【人物簡(jiǎn)介】戴維·尤里奇（David Ulrich）,，美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授,，人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為人力資源管理的開拓者,。曾為美國《人力資源管理》雜志做過10年主編,，并供職于四個(gè)其他專業(yè)期刊的編輯委員會(huì)，出版過12本著作,，發(fā)表100多篇文章,。

1時(shí)勢(shì)造英雄

早在 20 世紀(jì) 80 年代末期，戴維·尤里奇就已經(jīng)活躍在學(xué)術(shù)和咨詢界,，是 GE 群策群力專家團(tuán)隊(duì)的核心成員,。但真正使其脫穎而出成為 HR 領(lǐng)域頂級(jí)大師的，卻是擔(dān)任《哈佛商業(yè)評(píng)論》總編托馬斯·斯圖沃特的那篇“炸掉你的人力資源部”的文章,。

斯圖沃特的文章一石激起千層浪,，爭(zhēng)論異常激烈、一片混亂,。關(guān)鍵時(shí)刻,，尤里奇站了出來。

尤里奇通過重新界定問題,，巧妙地避免了陷入爭(zhēng)論的旋渦當(dāng)中,。他指出，是否廢除人力資源部這樣的問題是個(gè)壞問題：如果有價(jià)值,，當(dāng)然就不廢除,；如果沒有價(jià)值，當(dāng)然應(yīng)該廢除,。

同時(shí),，他拋出了一個(gè)更有現(xiàn)實(shí)價(jià)值的問題：人力資源部到底該如何創(chuàng)造價(jià)值？

由此,，他提出了成就其大師地位的第一個(gè)觀點(diǎn)：人力資源部門不應(yīng)該再關(guān)注活動(dòng)本身,；人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出是什么。

在此基礎(chǔ)上,，尤里奇發(fā)展出 HR 角色與貢獻(xiàn)四象限模型,，被幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)采用，對(duì)人力資源實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響,。尤里奇后來位居《財(cái)富》雜志 2001 年度管理大師之首,，因?yàn)槿藗兘蚪驑返烙壤锲娴乃南笙弈Ｐ汀?/span>

2一道選擇題

在美國密歇根大學(xué)的 MBA 課堂上，尤里奇最喜歡拋給學(xué)生一道選擇題：誰應(yīng)該為公司里的人力資源活動(dòng)負(fù)責(zé),？

A．各部門管理者

B．人力資源人士

C．各部門管理者和人力資源人士合作

D．咨詢專家

E．沒有人,，自生自滅

大部分的學(xué)生都會(huì)選 C。尤里奇會(huì)告訴他們,，C 是錯(cuò)誤的,，正確的答案是 A。

他告訴學(xué)生：“從根本上講,，各部門管理者對(duì)公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任,。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù),，為員工提供工作的價(jià)值,。為了達(dá)成這些產(chǎn)出，各部門管理者必須承擔(dān)起人員管理的責(zé)任,?！?/span>

即使是鼎鼎大名的專家，也并非都對(duì)這個(gè)常識(shí)性的問題有著正確的認(rèn)識(shí),。鼓吹要建立最強(qiáng)大的人力資源部來驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行的,，大有人在。

尤里奇則一直旗幟鮮明,，不改初衷,。在最近出版的 HR Transformation 一書中，尤里奇仍然不忘強(qiáng)調(diào)：“真正的人力資源轉(zhuǎn)型,，將會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊(duì)伍方面的責(zé)任,。”

這位毫不諱言“喜歡 HR”的專家,，卻一直保持著清醒的頭腦,，實(shí)在難能可貴。

3HR要向企業(yè)一樣的經(jīng)營

尤里奇還提出,，HR 部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運(yùn)營,。

在這個(gè)“企業(yè)” 中，有人負(fù)責(zé)客戶管理,，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù),，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。

他在《人力資源最佳實(shí)務(wù)》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results）中，尤里奇最先提出了 HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)框架,，幾經(jīng)完善,，變成今天大型企業(yè)中流行的三角模型,。

（插圖）

三角模型的三個(gè)角分別是

人力資源業(yè)務(wù)伙伴（ HR Business Partner,，HRBP）

人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）

共享服務(wù)中心（ HR Shared Service Center,，HR SSC）

以 IBM 為例,。自 20 世紀(jì) 90 年代早期，IBM 開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型,。在經(jīng)歷了持續(xù)不斷的創(chuàng)新實(shí)踐后,，到 2007 年，IBM 的 HR 轉(zhuǎn)型達(dá)到了一個(gè)嶄新的高度：它在組織運(yùn)營層面實(shí)現(xiàn)了共享服務(wù)中心,、專家中心和 HR 業(yè)務(wù)伙伴的架構(gòu),。

像企業(yè)一樣運(yùn)營，要求人力資源部首先要找到自己的客戶,，并知曉客戶的需求,。

公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型組織中,，高層管理人員眾多,，需求千差萬別。為此,，人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色應(yīng)運(yùn)而生,。人力資源業(yè)務(wù)伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務(wù)和解決方案,，以確保 HR 貼近和滿足客戶需求,。

4HRBP的四個(gè)角色干什么的

尤里奇說，評(píng)價(jià)人力資源部門的貢獻(xiàn),，不是看它做了什么,，而是看它帶來什么價(jià)值。

【四個(gè)角色誕生背景】

在新經(jīng)濟(jì)中,，勝利將來源于組織能力,，包括速度、響應(yīng)性,、敏捷性,、學(xué)習(xí)能力和員工素質(zhì)。

如果企業(yè)能夠迅速地把戰(zhàn)略化為行動(dòng),，聰明而高效地管理流程,，促使員工對(duì)公司做出最大貢獻(xiàn)與投入，并且為變革創(chuàng)造一個(gè)平衡過渡的環(huán)境，那么成功就將在這樣的企業(yè)中產(chǎn)生,。

角色一,、作為戰(zhàn)略伙伴

尤里奇說，“我并不認(rèn)為人力資源部應(yīng)該制定戰(zhàn)略,。制定戰(zhàn)略是公司高層管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任,，而人力資源主管只是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員。然而,，要想成為高管層的合格戰(zhàn)略伙伴,，人力資源主管應(yīng)該推動(dòng)和引導(dǎo)一些認(rèn)真的討論，大家共同研究公司應(yīng)該采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略,。

HR作為戰(zhàn)略伙伴,，要為這種討論創(chuàng)造條件可采取以下4個(gè)步驟（職責(zé)）。

第一步,，人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu),。

換句話，它應(yīng)該確定企業(yè)的基本運(yùn)作模式,。在這個(gè)過程中,，有好幾個(gè)成熟的框架都可以采用。例如杰伊·加爾布雷思（Jay Galbraith)的星形模型,，它定義了5個(gè)關(guān)鍵的組織要素：戰(zhàn)略,、結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì),、流程以及人,。

麥肯錫公司著名的7S框架則列出了公司架構(gòu)的7個(gè)要素：戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）,、制度（systems）,、員工(staff)、風(fēng)格（style）,、技能（skills）和共同的價(jià)值觀（sharedvalues）,。

只要合理，人力資源部采用何種框架來定義公司架構(gòu)相對(duì)來說并不重要,，重要的是企業(yè)必須清楚地闡明自己的架構(gòu),。如果缺乏這種明確性，經(jīng)理們就可能無法看透公司的動(dòng)作方式,，從而也不能深刻地認(rèn)識(shí)到哪些因素有助于推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行,，哪些因素會(huì)起阻礙作用。

他們可能會(huì)忽視制度和技能,，而認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是行動(dòng)與決策的唯一推動(dòng)力,。他們也可能主要從價(jià)值觀的角度去理解公司,，而忽視了制度對(duì)工作完成的方式――也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的方式――的影響。

高級(jí)管理層應(yīng)該要求人力資源部扮演一個(gè)建筑師的角色,，其任務(wù)是進(jìn)入一幢已經(jīng)建好的樓房,，畫出它的平面圖。HR作為建筑師,，要進(jìn)行測(cè)量,、計(jì)算面積、標(biāo)明門窗和樓梯,，并檢查管道與供暖設(shè)備,。最后他會(huì)提交一份全面而詳細(xì)的建筑結(jié)構(gòu)圖,，其中包含了這幢建筑的所有部分,，并顯示它們是如何搭配組合、共同發(fā)揮作用的,?！?/span>

第二步，人力資源部必須承擔(dān)組織審查（organizational audit）的職責(zé),。

建筑結(jié)構(gòu)圖可顯示一幢樓房內(nèi)需要立刻改進(jìn)的地方,；組織架構(gòu)圖也有類似的用途。它們可幫助經(jīng)理們確定公司哪些地方需要改變,，以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行,。正如上面所提到過的，人力資源部的職責(zé)就是引導(dǎo)大家就公司的組織架構(gòu)進(jìn)行對(duì)話,。

假定一家公司的人力資源部從文化,、能力、薪酬,、治理,、工作流程和領(lǐng)導(dǎo)力這幾個(gè)方面來定義組織架構(gòu)，人力資源部的員工就可以用這一模型來引導(dǎo)管理層展開關(guān)于“匹配”（fit）問題的熱烈討論――公司的文化與戰(zhàn)備目標(biāo)相匹配嗎,？諸如此類,。假如是否定的，那么人力資源部就應(yīng)該帶領(lǐng)大家討論如何來彌補(bǔ)缺陷（參見“從架構(gòu)到審查”）,。

第三步,，人力資源要為組織架構(gòu)亟需變革之處提供方法。

換句話說,，人力資源經(jīng)理的任務(wù)是帶領(lǐng)大家提議,、創(chuàng)造和議論一些最佳實(shí)踐，比如文化變革項(xiàng)目或者評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系中的最佳實(shí)踐,。

同樣,，倘若戰(zhàn)略的執(zhí)行要求公司采取一種基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu),，那么人力資源部就必須承擔(dān)起責(zé)任，為高管層找出創(chuàng)造這種組織結(jié)構(gòu)的最佳途徑,。

第四步,，人力資源部必須把自己手頭的各項(xiàng)工作都清楚地序列出來。

這是最后一點(diǎn),，人力資源部不僅要把各項(xiàng)工作都清楚地序列出來,，還有按照輕重緩急排定次序。

在任何時(shí)候,，人力資源部或許都有一大堆事情等待處理,，比如要實(shí)行績效工資，跨國團(tuán)隊(duì)合作,，或者“邊干邊學(xué)”的員工發(fā)展項(xiàng)目,。

但要想同經(jīng)營業(yè)績真正聯(lián)系起來，人力資源部就需要與各部門的經(jīng)理共同合作,，一起對(duì)每項(xiàng)任務(wù)的重要性和影響力進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)估,。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的？哪些任務(wù)是刻不容緩,，而哪些可以暫擱一旁,？簡(jiǎn)而言之，哪些是經(jīng)營業(yè)績真正密切相關(guān)的,？

對(duì)人力資源部而言,，成為戰(zhàn)略伙伴是一個(gè)全新的角色，因此它可能需要具備新的能力和技巧,。例如,，人力資源部員工可能需要更多培訓(xùn)，才能在組織審查工作中做出深入的分析,。最終,，這些新知識(shí)將幫助人力資源部滿懷信心地為管理層創(chuàng)造更多價(jià)值。而在不遠(yuǎn)的將來,，把人力資源部當(dāng)做戰(zhàn)略伙伴的這一新理念必然會(huì)帶來實(shí)際的商業(yè)利益,。

角色二、成為行政專家

多年來,，人力資源部的職員總是被看做行政人員,。然而，作為行政專家（administrative expert）這個(gè)新角色,，他們需要擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的警察形象,，同時(shí)又要確保公司的各項(xiàng)日常工作都順利進(jìn)行。為了從“行政人員”變身為“行政專家”,，人力資源部必須提高它們自身和整個(gè)組織的工作效率,。

在人力資源里,，有很多流程可以更好、更快,、更省錢地完成,。擔(dān)當(dāng)起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)這些流程,。一部分企業(yè)已經(jīng)承擔(dān)起這些任務(wù)并收到了喜人的效果,。

例如，有一家公司設(shè)計(jì)了一套全自動(dòng)的,、靈活的福利管理系統(tǒng),，從而省卻了員工的文書工作；另一家公司通過新的技術(shù)手段篩選簡(jiǎn)歷,，縮短了人員招聘的周期,；還有一家公司則設(shè)立了電子公告牌，員工通過它可以和高管直接交流,。在所有這三個(gè)案例中,，人力資源部通過精簡(jiǎn)流程和采用新技術(shù),，既提高了工作質(zhì)量又降低了工作成本,。

然而，成本的降低并非人力資源部變?yōu)樾姓＜业奈ㄒ缓锰?。效率的提高增加了人力資源部的聲譽(yù),，從而又為人力資源部成為戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴打開了一扇門。

角色三,、成為員工后盾

如今的工作比以往任何時(shí)候要求都要高,。公司總是要求員工以更少的資源做更多的事情。傳統(tǒng)的雇傭合同通常會(huì)以工作保障和升職計(jì)劃的內(nèi)容為主,。

但隨著公司逐漸放棄舊式合同,，取而代之以對(duì)信任的蒼白承諾，員工對(duì)公司也就同樣報(bào)以不信任的態(tài)度了,。雇員與企業(yè)的關(guān)系變得更像一種交易,。他們付出的只是時(shí)間，除此之外別無其他,。

員工的貢獻(xiàn)受到抑制就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的病因,。除非員工完全投入，否則企業(yè)無法發(fā)展壯大,。對(duì)于具有投入精神的員工——或者說,，相信自己得到重視的員工——他們會(huì)分享自己的想法，會(huì)要工作上超額付出,，更加會(huì)跟客戶搞好關(guān)系,，這些僅僅是隨意列出的三個(gè)好處,。

在新角色中，人力資源部有責(zé)任確保員工對(duì)公司的積極投入——讓他們對(duì)組織有種難以割舍的情結(jié),，愿意為之貢獻(xiàn)全部力量,。過去，人力資源部通過滿足員工的社交需求來制造這種情結(jié),，例如組織野餐,、聚會(huì)、聯(lián)合募捐活動(dòng)等等,。

當(dāng)然,，這些活動(dòng)還得繼續(xù)組織，但是人力資源部的新綱領(lǐng)意味著它有更多的活動(dòng)要組織?，F(xiàn)在,，人力資源部必須負(fù)責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)直線經(jīng)理，使他們明白保持員工的高昂士氣多么重要,，以及如何做到這一點(diǎn),。

此外，人力資源部應(yīng)該在管理層會(huì)議上成為員工的代言人,，向員工提供個(gè)人與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),，并提供各種資源以幫助員工達(dá)到公司對(duì)他們的要求。

人力資源部在指導(dǎo)和培訓(xùn)直線經(jīng)理,、讓其明白如何激發(fā)員工高昂士氣的過程中,，可以采用一些工具，包括研習(xí)班,、書面報(bào)告或員工調(diào)查,。它們能夠幫助經(jīng)理們了解組織內(nèi)部士氣低下的原因——這種認(rèn)識(shí)不僅停留在具體個(gè)案上，而是上升到概念層面,。例如,，人力資源告知直線經(jīng)理，大約82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪,。

這一消息很有用,，但除此之外，人力資源部還應(yīng)該使直線經(jīng)理認(rèn)識(shí)到士氣低下的根由,。比如,，組織行為學(xué)家通常認(rèn)為，當(dāng)人們覺得外界對(duì)自身的要求超過了自己手中用來滿足需求的資源時(shí),，員工士氣就會(huì)下降,。同樣地，如果目標(biāo)不清楚,，任務(wù)不分輕重緩急,，或績效評(píng)估模棱兩可,，也會(huì)令士氣下降。人力資源的重要作用就是在高級(jí)經(jīng)理面前堅(jiān)起一面鏡子,。

在提供建議改善員工士氣方面,，人力資源部能發(fā)揮關(guān)鍵作用。這些建議可能非常簡(jiǎn)單,，例如要求雇傭更多支持人員,；也可能非常復(fù)雜，例如建議對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行流程再造等,。人力資源部的新角色可能意味著它會(huì)提出更多的建議,，比如建議對(duì)某些項(xiàng)目更多地采取團(tuán)隊(duì)形式，或者建議讓員工對(duì)自己的工作計(jì)劃擁有更多的控制權(quán),。

這些建議意味著人力資源部在提醒直線經(jīng)理：要注意有些員工可能在從事枯燥的,、重復(fù)性工作。譬如百特醫(yī)療用品有限公司（Baxter Healthcare）的人力資源部就認(rèn)識(shí)到枯燥的工作是個(gè)問題,，并為此重新設(shè)計(jì)工作流程,，使員工同客戶的聯(lián)系更加直接，從而幫助解決了這一問題,。

在教育各部門經(jīng)理要關(guān)注員工士氣的同時(shí),，人力資源部還要充當(dāng)員工的代言人——管理層面前它們必須要代表員工利益，在管理層討論中它們必須替員工說話,。當(dāng)公司做出關(guān)系員工的決策時(shí)（例如關(guān)閉一家工廠）,，員工應(yīng)當(dāng)對(duì)人力資源部有充分的信心，相信后者充分參與了決策過程,，明確反映了員工意見，并完全支持員工權(quán)益,。

類似這樣的支持不能是隱形的,，而必須是公開的。員工在和人力資源經(jīng)理溝通意見之前,，就必須知道人力資源部是自已的喉舌,。

角色四、成為變革推動(dòng)者

借用一句話,，變化無所不在,。由于全球化、技術(shù)創(chuàng)新和信息的自由流動(dòng),，如今的變化速度更加讓人頭暈?zāi)垦?。商界中贏家與輸家的區(qū)別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調(diào)整,、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動(dòng),，而敗者卻試圖掌控變化,，結(jié)果浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。

正如前文所述,，新的人力資源部的第四職責(zé)就是幫助組織形成應(yīng)對(duì)變革和利用變革的能力,。變革項(xiàng)目可能包括建立高效能的團(tuán)隊(duì)，縮短創(chuàng)新周期,，或者應(yīng)用新技術(shù),，人力資源部要確保這些項(xiàng)目及時(shí)得到界定、開發(fā)和實(shí)施,。

新的人力資源部還要確保公司的愿景宣言（比如,，我們要成為我們這一行的全球領(lǐng)先者）能夠轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，它必須幫助員工搞清楚,，為了實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo),，他們可以停止、開始,，或繼續(xù)從事哪些工作,。

在惠普公司（Hewlett—Packard），人力資源部確保了公司的價(jià)值觀——信任員工,、尊重員工——轉(zhuǎn)化為具體實(shí)踐,，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)。

變化往往令人心生畏懼,，使人瞻前顧后,，不敢行動(dòng)。作為變革推動(dòng)者,，人力資源部需要以堅(jiān)定的決心來消除人們對(duì)變革的抵制,，以結(jié)果來代替規(guī)劃，以對(duì)機(jī)會(huì)的歡呼驅(qū)走對(duì)變革的畏懼,。如何做到這一點(diǎn),？

答案在于創(chuàng)建和運(yùn)用變革模型（參見“以提問開始的變革”，其中列出了由通用電氣公司發(fā)明并廣泛使用的變革模型）,。

人力資源部必須向自己的組織介紹類似的模型,，并指導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)熟悉它，即通過組織一些對(duì)話與討論,，找出模型中那一長串問題的答案,。簡(jiǎn)而言之，這一模型必須成為人力資源部所提倡使用的管理工具,。

它能幫助組織確定變革的成功要素,，并就每一要素來評(píng)估組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。整個(gè)過程可能會(huì)充滿艱辛，但這正是人力資源部最能發(fā)揮價(jià)值的地方之一,。作為變革推動(dòng)者,，人力資源專員自己不必實(shí)施變革，但是要確保變革在公司上下得到執(zhí)行,。

5人力資源部門能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型嗎?

人力資源部能夠?qū)崿F(xiàn)自我轉(zhuǎn)變嗎,？尤里奇說，絕對(duì)不行,。

事實(shí)上,，對(duì)人力資源的角色轉(zhuǎn)換負(fù)有首要責(zé)任的應(yīng)該是CEO和每位直線經(jīng)理――所有必須實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理者。

原因在于,，直線經(jīng)理是工作流程和工作成果的最終責(zé)任人,。他們對(duì)投資者、客戶和員工都要有所交待――為投資者創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值,，為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值,，為員工創(chuàng)造工作價(jià)值。

所以,，他們順理成章地應(yīng)當(dāng)帶頭使人力資源部全面融入企業(yè)實(shí)際工作中,。其實(shí)，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),，他們本身就必須成為人力資源部的堅(jiān)強(qiáng)后盾,。他們必須意識(shí)到，公司的組織能力越出色,，就越能在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功,。更重要的是，他們必須使人力資源部擔(dān)當(dāng)起實(shí)現(xiàn)卓越的組織能力的任務(wù),。

當(dāng)然,，直線經(jīng)理不能把新綱領(lǐng)強(qiáng)加給人力資源部。相反,，運(yùn)營經(jīng)理和人力資源經(jīng)理必須結(jié)成合作伙伴關(guān)系,，以便迅速而徹底地重新設(shè)計(jì)和確定人力資源部的職能，從而將一個(gè)原本忙于各種活動(dòng)的部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果的部門,。

在不同的組織中，這個(gè)過程可能不盡相同,，但結(jié)果是一樣的：我們將步入新的商業(yè)時(shí)代,。

6怎么去做人力資源轉(zhuǎn)型？

尤里奇提出了人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)模型,，實(shí)際上就是why-what-how-who四階段,。

第一個(gè)階段，確立人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的商業(yè)背景，為轉(zhuǎn)型立項(xiàng),，也就是說,，到底為什么要轉(zhuǎn)型？人力資源轉(zhuǎn)型要從理解為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型開始,。主要從一般商業(yè)情境和特殊利益群體利益的需求開始,。

第二個(gè)階段，確定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的結(jié)果,，也就是人力資源轉(zhuǎn)型的結(jié)果是什么,？這一階段確定了人力資源轉(zhuǎn)型預(yù)期的結(jié)果，開始人力資源轉(zhuǎn)型之后,，應(yīng)該發(fā)生什么,？比如提升企業(yè)的能力以及增加無形資產(chǎn)。

第三個(gè)階段,，重構(gòu)人力資源部門,，也就是開始人力資源轉(zhuǎn)型的方式是什么，人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)要求圍繞人力資源部門,、舉措和人員工作的戰(zhàn)略改變來進(jìn)行,。

第四個(gè)階段，要求部門經(jīng)理和其他員工積極參與,，也就是參與人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的主體是誰,，要定義清楚參與人力資源轉(zhuǎn)型的角色，建立轉(zhuǎn)型的長效作用,。

當(dāng)然,，上述各個(gè)階段理論上是按順序進(jìn)行的，但在現(xiàn)實(shí)中,，他們往往是交叉的,，例如，了解商業(yè)背景并明白轉(zhuǎn)型的框架(第一個(gè)階段),，擁有合適的人力資源轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)(第四階段)是啟動(dòng)人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的關(guān)鍵,，人力資源轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的建立是整個(gè)過程的關(guān)鍵。

先來看一個(gè)國際人力資源管理協(xié)會(huì)（IPMA-HR）進(jìn)行了人力資源轉(zhuǎn)型的幾項(xiàng)研究結(jié)果,，HR轉(zhuǎn)型的確不容易,，他們的主要發(fā)現(xiàn)有：

1、管理層的支持是人力資源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素,。

2,、改進(jìn)和升級(jí)信息技術(shù)（IT）和HR轉(zhuǎn)型之間的連接非常重要。

3,、HR認(rèn)識(shí)到了勞動(dòng)力和繼任規(guī)劃的價(jià)值,，但在這一領(lǐng)域缺乏支持,。

4、外包的規(guī)范性是HR變革和改進(jìn)的一個(gè)重要工具,。

7人力資源轉(zhuǎn)型有什么路徑,？

尤里奇說，人們通常認(rèn)為人力資源管理工作就是人力資源管理相關(guān)的活動(dòng),，人力資源管理系統(tǒng),、過程、決策或者舉措,。我們認(rèn)為,，人力資源管理工作其實(shí)是一系列的人力資源實(shí)踐，因?yàn)閷?shí)踐是在理論基礎(chǔ)上不斷學(xué)習(xí)的過程,，比如學(xué)習(xí)鋼琴或者某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)會(huì),，都是需要實(shí)踐才能掌握相應(yīng)的及技巧。

在《人力資源價(jià)值主張》(The HR Value Proposition)一書中,，我們把不同層面的人力管理工作分為四個(gè)實(shí)踐領(lǐng)域,，代表對(duì)組織成功起到關(guān)鍵流程。

1,、員工流：員工流是指組織的關(guān)鍵資產(chǎn)——員工的動(dòng)向,，包括員工入職，晉升和離職,，要正確的對(duì)待員工流動(dòng),，保證留住并培養(yǎng)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的人才。

2,、績效管理流：績效管理流是指人員和工作的聯(lián)系——標(biāo)準(zhǔn)和舉措,，經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬，有關(guān)關(guān)鍵群體利益的反饋等,，正確關(guān)注績效管理流有利于完善績效責(zé)任制度,。

3、信息流：信息流主要是回答人們需要哪些信息來完成工作任務(wù),，哪些信息是必需的,，信息流可以是組織上下或平級(jí)之間的信息移動(dòng)，也可以有外而內(nèi)或由內(nèi)而外的信息流動(dòng),，關(guān)注信息流,，能使人民知道工作的進(jìn)展情況，并時(shí)刻提醒自己何種需求可以創(chuàng)造價(jià)值,。

4,、工作流：工作流主要回答由誰來按照什么方法在什么地方完成工作，工作流由企業(yè)和經(jīng)營過程的支持,，確保員工的個(gè)人努力能夠形成外部成效。

8人力資源轉(zhuǎn)型有什么方法？

尤里奇認(rèn)為,，人力資源實(shí)踐的轉(zhuǎn)型由三種方式,，包括匹配，一體化和創(chuàng)新,。

1,、匹配：人力資源實(shí)踐要取得成效，需要和組織的戰(zhàn)略匹配,，組織獲得成功,，需要哪些能力是首要明白的，每一項(xiàng)人力資源實(shí)踐在多大程度上支持組織能力的發(fā)展,。提升人力資源實(shí)踐要遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——有助于提高組織的能力,，保證戰(zhàn)略的實(shí)施，假如人力資源實(shí)踐無法與戰(zhàn)略匹配,，要么停止或改變這種實(shí)踐,，這樣才能保證人力資源實(shí)踐的真正力量。

2,、一體化：一體化意味著績效管理實(shí)踐,，人才實(shí)踐，薪酬制度,，溝通方式,，組織設(shè)計(jì)方式和其他人力資源實(shí)踐為企業(yè)提供了統(tǒng)一的戰(zhàn)略視角以及人力資本管理方式，這種理論是為了確保對(duì)外溝通的順利進(jìn)行,，從而使人們關(guān)注關(guān)鍵利益群體的期望,，有了這樣的眼光，績效管理人員能夠確保公司上下理解各自的職責(zé),，工作方法和擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任,。

3、創(chuàng)新：在企業(yè)創(chuàng)新要問自己,，這些創(chuàng)新舉措是否增進(jìn)人力資源管理工作的成效,，能否提升其效率和速度，有時(shí)候,，創(chuàng)新并不能增加工作的成效,，這是企業(yè)在開展創(chuàng)新時(shí)需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，不過,，話又要說回來,，即使創(chuàng)新失敗了，能從中有所得,，也是不錯(cuò)的選擇,。

9人力資源轉(zhuǎn)型具體有什么步驟,？

分享到這里，估計(jì)還會(huì)有小伙伴問,，到底怎么做人力資源轉(zhuǎn)型,？還是用PPT跟大家分享吧，這部分可稱之為“人力資源轉(zhuǎn)型五部曲”,。

來源：HR實(shí)名俱樂部編輯部,，文字貢獻(xiàn)：康至軍、尤里奇,，PPT貢獻(xiàn)：IBM,、麥肯錫、CHARLES COTTER等

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