文|沈路

國(guó)際油價(jià)在2014年下半年“忽悠”一下跌落近半,，而更令人吃驚的是，11月,，哈里伯頓忽然宣布以385億美元“豪取”貝克休斯坐上國(guó)際油服頭把交椅,，12月，西班牙雷普索爾緊隨其后以130億美元要把加拿大塔里斯曼能源公司收入囊中,，而最近不知風(fēng)從何起,，殼牌也在打BP的主意了。

由洛克菲勒石油帝國(guó)分化而來(lái)的石油“七姐妹”,，從上世紀(jì)80年代后期又開(kāi)始“分久必合”,，雪佛龍先后收了海灣公司和德士古，?？松樟嗣梨冢挥袣づ坪虰P顯得行動(dòng)遲緩,，還在“單打獨(dú)斗”?，F(xiàn)在油價(jià)慘跌，利潤(rùn)減薄,，石油巨鱷們也許也動(dòng)了抱團(tuán)取暖的心思,。

巨頭們的舉動(dòng)和心思，已經(jīng)被看成是為新一輪并購(gòu)大潮推波助瀾,。

低油價(jià)固然是并購(gòu)利好,，但是否出手還應(yīng)取決于企業(yè)的自身需要。

油價(jià)是并購(gòu)的導(dǎo)火索

美國(guó)歷史上發(fā)生過(guò)5次并購(gòu)浪潮,，發(fā)生原因和并購(gòu)特點(diǎn)各不相同,，但共同點(diǎn)在于,，并購(gòu)是企業(yè)適需而行，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和國(guó)家政策環(huán)境來(lái)進(jìn)行收縮或擴(kuò)張,，并不以油價(jià)為決定因素,。

并購(gòu)的原則不外乎兩條：選時(shí)機(jī)、選對(duì)象,。

就時(shí)機(jī)而言,，從歷史來(lái)看，低油價(jià)是并購(gòu)活動(dòng)的催化劑,，當(dāng)油價(jià)跌至低谷開(kāi)始反彈時(shí),，能源行業(yè)通常會(huì)以一系列并購(gòu)作為回應(yīng)，重組洗牌,。

如上世紀(jì)80年代后期,，油價(jià)從38美元跌至12美元，雪佛龍并購(gòu)了美國(guó)海灣石油公司,，殼牌并購(gòu)了美國(guó)貝里奇石油公司等,；90年代后期，油價(jià)從23美元跌至10美元以下,，石油巨頭密集聯(lián)盟,，埃克森收購(gòu)了美孚,，BP收購(gòu)了阿莫科和阿科,，道達(dá)爾收購(gòu)了菲納和埃爾夫，雪佛龍收購(gòu)了德士古,。

進(jìn)入21世紀(jì),，國(guó)際并購(gòu)已經(jīng)走出美國(guó)，更加全球化,，英國(guó),、德國(guó)、俄羅斯以及中國(guó)的能源公司都走向了國(guó)際市場(chǎng),。2008年至2009年,，國(guó)際油價(jià)從140美元急跌至不足50美元，全球總體經(jīng)濟(jì)疲軟,，種種不確定性導(dǎo)致跨國(guó)公司對(duì)外投資繼續(xù)保持謹(jǐn)慎的“小步走”戰(zhàn)略,，年并購(gòu)金額不到2萬(wàn)億美元。而在這一時(shí)期,，中國(guó)的石油公司開(kāi)始表現(xiàn)搶眼,。

2014年，國(guó)際油價(jià)橫遭腰斬，國(guó)際油服巨頭已經(jīng)做出實(shí)際行動(dòng),，日本第二大煉油企業(yè)出光興產(chǎn)對(duì)昭和殼牌石油公司表示出收購(gòu)意向,，法國(guó)海工巨頭Technip對(duì)本國(guó)的地質(zhì)勘探公司CGG保持興趣，金融巨鱷巴菲特也有意在能源行業(yè)尋找投資機(jī)會(huì),。投資銀行BMO表示,，一旦油價(jià)持穩(wěn)且開(kāi)始走強(qiáng)，當(dāng)前的環(huán)境將促使歐洲原油勘探與生產(chǎn)領(lǐng)域出現(xiàn)一波并購(gòu)活動(dòng),。但油價(jià)是否還會(huì)繼續(xù)下行眾說(shuō)紛蕓,，時(shí)機(jī)把握誰(shuí)能更自信呢？

在對(duì)象選擇上,，BMO表示,，最具吸引力的收購(gòu)目標(biāo)是自身生產(chǎn)能力強(qiáng)且處于生產(chǎn)初期的公司，它們的盈虧平衡價(jià)格相對(duì)較低,，比如英國(guó)BG,、圖洛石油、奧菲爾能源公司等,。

現(xiàn)金流強(qiáng)勁且需要擴(kuò)大生產(chǎn)的全國(guó)性和國(guó)際性石油公司,，將從收購(gòu)規(guī)模較小的勘探企業(yè)和特殊服務(wù)提供商中受益最大，比如?？松梨?，以及印度和中國(guó)的石油公司。

在美國(guó),，因油價(jià)下跌打擊獲利能力,，頁(yè)巖油生產(chǎn)商可能會(huì)選擇出售資產(chǎn)，巴肯,、Permian和鷹灘地區(qū)的高品質(zhì)資產(chǎn)將最受歡迎,。

國(guó)際并購(gòu)越來(lái)越注重強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合全球布局

巨型企業(yè)間合并的重要特點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，許多被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況良好,，在國(guó)際市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，如?？松①?gòu)美孚,，最近哈里伯頓并購(gòu)貝克休斯。

超強(qiáng)企業(yè)的合并,，其原因除了避免正面沖突兩敗俱傷外，另一個(gè)重要目標(biāo)就是增加經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng),，使并購(gòu)后新公司的經(jīng)營(yíng)效果要好于之前各自的經(jīng)營(yíng)效果之和,。

跨國(guó)并購(gòu)其實(shí)是巨型公司的戰(zhàn)略性行為，是在新的經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境下快速搶占物質(zhì)、技術(shù),、人力資源及市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道,，增強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)、實(shí)施全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重大舉措,，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)全球化,、無(wú)國(guó)界發(fā)展的特點(diǎn)。

巨型公司并購(gòu)不單純是為了追求效益和市場(chǎng)占有率,，更重要的是為了重組全球產(chǎn)業(yè)分工體系,，著眼于21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局和戰(zhàn)略地位。這種并購(gòu)是兩家企業(yè)為了各自未來(lái)的發(fā)展,，在更高層次上締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟,，是一種更高水平的資本運(yùn)營(yíng)。

作為面向全球視野的經(jīng)營(yíng)者,，歐洲,、亞洲等地的跨國(guó)公司強(qiáng)調(diào)放棄狹隘的民族利益觀念，著眼于全球范圍進(jìn)行戰(zhàn)略布置,，盡快完成在世界各地生產(chǎn),、銷(xiāo)售、研究,、開(kāi)發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的布局,，形成價(jià)值增值鏈條和發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，最大限度獲得全球化經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),。

就殼牌收購(gòu)BP的傳聞而言,，從BP原CEO約翰·布朗勛爵的回憶錄中可以看到，其實(shí)早在2004年,，兩家公司就已經(jīng)開(kāi)始“謹(jǐn)慎的談判”,。BP至今未能走出墨西哥灣漏油事件的陰影，殼牌在阿拉斯加,、沙特阿拉伯,、尼日利亞均遭受挫折。分析人士認(rèn)為,，站在這個(gè)角度,，兩家公司有可能通過(guò)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”擺脫各自的困境。

中國(guó)企業(yè)積累十年經(jīng)驗(yàn)

海外并購(gòu)更加多元穩(wěn)健

2005年,，中國(guó)能源企業(yè)開(kāi)始試探海外并購(gòu),，中國(guó)石油成功收購(gòu)了哈薩克斯坦PK石油公司，但中國(guó)海油收購(gòu)美國(guó)尤尼科留下一聲嘆息,。如今,，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)被拒之門(mén)外的現(xiàn)象越來(lái)越少,。相反，西方國(guó)家張開(kāi)雙臂,，歡迎中國(guó)投資,。

當(dāng)前油價(jià)大跌，在減少原油進(jìn)口支出,、降低企業(yè)能源成本和改善百姓生活的同時(shí),，低油價(jià)也為中國(guó)能源行業(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。

我國(guó)目前處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期,，能源行業(yè)必須優(yōu)化資金,、勞動(dòng)力、技術(shù)的配置,，淘汰落后產(chǎn)能,，并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合的有效途徑。

相比走過(guò)5輪并購(gòu)浪潮的美國(guó)成熟并購(gòu)市場(chǎng)而言,，我國(guó)處于從行政主導(dǎo)式并購(gòu)向市場(chǎng)化并購(gòu)的轉(zhuǎn)型變革期,，正經(jīng)歷從橫向行業(yè)整合向縱向跨界融合的過(guò)程。

以國(guó)有企業(yè)為主的行政主導(dǎo)式并購(gòu)不再是絕對(duì)主導(dǎo),，跨國(guó)并購(gòu)熱潮勢(shì)不可擋,，原有以現(xiàn)金和資產(chǎn)置換為主的單一模式正被日漸豐富的并購(gòu)融資工具所取代。

然而,，要走出真正的國(guó)際化道路,，中國(guó)企業(yè)在文化融合、協(xié)同效應(yīng),、變革能力以及管理理念和管理能力等方面還有大量工作要做,。

細(xì)數(shù)美國(guó)歷史上油氣行業(yè)五次并購(gòu)潮

第一次并購(gòu)浪潮

1897～1904年，2943起

自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段過(guò)渡,，以橫向兼并為主,，即同行業(yè)企業(yè)之間的并購(gòu)

典型案例：

• 洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)石油公司控制85%的美國(guó)市場(chǎng)和世界石油產(chǎn)量的40%，1911年根據(jù)反托拉斯法分拆為?？松?、美孚等37家地區(qū)性公司

第二次并購(gòu)浪潮

1916～1929年，4600起

以縱向兼并為主,，即產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中處于兩個(gè)相鄰生產(chǎn)階段上的企業(yè)的兼并,，工業(yè)資本與銀行資本開(kāi)始兼并、滲透

典型案例：

• 洛克菲勒控制了美國(guó)花旗銀行

第三次并購(gòu)浪潮

1965～1969年,，10858起

發(fā)生在戰(zhàn)后資本主義繁榮時(shí)期,，以混合兼并為主

典型案例：

• 美孚以10億美元并購(gòu)麥考爾公司

第四次并購(gòu)浪潮

1984～1989年

整個(gè)80年代，并購(gòu)資金超過(guò)3.7萬(wàn)億美元

主要特點(diǎn)：

• 回歸主業(yè),，通過(guò)兼并,、分拆,，出售、關(guān)閉枝節(jié)行業(yè),，騰出更多的資源發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)

• 出現(xiàn)新的并購(gòu)方式：杠桿收購(gòu)。在目標(biāo)公司實(shí)際價(jià)值高于其股票市值時(shí),，收購(gòu)方可以用較少的錢(qián)收購(gòu)較大的目標(biāo)公司,。

典型案例：

• 1984年，雪佛龍以133億美元并購(gòu)美國(guó)海灣石油公司

• 1985年,，德士古以120億美元兼并格蒂石油公司

• 1986年初,，殼牌以365億美元并購(gòu)美國(guó)貝里奇石油公司

第五次并購(gòu)浪潮

1991～2000年

僅2000年就成交3.7萬(wàn)宗，并購(gòu)金額高達(dá)3.48萬(wàn)億美元

主要特點(diǎn)：

• 放松規(guī)制和技術(shù)變革是重要推手

• 戰(zhàn)略并購(gòu),，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，出現(xiàn)超千億美元個(gè)案

• 跨行業(yè)并購(gòu)增多

典型案例：

• 1998年，?？松?378億美元收購(gòu)美孚,，BP以860億美元收購(gòu)阿莫科

• 1999年，BP以268億美元收購(gòu)阿科,，道達(dá)爾以544億美元收購(gòu)埃爾夫

• 2000年,，雪佛龍以390億美元收購(gòu)德士古

（原載《石油商報(bào)》）