如何才能提高一個銷售團隊的業(yè)績?我的回答只有一句話：銷售業(yè)績=銷售員個人平均業(yè)績Х銷售員數(shù)量,，所以銷售團隊業(yè)績的提升只有兩種途徑，一種是銷售人員個體業(yè)績的提升，另一種是銷售員數(shù)量的增加,。

　　有人提出了疑問：照你的說法,，提升團隊業(yè)績豈不是非常簡單的事情?這么簡單的事情為什么我們卻沒有做到呢?

　　就像歌德**猜想被簡單的解釋為1+1=2，卻沒有幾個人能夠證明一樣,，說起來簡單的問題往往是最難做到的,，銷售業(yè)績的提升也是如此。無論是銷售員數(shù)量的增加,，還是銷售員平均業(yè)績的提升,，都需要營銷管理者做很多基礎(chǔ)細致的工作才有可能最終實現(xiàn)。

　　細節(jié)決定成敗,。銷售管理者必須明白一個道理：銷售業(yè)績就像木桶中的水,，銷售管理過程中出現(xiàn)的任何一處沒有管理到位的地方都將有可能成為木桶的短板，而一個出現(xiàn)短板的桶是存不住滿桶水的,。

　　為了增加銷售人員的數(shù)量,，我們需要建立科學(xué)的銷售人員選聘制度，需要在控制總體費用的前提下盡可能留住新銷售員;

　　為了提升銷售人員的平均業(yè)績水平,，我們需要制定營銷戰(zhàn)略,，需要對銷售流程進行有效的管理，需要對銷售隊伍進行激勵與控制,，需要為銷售人員提供更多的支持;

　　識人才能用人,，銷售人員選聘是銷售管理過程中最為重要的職能之一。無論我們在戰(zhàn)略,、培訓(xùn),、激勵、考核,、目標管理方面做的多么的出色,，都會因為招募到平庸的銷售人員而導(dǎo)致平庸的結(jié)果。

　　銷售管理者在銷售人員選聘方面所犯的錯誤的代價是嚴重的,。一項權(quán)威調(diào)查表明：平均每流失一個銷售人員,，企業(yè)遭受的直接與間接的損失是該流失人員月薪的4倍以上!銷售人員的的流失不僅僅給企業(yè)帶來了成本的損失和團隊士氣的低落，而且還可導(dǎo)致客戶或項目跟蹤的中斷,，甚至改變客戶對企業(yè)的印象和信任度,。由于銷售人員選聘問題導(dǎo)致的銷售人員流失為團隊帶來至少四種風(fēng)險：

　　1、費用風(fēng)險——把報酬和銷售費用花費在不合格的銷售人員的身上是一樁虧本的投資,。

　　銷售團隊聘任售人員的目的是要把他們培育成利潤中心,，但在銷售人員開始為團隊創(chuàng)造利潤之前，銷售團隊必需持續(xù)的支出各種報酬和銷售費用,。如果把報酬和銷售費用花費在不合格的銷售人員的身上,，則無論銷售管理者在計劃,、培訓(xùn)、績效考核和激勵方面做的有多么出色,，最終都將是一樁虧本的投資,，因為這些不合格的銷售人員最終會離職，團隊為他們前期支出各種報酬和銷售費用將因為他們的離職而得不到任何的補償,。

　　2,、業(yè)績風(fēng)險——不合格的銷售人員將最終導(dǎo)致團隊目標的落空。

　　一個銷售團隊內(nèi)部的銷售崗位數(shù)量一般是確定的,，銷售崗位數(shù)量通常會與銷售業(yè)績掛鉤,。如果大量不合格的銷售人員擠占了合格銷售員的崗位，那么這個團隊的銷售目標就永遠也無法實現(xiàn),。

　　3,、資源風(fēng)險——不合格的銷售人員在侵占團隊現(xiàn)有資源的同時還在浪費著團隊未來的資源;

　　一方面，不合格的銷售人員會侵占團隊的大量現(xiàn)有資源,，包括客戶,、區(qū)域、銷售機會,、培訓(xùn)等;另一方面,，不合格的銷售人員還會使原本很有價值的****和銷售機會得不到預(yù)期的收益，浪費了團隊未來有可能取得收益的資源,。例如有些項目可能因為不合格銷售人員的參與而最終失敗,，而這些項目如果由那些合格的銷售人員來運作則有可能成功。

　　4,、生存風(fēng)險——如果銷售管理者沒有辦法招到銷售人員,，或者好不容易招到的銷售人員卻沒有辦法留住，那么銷售團隊的生存就會受到威脅;

　　所以,，銷售管理者必須從戰(zhàn)略的高度來看待銷售人員選聘的問題,，使銷售人員選聘成為一個通過持續(xù)不斷的組織新陳代謝來提高團隊整體規(guī)模和個體效率的有效工具;與此同時，為了避免因為在銷售人員選聘方面出現(xiàn)失誤而付出的不必要得代價,，銷售管理者還應(yīng)該通過建立科學(xué)的銷售人員選聘流程和工具模型來解決銷售人員選聘中存在的各種問題,。

　　美國著名銷售管理學(xué)家、跨國咨詢公司Management Dimensions總裁羅伯特?J?卡爾文曾經(jīng)說：“什么是銷售經(jīng)理履行的最重要的職能?就是銷售人員聘用”,。 銷售人員的聘任是一個介于人力資源管理和銷售管理之間的邊緣問題,，但卻直接影響著銷售團隊整體的績效。所以,，建立科學(xué)的銷售人員選聘模型工具與流程是銷售管理者必須具備的一項技能,，在銷售人員選聘的問題上，銷售部門應(yīng)該成為當仁不讓的主角,，人力資源部門應(yīng)該成為配角,。任何一個沒有親身參與到銷售人員選聘過程或者缺乏建立科學(xué)的銷售人員選聘模型工具與流程技能或經(jīng)驗的銷售管理者都將跌倒在起跑線上,。可以說,，一個成功的銷售經(jīng)理，首先應(yīng)該是一個成功的銷售人力資源專家!

　　科學(xué)的銷售人員選聘流程和工具模型可以幫助我們建立一個過濾器,，通過這個過濾器我們就可以一步一步的篩選到我們所需要的人,，銷售人員選聘流程的步驟越細化，銷售人員選聘的工具模型越科學(xué),，我們在銷售人員選聘方面出現(xiàn)問題的幾率就會越小,。

　　成功企業(yè)的銷售人員選聘流程一般包括以下幾個步驟：

　　1、建立銷售人員勝任力模型

　　2,、根據(jù)銷售人員勝任力模型編寫崗位說明書

　　3,、搜集候選人并進行初步篩選

　　4、候選人面試

　　5,、資料核對與背景調(diào)查

　　6,、決定聘用

　　建立銷售人員勝任力模型

　　勝任素質(zhì)(Competency)是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力,，提高業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理管理模式,。

　　上世紀50年代初，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想,，因為許多表面上看起來很優(yōu)秀的人才,，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下,，哈佛大學(xué)教授戴維?麥克里蘭(Da.vid McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種能夠有效地預(yù)測實際工作業(yè)績的人員選拔方法,。在項目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù),，例如拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提,，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析,，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件,。

　　七十年代初期，戴維?麥克里蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司,，為企業(yè),、政府機構(gòu)、和其它的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù),。在他的的指導(dǎo)下,，MCBER成為國際公認的勝任素質(zhì)方法應(yīng)用的權(quán)威機構(gòu)，勝任素質(zhì)方法也開始在逐漸被大家認可,。

　　勝任素質(zhì)方法認為：員工個體所具有的勝任特征有很多,，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征,，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作,、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征,，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法**出能夠?qū)T工的工作有較強預(yù)測性的勝任特征,，即員工最佳勝任特征能力,。

　　員工勝任素質(zhì)包括以下幾個層面的內(nèi)容：

　　知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息。作為一名職業(yè)銷售員,，需要了解的知識主要有：產(chǎn)品知識,、客戶知識、市場競爭知識,、行業(yè)知識,、商業(yè)知識(包括物流、結(jié)算,、合同及合同法,、售后、商務(wù)禮儀,、商務(wù)旅行,、招投標、報價等),、公司基本情況(公司歷史,、現(xiàn)狀、經(jīng)營理念,、企業(yè)文化,、管理制度等)等。

　　技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力,。報價技巧,、電話溝通技巧、尋找潛在客戶技巧,、銷售面談技巧,、說服技巧、異議處理技巧,、產(chǎn)品演示技巧,、談判技巧、成交技巧,、客戶服務(wù)技巧,、競爭技巧、投標技巧,、分析技能,、時間管理技能,、洞察與應(yīng)變能力、分析與判斷力,、明確的目標與計劃等都是銷售人員需要掌握的核心技能,。

　　社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解。比如堅持誠信;

　　自我認知——對自己身份的知覺和評價,。比如自我肯定的態(tài)度;

　　特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式,。比如嚴謹，認真,，富有團隊精神，能站在他人立場考慮問題,，樂觀,，勤奮好學(xué)，謙虛等;

　　動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭,。比如內(nèi)在動力與強烈的成功欲,，積極的人生觀;

　　傳統(tǒng)的銷售人員選拔聘模式一般比較注重應(yīng)聘者的知識、技能,、經(jīng)驗,、談吐等外在特征，卻忽略了動機,、特質(zhì)等深層次的勝任特征,，所以往往沒有辦法保證應(yīng)聘者的勝任力。

　　有了銷售人員勝任素質(zhì)模型之后,，我們就可以基于勝任素質(zhì)特征來設(shè)置測試流程,，最終幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的銷售員，既避免了由于銷售員選聘失誤所帶來的風(fēng)險和損失,，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出,。

　　根據(jù)銷售人員勝任力模型編寫工作說明書

　　勝任素質(zhì)模型歸納出的是銷售人員應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，只是為我們提供了一種分析問題的框架,。實際上,，面對著不同客戶群體、處于不同市場,、不同歷史時期,，銷售不同產(chǎn)品線的銷售人員所需要的勝任素質(zhì)往往存在較大差異。所以,，銷售經(jīng)理在開始招聘之前要針對每個特定職位的需求特點進行分析,，根據(jù)實際情況制定出更為細化的崗位勝任素質(zhì)說明，即工作說明書(job description),。

　　區(qū)分不同類型客戶的差異化特征和需求是編制工作說明書時需要考慮的最為重要的因素,，銷售經(jīng)理必須從客戶的角度來考慮問題,，確保出現(xiàn)在每一位客戶面前的銷售人員恰恰是他們愿意接受的。

　　工作說明書(job description)的基本內(nèi)容包括：崗位名稱,、崗位代碼,、崗位等級、直接上級,、直接下級,、工作職責(zé)、任職要求,、工作條件,、晉升途徑、輪換崗位等,。

　　搜集候選人并進行初步篩選

　　無論是銷售經(jīng)理還是人力資源主管,，都可能有過因為招不到合適的銷售人員而感到頭痛的時候。雖然應(yīng)聘銷售崗位的人很多,，可需要招聘銷售人員的公司更多,，一個優(yōu)秀的銷售人員不得不同時面臨幾個工作機會，所以很多人就感覺招聘銷售人員是一件勞神費力又不討好的事情,。

　　我們應(yīng)該意識到：其實無論到什么時候,，優(yōu)秀的銷售人員都是稀缺資源，都需要我們大海撈針一樣去主動尋找,。打什么樣的魚就需要下什么樣的網(wǎng),，我們想吸引不平凡的人加盟，就一定要采用一些特殊的手段,，甚至是拿出三顧茅廬的精神來,。平庸的銷售經(jīng)理和人力資源主管只能采用平庸的手段，所以他們最后只能得到更加平庸的銷售員,。

　　尋找潛在的銷售員人選,，需要通過多種渠道，因為只有通過多種渠道尋找,，才能增加可選擇的余地和成功率,。

　　尋找潛在的銷售員人選的渠道主要包括：

　　1、來自組織內(nèi)部的其他崗位

　　2,、來自客戶推薦或客戶本人

　　3,、來自現(xiàn)有銷售人員或內(nèi)部員工的推薦

　　4、獵頭公司

　　5,、媒體廣告

　　6,、競爭對手公司

　　7、人才中介或招聘會

　　8、互聯(lián)網(wǎng)

　　9,、校園招聘

　　在通過各種渠道獲取到潛在的銷售員人選名單之后就要進行初步篩選,，初步篩選的方法主要包括簡歷評估和電話(視頻)面試。

　　簡歷評估就是對所收到的簡歷進行初步審查,，通過觀察簡歷內(nèi)容剔除那些不符合要求的求職者,，包括定位不清者、經(jīng)常跳槽者,、不認真者,、書面溝通技巧比較差者、邏輯混亂者,，以及經(jīng)歷過于復(fù)雜或年齡與申請職位差距較大者,。

　　在進行簡歷評估之后，應(yīng)該進行電話或視頻面試,，針對那些通過簡歷評估的應(yīng)聘者提一些比較簡單的問題,，以剔除更多的不合格者。電話或視頻面試可以對應(yīng)聘者的以下幾個方面進行進一步考察：

　　1,、針對簡歷上的內(nèi)容進行提問，通過應(yīng)聘者的回答速度和回答內(nèi)容與簡歷的吻合度來驗證簡歷內(nèi)容是否屬實

　　2,、通過提出令應(yīng)聘者無法做到的事情來考察應(yīng)聘者的職業(yè)素養(yǎng)和應(yīng)變能力

　　3,、通過讓應(yīng)聘者回答為什么要跳槽、對行業(yè)的了解程度以及以前的業(yè)績情況來考察應(yīng)聘者是否具備必要的溝通能力和對業(yè)務(wù)的熟悉情況,。

　　候選人面試

　　對候選人進行測評是銷售人員招聘過程中最為重要的一個環(huán)節(jié),，而恰恰在這個環(huán)節(jié)上很多企業(yè)都犯了相同的錯誤。

　　有些企業(yè)根本就沒有建立勝任素質(zhì)模型,，招聘面試全憑領(lǐng)導(dǎo)的個人理解和好惡,，鬧出了憑忽悠能力、酒量甚至相貌衡量候選人的笑話;有些企業(yè)建立了簡單的勝任素質(zhì),，卻沒有能力對候選人的素質(zhì)的真實性進行甄別,，因為現(xiàn)在的就業(yè)狀況迫使很多候選人都成了“面試專家”，他們天天研究“面經(jīng)”,，所以面試官提出的各種問題他們都能以相對合適的方式來回答,，使面試成為過場;還有些企業(yè)過分相信那些花哨的測評軟件和測評模型，導(dǎo)致招到的人根本就不適合企業(yè)自身需求,。

　　導(dǎo)致以上問題發(fā)生的根本原因在于這些企業(yè)普遍沒有建立起科學(xué)的面試測評原則和標準,。一套科學(xué)的面試測評原則和標準應(yīng)該符合以下原則：一、面試測評要以勝任素質(zhì)模型為依據(jù);二,、面試測評要能夠真實的反映出候選人的素質(zhì),。

　　勝任素質(zhì)模型的要求我們對候選人的銷售知識、銷售技能、社會角色,、特質(zhì)和動機作全面而深入的了解,，所以我們應(yīng)該根據(jù)這些項目設(shè)計面試方式和面試問題，并設(shè)法使這些面試方式和面試問題能夠盡量反映候選人的真實情況,，防止被應(yīng)聘者制造的假相所蒙蔽,。

　　面試之前，人力資源主管應(yīng)該負責(zé)組建面試小組,，小組成員不應(yīng)該僅僅是人力資源部門的內(nèi)部人員,，而應(yīng)該包括公司高層主管、人力資源主管和銷售主管等來自不同部門的管理者,。

　　在面試之前,，面試官應(yīng)該設(shè)計一套系統(tǒng)的面試程序和問題，這些程序可能包括筆試,、現(xiàn)場角色扮演或者兩次面試,。對每個測試流程都應(yīng)該設(shè)計相應(yīng)的評分原則、評分標準,、權(quán)重以保證測試的公正性和可信度,。

　　面試應(yīng)該在輕松的氣氛中展開，這樣的氣氛有利于候選人表現(xiàn)出正常的素質(zhì),。

　　面試的第一類問題是銷售知識問題,，我們可以采用筆試的方式來考察候選者的產(chǎn)品知識，然后再通過面試來考察候選者的商務(wù)知識,，例如我們可以問：請你談一下合同中需要約定的主要條款有哪些?請你談?wù)勀銓Π菰L線路規(guī)劃和自我時間管理方面的經(jīng)驗?你對這個行業(yè)的客戶了解多少?

　　面試的第二類問題是銷售技能問題,，可以采用筆試和面試相結(jié)合或單純面試的方式進行。在這個階段我們要通過設(shè)置專業(yè)的問題對候選者的實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗,、領(lǐng)悟能力,、溝通能力、表達能力,、邏輯能力作出評估,。我們可以問：請簡要的講一個你認為你做的最成功的銷售案例;你是怎樣克服客戶提出的價格異議的?客戶在辦公室里和下屬談事情，可能要很長時間,，你這是應(yīng)該做什么?客戶在聽完你的介紹之后讓你留下樣本,，說以后會聯(lián)系你，你認為這樣的拜訪是否成功?客戶說除非你答應(yīng)他的價格否則他不會采購,，而這個價格又是你無法接受的價格,，這種情況下你如何處理?

　　面試的第三類問題是社會角色問題，我們要通過這類問題考察候選人對社會道德和商業(yè)道德的理解和認知,。例如我們可以問：在銷售過程中你是否總是能堅持誠信?能談?wù)勀闶侨绾蝺冬F(xiàn)對客戶的承諾的?你如何看待你的競爭對手?

　　面試的第四類問題是自我認知問題,，即考察候選者對自己身份的知覺和評價。例如我們可以問：請談?wù)勛约旱膬?yōu)點和缺點，并舉例說明;你是如何看待銷售員這個職業(yè)的?你對自己的現(xiàn)狀是否滿意?

　　面試的第五類問題是特質(zhì)問題,，即考察候選者所具有的性格特征或典型的行為方式,。例如我們可以問：你的業(yè)余時間有什么興趣和愛好?你是怎樣讓客戶喜歡你的?上學(xué)時你與同學(xué)之間的關(guān)系是否融洽?你認為你與同學(xué)之間保持融洽關(guān)系的秘訣是什么?拜訪客戶時你在包中會裝上哪些東西?你讀過哪些銷售方面的書籍?你的座右銘是什么?在銷售模式上，你愿意選擇與其他人合作還是自己獨立工作?你認為為什么客戶會最終選擇與你合作?你期望得到的薪金是多少?你上一年的收入是多少?

　　面試的第六類問題是動機問題,，考察的是候選者的目的和動機,。我們可以問：你為什么要選擇銷售職位?你為什么離開原來的公司?假如公司有其他崗位提供給你，你是否愿意接受?你近期和未來的目標是什么?你最崇拜的人是誰?你覺得他的那些方面值得你崇拜?

　　經(jīng)過這六類面試問題的輪番“轟炸”,，即便是再有面試經(jīng)驗的應(yīng)聘者,，也會在我們面前把個人素質(zhì)暴露無遺。

　　做出最終決定

　　勝任素質(zhì)模型是一個非?？茖W(xué)的模型,，但卻不是一個完美的模型。為了更多的了解候選者的個人情況,，我們還需要問第七類問題,，即針對崗位的特殊要求所提出的一些問題。例如：對要求人員相對穩(wěn)定的崗位我們要詳細了解他的家庭成員,，以及工作變動情況,，還有就是他選擇在這個城市工作的動機和選擇這個崗位的動機;對要求經(jīng)常出差的崗位我們要了解他的家庭對他的支持程度，他的負擔(dān),，以及他長期出差的可能性;

　　第七類問題結(jié)束之后,，我們要對所有候選者進行評分，然后依據(jù)評分情況確定最終人選名單,。

　　這時我們是不是應(yīng)該按照名單上的電話開始通知這些入選的銷售員上班呢?還不行,。因為招聘小組的成員可能對某些候選人仍然心存疑慮,，或者感覺對他們?nèi)匀蝗狈Ρ匾牧私?。對這樣的入選人，我們原則上是選擇放棄,。因為這些候選人一旦成為銷售員,，就有可能為我們帶來不可預(yù)知的風(fēng)險。

    在剔除了那些可能存在不確定性的候選人之后,，我們還要對所有人選者的背景,、身份進行最后的核對。經(jīng)過背景,、身份核對之后確認無誤的候選人才是我們最終確定的銷售員人選,。

　　結(jié)束語

　　千淘萬瀝雖辛苦，吹盡黃沙始見金,。雖然按照上述流程對銷售人員進行選聘是一項非常耗時耗力的工作,，但對那些成功的銷售管理者來說確是一樁一本萬利的好**，因為他們知道，只有經(jīng)過這樣的流程選聘出來的銷售人員,，才可以使銷售戰(zhàn)略的執(zhí)行效果事半功倍,。