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一,、固定加薪法 1、加薪方式：年末或年初,，根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工綜合表現(xiàn),，按比率，預(yù)算為員 工增加固定收入; 利:員工有一定安全感 弊端：平衡難度大,，企業(yè)用工成本高,，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢 2,、年功工資：根據(jù)員工服務(wù)年限,，以年為單位增加固定收入 利：肯定員工的忠誠度貢獻(xiàn)，留住一些老員工 弊端：留人但不激勵,，增加成本,，新老員工收入與價值的失衡 3、提升等級：通過考核,、考試,，結(jié)合員工入職時間、表現(xiàn),，在薪酬等級,，技術(shù)等級 上給予升級，從而增加固定收入 利：鼓勵元弄個有更好的表現(xiàn),、學(xué)習(xí)技術(shù)提升能力,，增加員工提升個人收入的機(jī)會 弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本,?？己嗽u定難度大,，可能造成公平性問題 4、職位晉升：設(shè)置不同的職位級別,，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道 利：做職業(yè)規(guī)劃,。留住核心人才 弊端：若職位等級過多，不利于扁平化設(shè)計,，造成管理臃腫 5,、評優(yōu)加薪：通過月季年的評比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪 利：鼓勵員工有更為優(yōu)秀,、突出的表現(xiàn) 弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪,，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工 6、達(dá)標(biāo)加薪：對于達(dá)到業(yè)績或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪 利：給員工及時的認(rèn)可與鼓勵,，進(jìn)一步提升與穩(wěn)定員工收入 弊端：增加企業(yè)固定成本,。加薪達(dá)到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情固定加薪,，只會增加企業(yè)固定性成本,。因?yàn)榕c企業(yè)的共同禮儀粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大,、頻次少,、不可持續(xù)。企業(yè)主動為員工加薪的意愿低,。員工固定薪資水平越高,，創(chuàng)造力就會降到越低!
二、特別加薪法 7,、私發(fā)紅包：企業(yè)主為保持公平或留住員工,，私自為員工發(fā)一些收入 利：具有一定的隱密性，相到一些對收入有特別需求的人才 弊端：雖然隱秘但遲早會暴露,，這樣帶來一系列的平衡性隱患 8,、增進(jìn)補(bǔ)助：類如增設(shè)午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼,，加班補(bǔ)貼提升員工收入 利：豐富員工的收入,。解決工作中遇到的福利，費(fèi)用承擔(dān)等問題 弊端：福利畢竟是剛性的,，員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分 9,、目標(biāo)獎勵：公司或部門達(dá)到某個業(yè)績目標(biāo)，給團(tuán)隊或個人發(fā)放的獎金或福利 利：建立共同目標(biāo)感,。鼓勵團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo),。豐富價值型收入 弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量,。如果目標(biāo)訂得過高或?qū)嶋H分配太少，反而會打擊團(tuán)隊士氣,。 10,、單項(xiàng)獎勵：比如全勤獎、進(jìn)步獎,、節(jié)約獎,、貢獻(xiàn)獎、完成獎,。 利：給員工創(chuàng)造更多的獎勵方式與正激勵,，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出 弊端：做好篩選與規(guī)則，避免發(fā)生分鐘漏洞 豐富員工的收入是一件好事,，但要主要;獎勵是獎勵,，福利是福利。將獎勵錢變?yōu)楠剟?，將獎勵與員工價值貢獻(xiàn)相關(guān),，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎勵與福利。 三,、彈性加薪法 11,、考核分類：通過評價，將員工氛圍ABCDE等級,，依據(jù)不同的等級發(fā)放薪酬或獎金 利：激勵員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻(xiàn) 弊端：由于評價機(jī)制與績效文化不佳,，常常會造成平均主義 12、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資,，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績效工資 利：衡量員工的表現(xiàn),。要求員工達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的管控,。 弊端：由于“獎少罰多,，激勵力度有限、目標(biāo)訂立過高,，員工參與度越來越低0等原因,，”常常遭致員工反感、抵制 點(diǎn)評： 一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的!
四,、大薪酬包法 13,、年薪制：將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定,，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算 利：留人,。讓員工關(guān)注整體績效。薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡 弊端：只能留人一年,，激勵周期太長,，激勵性不強(qiáng),。 14、年終分紅：給管理層訂立利潤目標(biāo),，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤分享 利：留人,。讓員工關(guān)注公司利潤，節(jié)約經(jīng)營與管理成本 弊端：作為條件干股,，刺激性不強(qiáng),。員工投入無損失，參與度低 15,、股權(quán)激勵：通過實(shí)股、期權(quán),、虛擬股份等方式,，讓員工逐步成為企業(yè)所有者 利：員工有歸屬感、凝聚力,，能留住核心人才 弊端：能留人但激勵人的力度不夠,，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險，稅務(wù)問題,，誠信問題,，坐享其成等系列狀況 點(diǎn)評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短,，可以作為過渡性方式,，但無法形成系統(tǒng)性模式。 五：增值加薪法 16,、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值,、價值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪,。由于加薪但不增加企業(yè)成本,，倍受中小企業(yè)推崇。 利：極大挖掘員工的創(chuàng)造力,、潛能,，快速改善企業(yè)績效，鼓勵員工資源創(chuàng)造價值與增值 弊端：屬于短期激勵,。需要掌握相應(yīng)的設(shè)計技巧,，每年要進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。 17,、PPV： 操作層員工通過多勞多得,，一專多能，復(fù)合定位等,。以個人產(chǎn)值,、價值提升二位自己增加收入,。 利：減少企業(yè)人效浪費(fèi)，不增加企業(yè)成本,，靈活設(shè)計員工的加薪,，挖掘員工的多種能力 弊端：屬于短期激勵，設(shè)計難度大,，對整理平衡性要求高 18,、李氏合伙人： 讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益,，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者,，再逐步成為企業(yè)所有者。 利：雙向驅(qū)動,、增量價值,。客服股權(quán)激勵的諸多缺陷與漏洞,。更加簡單易行,。退出靈活，經(jīng)營性價值高,。 弊端：屬于中長期激勵,。設(shè)計時需要以KSF作為增值貢獻(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 讓員工為自己干,，這樣的團(tuán)隊才有狼性,。當(dāng)員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業(yè)的成本,，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長,，這樣的模式才可持續(xù)，才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致,，利益趨同! |
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