù)算等。

關(guān)于更多不同層級(jí)高潛項(xiàng)目所使用的方式,，讀者可在圖表7B 中查詢(xún)?cè)敿?xì)數(shù)據(jù),。

4 高潛力員工的評(píng)估與衡量

項(xiàng)目淘汰機(jī)制

在高潛項(xiàng)目的評(píng)估方面，85.7% 企業(yè)會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段性或最終評(píng)估,。近15% 的企業(yè)表示很難就某一項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)的有效性衡量,。另外，也不排除一些人才體系發(fā)展非常成熟的企業(yè),，他們已將高潛項(xiàng)目作為每年人才發(fā)展的特定環(huán)節(jié),。因此，就這一項(xiàng)目的定位,，在實(shí)際操作過(guò)程中,，其內(nèi)部也不會(huì)對(duì)高潛項(xiàng)目做任何評(píng)估。

而針對(duì)高潛項(xiàng)目的淘汰機(jī)制,，六成以上的企業(yè)表示會(huì)實(shí)行階段性的淘汰機(jī)制,。我們?cè)谂c企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人的交談中了解到，其淘汰的原因主要為：學(xué)員態(tài)度或無(wú)法平衡工作生活等,，但一般淘汰率相對(duì)較低,。就項(xiàng)目本身而言，仍然以發(fā)展激勵(lì)員工為主要目的開(kāi)展,。

項(xiàng)目評(píng)估方式

我們?cè)儐?wèn)了參調(diào)企業(yè)在高潛項(xiàng)目完成后使用的評(píng)估方式（ 圖表10A,，10B）。無(wú)論針對(duì)哪個(gè)層級(jí)的高潛項(xiàng)目,，其最經(jīng)常使用的評(píng)估方式仍然以“績(jī)效考核”為主,，其次為“培訓(xùn)問(wèn)卷調(diào)查”。這也與我們之前的調(diào)研結(jié)果：參調(diào)企業(yè)開(kāi)展高潛項(xiàng)目最經(jīng)常使用的培養(yǎng)方式分別為：“課堂培訓(xùn)”與“在崗歷練”相符合（見(jiàn)圖表7A）,。但值得注意的是,，在我們整個(gè)調(diào)研項(xiàng)目的初始，我們?cè)儐?wèn)參調(diào)企業(yè)開(kāi)展高潛項(xiàng)目的目的,，“培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者與繼任者”,、“搭建后備人才庫(kù)與人才梯隊(duì)”、“保留關(guān)鍵核心人才”分別為其最重要的項(xiàng)目目的，可在圖表7B 中,，能夠有效衡量以這三種為目的的項(xiàng)目評(píng)估指標(biāo)：“繼任者的準(zhǔn)備程度”,、“晉升率”、“離職率”卻未被廣泛使用,?？梢?jiàn)在大多企業(yè)中，仍然存在項(xiàng)目目的與項(xiàng)目評(píng)估手段不匹配的現(xiàn)象,。企業(yè)更加愿意運(yùn)用以績(jī)效指標(biāo)等一些短期評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工是否得到能力的提升,，甚至是整個(gè)項(xiàng)目的有效性，而沒(méi)有一個(gè)體系化,，長(zhǎng)期的評(píng)估體系,。這可能會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)在做人才發(fā)展項(xiàng)目時(shí)，出現(xiàn)虎頭蛇尾的現(xiàn)象,，甚至因?yàn)轫?xiàng)目效果不好而產(chǎn)生擱置（見(jiàn)圖表15）,。

5 高潛員工的發(fā)展與激勵(lì)

高潛員工的發(fā)展

職業(yè)發(fā)展對(duì)于高潛項(xiàng)目而言，是個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),。雖然對(duì)于高潛人才本人,，進(jìn)入項(xiàng)目并非意味著能夠得到直接的晉升。但就以項(xiàng)目成立的目的來(lái)看,，無(wú)論縱向的晉升還是橫向發(fā)展甚至擴(kuò)大職權(quán)進(jìn)行在崗歷練,，都是為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的有效發(fā)展方式。

參調(diào)者被問(wèn)及針對(duì)高潛員工,，是否提前規(guī)劃較為清晰的職業(yè)發(fā)展路徑,，超過(guò)六成企業(yè)表示會(huì)提前規(guī)劃清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，但大部分并沒(méi)有明確的晉升時(shí)間,，需要視高潛員工的發(fā)展情況決定,。就一般而言，參調(diào)者表示其晉升時(shí)間為1-3 年不等,。（見(jiàn)圖表11A,，11B）

繼任者計(jì)劃

繼任者規(guī)劃與高潛人才發(fā)展項(xiàng)目緊密相連。圖標(biāo)12A顯示,，近9 成參調(diào)企業(yè)表示正在或計(jì)劃進(jìn)行繼任者項(xiàng)目,。而針對(duì)已進(jìn)行繼任者計(jì)劃的企業(yè)，我們還詢(xún)問(wèn)了其各個(gè)層級(jí)繼任者的準(zhǔn)備程度（見(jiàn)圖表12B）,，基本都處于R2 階段,。通過(guò)我們的進(jìn)一步了解，對(duì)于能力尚需時(shí)間準(zhǔn)備的繼任者,，企業(yè)也普遍運(yùn)用例如培訓(xùn),、輔導(dǎo),、行動(dòng)學(xué)習(xí)、輪崗或一些特殊項(xiàng)目等發(fā)展方式進(jìn)行更為針對(duì)性的培養(yǎng)發(fā)展,，希望能夠幫助繼任者給予能力上的提升,。而從通過(guò)高潛項(xiàng)目對(duì)繼任者貢獻(xiàn)程度的角度來(lái)看，半數(shù)企業(yè)在30% 以下（見(jiàn)圖表12C）,。

高潛人才的激勵(lì)保留方式

在沒(méi)有繼任崗位或可晉升職位的情況下,，針對(duì)各個(gè)層級(jí)的高潛項(xiàng)目，我們發(fā)現(xiàn)“提高薪資福利待遇”成為其較為主流的激勵(lì)保留方式之一,，這與高潛項(xiàng)目的初衷相違背（見(jiàn)圖表13A，13B）,。在與人力資源負(fù)責(zé)人交流的過(guò)程中,，我們了解到，企業(yè)內(nèi)部存在晉升空間,、人員發(fā)展手段有限的情況下,，往往在項(xiàng)目后期，為了讓高潛人才繼續(xù)等待可能的機(jī)會(huì)或?qū)ζ溥M(jìn)行保留,，企業(yè)通常會(huì)使用例如：重復(fù)性的給予這些人才更多的發(fā)展項(xiàng)目或直接提升薪資福利,。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，首先,，企業(yè)需要再次確認(rèn)高潛項(xiàng)目在內(nèi)部的定位,，它應(yīng)該作為人才發(fā)展體系中重要的一環(huán)給予員工學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)會(huì)。其次,，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該更為仔細(xì)的考量高潛力人才庫(kù)的規(guī)模,，人才庫(kù)過(guò)大會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì)量。我們建議將高潛力人才庫(kù)的規(guī)模與企業(yè)內(nèi)部的人才市場(chǎng)以及繼任者規(guī)劃聯(lián)系起來(lái),，進(jìn)行戰(zhàn)略性的整合,。不要因此而使得企業(yè)內(nèi)部資源與空間缺乏。另外,，我們也應(yīng)當(dāng)有技巧性的管理員工的期望,，不要對(duì)高潛力員工的職業(yè)發(fā)展做出過(guò)多的承諾，使其將高潛項(xiàng)目定位成自我加薪的跳板,。

6 項(xiàng)目面臨的挑戰(zhàn)

關(guān)于企業(yè)進(jìn)行高潛員工管理所遇到的挑戰(zhàn),，“內(nèi)部資源與晉升通道有限”、“人員培養(yǎng)發(fā)展體系不完善”以及“效果較難真實(shí)評(píng)估”為其面臨的三大挑戰(zhàn),。顯而易見(jiàn),，資源與晉升通道成為高潛項(xiàng)目是否能夠成功運(yùn)作并產(chǎn)生價(jià)值的最大壁壘，這也在部分企業(yè)將高潛項(xiàng)目擱置的原因中得以驗(yàn)證（見(jiàn)圖表15）,。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部未形成完整體系的人才發(fā)展計(jì)劃,，并且其業(yè)務(wù)管理者的人才培養(yǎng)意識(shí)還未成熟時(shí)，人員發(fā)展變動(dòng)的靈活度就會(huì)相應(yīng)降低，那么這也就意味著無(wú)論橫向流動(dòng)還是縱向晉升,，都會(huì)存在資源與空間的限制,。另外，在實(shí)行過(guò)程中,，如果從最初的人才發(fā)展項(xiàng)目,，最終淪為學(xué)習(xí)發(fā)展（培訓(xùn)），并且只是用一些短期同時(shí)又存在眾多不確定性的指標(biāo),，例如績(jī)效指標(biāo)（見(jiàn)圖表10B）進(jìn)行衡量,，甚至不對(duì)項(xiàng)目本身進(jìn)行有效、長(zhǎng)期跟蹤,，那么在培養(yǎng)體系不完善的情況下,，的確很難進(jìn)行項(xiàng)目效果的真實(shí)評(píng)估。

另外,，值得我們注意的是,，“高潛力員工發(fā)展項(xiàng)目與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)”這一挑戰(zhàn)并未在選擇率上進(jìn)入前三甲，但就挑戰(zhàn)的重要程度而言,，卻排列第一,。顯然，高潛項(xiàng)目與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際參與度相關(guān),。但就先前所調(diào)研出的結(jié)果,，30% 的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不清楚贊助者（Sponsor）對(duì)于項(xiàng)目的滿(mǎn)意情況，我們也能大致得到關(guān)于高管與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于項(xiàng)目了解程度的信息,。我們需要積極地知曉業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所面臨的人才挑戰(zhàn),，并且對(duì)解決人才問(wèn)題采取整體思路，以及時(shí)的調(diào)整項(xiàng)目狀態(tài),，合理避免因業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)問(wèn)題所導(dǎo)致的項(xiàng)目有效性問(wèn)題,。

第5部分.我們的建議

人才的培養(yǎng)對(duì)于保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。隨著人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的升級(jí),，企業(yè)用人力求人盡其才,，高潛力員工從選拔到提拔過(guò)程步步驚心。從此次的調(diào)研結(jié)果來(lái)看,，高潛項(xiàng)目的實(shí)行現(xiàn)狀存在諸多問(wèn)題與挑戰(zhàn),。因此，我們?cè)谶@里為高潛項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人提供一些建議,，并且嘗試羅列出在項(xiàng)目規(guī)劃至落實(shí)的過(guò)程中需要注意的考量點(diǎn),，以供參考。

項(xiàng)目成立的基礎(chǔ)

企業(yè)組織角度：

1 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng) 以終為始

任何人才管理的項(xiàng)目,，必須要從企業(yè)期望達(dá)成的未來(lái)業(yè)務(wù)目標(biāo)開(kāi)始思考與規(guī)劃,，企業(yè)從現(xiàn)在邁向未來(lái)的目標(biāo)時(shí),，哪些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要優(yōu)先考慮？企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為了完成這些戰(zhàn)略,，必須迎接哪些挑戰(zhàn)與任務(wù),？在執(zhí)行挑戰(zhàn)與任務(wù)的過(guò)程中，需要哪些人來(lái)完成,？等,。然而，在現(xiàn)今企業(yè)中,，大多數(shù)組織往往急于解決眼前問(wèn)題,，并不能厘清長(zhǎng)期目標(biāo)。在尚未了解業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)或需求時(shí),，就盲目跟風(fēng)的推動(dòng)一些“高大上”的人才管理項(xiàng)目,，難免存在資源浪費(fèi)及潛在風(fēng)險(xiǎn)。

因此在建立高潛項(xiàng)目時(shí),，由于其重點(diǎn)是在于為企業(yè)培養(yǎng)未來(lái)所需人才。那么對(duì)于組織而言,，應(yīng)該清晰地規(guī)劃未來(lái)三至五年的戰(zhàn)略并且確定業(yè)務(wù)需求,，以這些結(jié)果為導(dǎo)向，扎實(shí)落實(shí)到人才的需求發(fā)展,。這其中包括：建立評(píng)估人才

所具備的價(jià)值觀,、能力、知識(shí),、歷練,、性格等的標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這些維度進(jìn)行項(xiàng)目流程與工具的制定和匹配,，已達(dá)成“以終為始”的目標(biāo),，即在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就確定最后能夠幫助企業(yè)與業(yè)務(wù)達(dá)成何種結(jié)果，再倒推需要何種人才,。

2 人才發(fā)展體系的全面連動(dòng)

高潛項(xiàng)目在整個(gè)人才發(fā)展體系中只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié),，切勿認(rèn)為是獨(dú)立的項(xiàng)目甚至于唯一的人才發(fā)展項(xiàng)目。在高潛項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中,，人力資源管理者常常遇到例如：高潛員工的發(fā)展空間受限,，員工透明制度以及員工激勵(lì)等帶來(lái)的挑戰(zhàn)。因此對(duì)企業(yè)而言,，不要過(guò)多的依賴(lài)于高潛項(xiàng)目,，期望它能解決所有的人才問(wèn)題，而應(yīng)該建立人才發(fā)展體系,，并且注重完整性,、系統(tǒng)性與傳承性：

完整性：企業(yè)中存在各類(lèi)優(yōu)秀員工（例如高績(jī)效,、專(zhuān)業(yè)型人才），應(yīng)對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性發(fā)展項(xiàng)目的設(shè)定,，并且均衡覆蓋至各個(gè)層級(jí),，以達(dá)成打造多樣化人才供血機(jī)制的目的。

系統(tǒng)性：“潛質(zhì)”是一種需要長(zhǎng)期培養(yǎng)的能力,，單獨(dú)的只是進(jìn)行一次項(xiàng)目的設(shè)置與培養(yǎng)并不能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),。企業(yè)需要對(duì)“高潛員工池”與項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)化持續(xù)性的培養(yǎng)和跟蹤。

傳承性：項(xiàng)目的結(jié)束并不意味著高潛員工培養(yǎng)發(fā)展的終結(jié),。企業(yè)內(nèi)部需要維持學(xué)習(xí)激情,，讓各個(gè)層級(jí)的高潛項(xiàng)目都將其發(fā)展內(nèi)容傳遞，并發(fā)揚(yáng)共享精神,。高層項(xiàng)目的高潛人員可以作為中,、基層的高潛項(xiàng)目或其他人才發(fā)展項(xiàng)目中的教練或?qū)煟蛊鋵⑺鶎W(xué)內(nèi)容回爐的同時(shí)在內(nèi)部進(jìn)行傳承,。

3 人才發(fā)展文化氛圍

體系的搭建是企業(yè)人才發(fā)展的硬道理,，而文化氛圍的形成卻是孕育人才的肥沃土地。企業(yè)內(nèi)部是否能夠靈活的進(jìn)行人才流動(dòng),？業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人是否對(duì)人才培養(yǎng)的義務(wù)職責(zé)產(chǎn)生意識(shí),？員工的價(jià)值觀和企業(yè)的文化是否形成統(tǒng)一？等都是建立良好的人才發(fā)展氛圍所需要具備的基礎(chǔ),。

項(xiàng)目相關(guān)人角度： 人力資源管理者

1 人力資源通才

現(xiàn)實(shí)情況中企業(yè)人力資源的各個(gè)模塊相對(duì)獨(dú)立,，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)。 然而人才管理是系統(tǒng)工程,，需要選,，用，育,，留各環(huán)節(jié)有效鏈接,，高潛項(xiàng)目尤其如此。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,，應(yīng)熟知人力資源各個(gè)模塊,，以及在企業(yè)內(nèi)互相的連接。除此之外,，具備個(gè)人影響力,，以協(xié)調(diào)和解決各模塊之間存在的差異。

2 信息溝通者

任何項(xiàng)目的推行,，都需要得到高層與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的支持和積極參與,。在項(xiàng)目前期，人力資源管理者需要全方位的展示項(xiàng)目的目的,、價(jià)值以及內(nèi)部影響力,，這其中包括：項(xiàng)目目的是否符合戰(zhàn)略意義,；對(duì)于企業(yè)而言，是否有業(yè)務(wù)需求,，以及能夠幫助解決什么業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)等問(wèn)題,。

在項(xiàng)目啟動(dòng)后,，人力資源管理者必須在每個(gè)節(jié)點(diǎn)都進(jìn)行匯總匯報(bào),，讓項(xiàng)目相關(guān)者持續(xù)保持關(guān)注度,。這其中包括：項(xiàng)目相關(guān)者每一階段的需求、期望,；高管層,、業(yè)務(wù)管理者的反饋、學(xué)員反饋以及直線(xiàn)經(jīng)理反饋等等,。使得項(xiàng)目進(jìn)展的溝通渠道在高層,，人力資源以及業(yè)務(wù)部門(mén)始終暢通。

項(xiàng)目相關(guān)人角度： 高管與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者,，可能擁有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果的資金,、資本和流程，但是如果沒(méi)有一定數(shù)量的優(yōu)秀人才,，企業(yè)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)計(jì)劃,。因此，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才發(fā)展本身,，需要承擔(dān)一定職責(zé)與義務(wù),，在達(dá)成業(yè)務(wù)指標(biāo)的同時(shí),，更需扮演好“People Manager”的角色,。在一個(gè)企業(yè)中，“Better People Manager”的理念應(yīng)該持續(xù)推動(dòng),，并在內(nèi)部各種渠道例如工作坊（WorkShop）等方式讓業(yè)務(wù)管理者了解什么是人才管理,，并且讓其具備“每位管理者都有培養(yǎng)人才的職責(zé)”這一理念。

項(xiàng)目相關(guān)人角度：高潛員工

在高潛項(xiàng)目中,，識(shí)別高潛人才和晉升人才的正確決策更為重要,。除去一些潛能的因素外，個(gè)人內(nèi)驅(qū)力和價(jià)值觀是否與企業(yè)的文化相擬合是被判定為高潛員工的基礎(chǔ),。參與高潛項(xiàng)目的員工,，是被企業(yè)定位為未來(lái)的將會(huì)擔(dān)任關(guān)鍵崗位的人，也是需要企業(yè)長(zhǎng)期培養(yǎng)的那部分人,。因此,，高潛員工本身價(jià)值觀是否匹配是高潛項(xiàng)目甚至成功繼任，長(zhǎng)足以往為企業(yè)貢獻(xiàn)的重要考量點(diǎn),。

項(xiàng)目運(yùn)行的流程：

高潛人才的識(shí)別：

1 高潛力≠高績(jī)效的理念需要得到落地

根據(jù)翰德（Hudson）的報(bào)告數(shù)據(jù)顯示,，93% 的高潛人才都是高績(jī)效人才,，而在高績(jī)效人群當(dāng)中，只有29%擁有高潛力,。雖然很多企業(yè)對(duì)這一理念逐步形成意識(shí),，但在實(shí)際操作中，仍然以績(jī)效考量,、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推薦審批為主進(jìn)行員工的甄選,。企業(yè)需重視運(yùn)用更多能夠?qū)摿紤]在內(nèi)，較為客觀的衡量方式：例如九宮格,、勝任力模型,。除此之外還需將潛在影響項(xiàng)目有效性的因素考慮在內(nèi)，例如高潛本人對(duì)于工作地點(diǎn)調(diào)動(dòng)的意愿度及個(gè)人承諾,，盡可能全方面的考察高潛人員在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展與繼任的可能性,，降低企業(yè)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

2 與業(yè)務(wù)達(dá)成一致

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推薦與審批是當(dāng)前企業(yè)識(shí)別高潛人才的主要方式,。然而業(yè)務(wù)管理者對(duì)于人才的潛能判定是否與項(xiàng)目本身要求擬合,，以及業(yè)務(wù)管理者是否對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)有共識(shí)等產(chǎn)生諸多挑戰(zhàn)。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,，人力資源管理者應(yīng)該使得企業(yè)中高潛人才的甄選標(biāo)準(zhǔn)和緯度達(dá)成共識(shí),，并且推動(dòng)在人員推薦和審批的過(guò)程中落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。

3 人才訪談,，了解角色背后的人

在現(xiàn)實(shí)情況中,，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)高潛名單往往起決定性作用。但絕不意味人力資源部門(mén)就聽(tīng)之任之,。相反,，高潛項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及人力資源業(yè)務(wù)伙伴們應(yīng)當(dāng)通過(guò)正式或非正式的人才訪談，了解潛在高潛人員的職業(yè)發(fā)展曲線(xiàn),，個(gè)人成長(zhǎng)旅程等過(guò)往的工作生活家庭經(jīng)歷,，了解角色背后的人。擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)選人的“參謀”,，幫助其分析人員潛在風(fēng)險(xiǎn),，同時(shí)為后續(xù)做好后備方案。選人比發(fā)展人更加關(guān)鍵,。

高潛項(xiàng)目的評(píng)估：

企業(yè)高潛員工的發(fā)展應(yīng)當(dāng)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程,，高潛項(xiàng)目應(yīng)該上接企業(yè)戰(zhàn)略，下接個(gè)人發(fā)展,，中間貫穿業(yè)務(wù)問(wèn)題,。而就現(xiàn)在而言，大多企業(yè)在項(xiàng)目初期設(shè)立目的,，但往往隨著項(xiàng)目的落實(shí),，其衡量指標(biāo)卻很難與目的相匹配,，只是用一些單一的短期指標(biāo)衡量人員的變化與效用度。因此針對(duì)這些現(xiàn)象,，人力資源部門(mén)可以考慮建立持續(xù)的數(shù)據(jù)跟蹤,，對(duì)比體系做項(xiàng)目的長(zhǎng)期評(píng)估，這樣不僅針對(duì)高潛項(xiàng)目,，對(duì)于整個(gè)人才體系的發(fā)展,，都有著較為科學(xué)與詳細(xì)的數(shù)據(jù)參考與分析。

來(lái)源：智享會(huì)《中國(guó)高潛力員工發(fā)展項(xiàng)目調(diào)研報(bào)告》

注：本文系智享會(huì)原創(chuàng)文章,，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)事先聯(lián)系并注明來(lái)源,，謝謝！