|
微信公眾號ID:agui1962 『立功、立德,、立言,、萬語千言 看客、說客,、墨客,，都是貴客』 面對復雜的國際經濟形勢和多變的國內法律市場，作為大型所,，如何找準自己的定位？如何打造“百年名所”,？如何實施品牌戰(zhàn)略,？如何成為行業(yè)領軍人物？將是合伙人會議或管委會工作的重中之重,。 這篇文章雖然是幾年前發(fā)表的,，但是還有一定參考性。歡迎交流,。 一,、大型所的現狀與困惑 由于我國律師業(yè)的稚嫩和國內特殊的司法環(huán)境，導致律所的管理成了合伙人最糾結的事情,，也成了律所發(fā)展的瓶頸,。 目前國內小型所（一般在20人以下）、中型所（一般在50人左右）和大型所（一般在100人以上）缺乏明確的定位和有效的管理,，已經嚴重制約了律所做大,、做強，很難走出國門與國外律所同臺競技,、分一勺羹,。 不可否認的是，國內律所的合伙人既是投資者又是管理者,，既當裁判員又當運動員,，多重身份交織使合伙人焦頭爛額、疲于應對,。懂法律業(yè)務的合伙人往往不懂管理,、不善管理、不愿管理,、不敢管理,；導致合伙人會議或管委會流于形式，難以形成科學的決策,，并得到強有力的執(zhí)行,。 而懂管理的人往往不懂律師業(yè)務或不了解律所的運行規(guī)律，導致律所即使聘請了具備管理知識和管理經驗的人，也難以對律所“望聞問切”,，形成有效的管理和完善的風險控制體系,，而合伙人會議或管委會也難以對管理人員充分的授權和有效的激勵，導致引進的管理人員進退兩難,、無所適從,，進而導致律所無序發(fā)展或由合伙人“輪流坐莊”。 合伙人即使被推選為執(zhí)行合伙人,、執(zhí)行主任或管委會主任,，也往往忙于自己或自己團隊的業(yè)務，甚至需要著書立說,、維護客戶關系,、參加大量的社會活動，等等,，由于其精力,、時間和管理知識有限，難以形成對律所的全面把握和有效管理,。 而且,，合伙人會議或管委會也缺乏針對執(zhí)行合伙人、執(zhí)行主任或管委會主任的監(jiān)督與制約,、獎勵與懲罰制度,，導致合伙人會議或管委會被高級合伙人“架空”或被創(chuàng)收能力強的合伙人“把持”。 2010年7月《亞洲法律事務》（ALB）雜志評選出2010國內律師事務所規(guī)模20強,，北京大成律師事務所以1406名律師和合伙人位居第一,，而浙江六和律師事務所以111名律師和合伙人位居第二十名。其中,，北京所占13席（分別是大成所,、金杜所、德恒所,、盈科所,、中銀所、君合所,、中倫所,、中倫文德所、隆安所,、金城同達所,、天元所、觀韜所和萬商天勤所）,，上海所占3席（分別是國浩所,、錦天城所和方達所）,，深圳占1席（廣和所），成都占1席（泰和泰所）,，青島占1席（德衡所）,，杭州占1席（六和所）。 2010年6月,，北京中聞律師事務所與北京貝朗律師事務所,、北京中業(yè)江川律師事務所合并成立新的北京中聞律師事務所，有律師和合伙人已經超過200名,，也在大型所之列,。 我通過對大型所管理合伙人或管委會成員的接觸認為，大型所具有以下特征：（1）成立時間較早,，大多具有十幾年甚至二十幾年的歷史,；（2）大型所有較為完善的規(guī)章制度和律所文化；（3）大型所的執(zhí)業(yè)律師人數眾多,，在100名以上,，不含實習律師,、律師助理和行政,、營銷人員；（4）大型所的架構較為合理,，一般設有管委會,，合伙人一般都分有不同的等級和分工；（5）大型所都有自己的分所甚至國外分所,；（6）大型所承辦的業(yè)務以金融證券,、房地產、公司投融資,、知識產權,、涉外業(yè)務等非訴訟業(yè)務為主，有自己的特色業(yè)務和利潤增長點,；（7）大型所的創(chuàng)始合伙人和高級合伙人一般具備良好的家庭背景,、教育背景或工作背景，并具有開拓進取的精神和做大做強的想法,；（8）大型所有完善的律師,、合伙人進入、退出機制,、團隊作戰(zhàn)與專業(yè)分工制度和利益分配制度,；（9）大型所的硬件設施齊全，一般都有自己購置的寫字樓,、完善的信息管理技術和圖書館,；（10）大型所有高端業(yè)務和大客戶,，保障了大型所具有較強的創(chuàng)收能力。 大型所經歷了多年的沉淀,，擁有多名執(zhí)業(yè)律師,，多家分所，大牌律師云集,，人脈管道通暢,，某些法律服務項目獨占鰲頭，在業(yè)界享有較高的知名度,、美譽度與專業(yè)度,，這與以大型所創(chuàng)始合伙人為核心的管理團隊（高級合伙人會議或管委會）的苦心經營和精心策劃是分不開的。 無論是在營銷策劃還是發(fā)展速度上,，無論是在管理模式還是分配機制上,，大型所各有千秋、可圈可點,。但是“大”并不代表“強”,，“多”并意味著“精”，和國外一些大型所相比,，國內大型所還有很多值得改進與學習的地方,。 大型所要想成為行業(yè)領軍人物，與國外一些大型所一決高下,、站穩(wěn)腳跟,，就必須有所突破、有所發(fā)展,、有所改變,、有所創(chuàng)新。 俗話說：“發(fā)展如逆水行舟,，不進則退”,，“沒有危機感是最大的危機”。一些大型所應進行一場“壯士斷腕”式的改革（改良雖然溫和,，但難能奏效）,，從上到下，從內到外,。大型所必須意識到危機的嚴重性和改革的緊要性,。 大型所應找準自己的定位，理順各種關系,，打開新的局面,，成為行業(yè)領軍人物。如在發(fā)展規(guī)模上,、業(yè)務創(chuàng)收上,、辦公環(huán)境上,、管理水平上,、文化建設上,、營銷策劃上、參政議政上,、社會影響力上和利潤增長點上都要形成一套完整的,、有效的、科學的模式,、機制和體制,，成為行業(yè)的標桿。 大型所由于律師眾多,，都成立了合伙人會議（類似于公司的股東會或股東大會）,，作為律所最高權力機構，并從高級合伙人中推選產生管委會成員,，組建管委會（類似于公司的董事會）,，作為合伙人會議的常設機構，執(zhí)行合伙人會議的決議,，對大型所實施日常管理,。 二、引進專職管理合伙人,，推進準公司化管理 大型所必須找準自己的定位,，打造“百年名所”,，成為行業(yè)領軍人物,，引進優(yōu)秀的專職管理合伙人（類似于公司的CEO），推進準公司化管理,，是合伙人會議或管委會實施品牌戰(zhàn)略的關鍵所在,。 可以說，打造“百年名所”,，不僅是大型所的光榮與夢想,，也是中國律師業(yè)做大、做強的終極目標和有益嘗試,，合伙人會議或管委會應當有所擔當,、勇于開拓。在實踐中,，國內大型所實行管理合伙人制度,，但是收效甚微。管理合伙人一般不拿薪酬,，對大型所進行無償管理,；而且管理合伙人在任職期間,，承辦一定數量的法律業(yè)務，缺乏宏觀思維,、改革意識,、主動性和獨立性。 最近幾年,，在大型所推行的管理合伙人制度中,，能準確理解并認真推進準公司化管理，并取得成效的,，可以說少之又少,。 所以，合伙人會議或管委會應打破常規(guī),、不拘一格,，引進懂業(yè)務、懂管理,、善于協調和溝通,、富有創(chuàng)新意識和奉獻精神的專職管理合伙人，對大型所做大,、做強,，無疑是明智之舉。 專職管理合伙人應符合以下幾個要求： ?。?）具備管理知識,； （2）有管理企業(yè)或律師所的經驗,； ?。?）有戰(zhàn)略性思維和大局觀念； ?。?）有創(chuàng)新能力和親和力,； （5）善于理解堅決執(zhí)行合伙人會議或管委會決議 ?。?）具有很強的身心承受能力和抗擊打能力,； （7）具有很強的溝通能力和協調（如各業(yè)務部門,、職能部門,、分所和政府部門）能力； ?。?）具有很強的責任心和營銷策劃能力,； （9）辦事穩(wěn)健,、公道,、果敢,、有效； ?。?0）不辦理法律業(yè)務,，專職從事管理工作； ?。?1）能夠禁得住誘惑,，頂得住壓力； ?。?2）生活作風好,，時間觀念強，講原則重信用
一名優(yōu)秀的專職管理合伙人應當符合上述條件,，當然,，大型所要想留住優(yōu)秀的專職管理合伙人，必須根據自身的經濟實力和發(fā)展狀況,，除了支付專職管理合伙人固定的年薪,，解決專職管理合伙人的后顧之憂外，并允許專職管理合伙人參與年終分紅（和高級合伙人的比例相匹配）,，只有這樣,，才能真正留住優(yōu)秀的專職管理合伙人，與大型所共榮辱,。 利用好懂管理,、善經營、會營銷,、能策劃的專職管理合伙人至關重要,。只有專職管理合伙人才能真正跳出律師圈，用戰(zhàn)略眼光規(guī)劃大型所的長遠發(fā)展,，并堅決執(zhí)行合伙人會議或管委會的決議,。 對于大型所而言,，既需要吸收現代化企業(yè)管理的經驗,，又不能不考慮律師行業(yè)的特殊性和大型所的實際情況。所以,，推進準公司化管理,，使大型所“基業(yè)長青”，是專職管理合伙人工作的重要任務,，也是專職管理合伙人的價值追求,。讓法律創(chuàng)造價值，讓管理創(chuàng)造品牌,。 三,、品牌戰(zhàn)略實施方案 作為專職管理合伙人,，應著重從五個方面實施品牌戰(zhàn)略： （一）建立科學制度 俗話說：“沒有規(guī)矩,，不成方圓”,。大型所必須根據自身的情況和發(fā)展目標，制定完善的制度（具體業(yè)務制度,、人事制度和財務制度不予贅述） ?。?）律師談案、辦案和客服分離制度 我們知道,，法院早就實行立,、審、執(zhí),、監(jiān)分離制度,，即立案由立案庭負責，審判由各業(yè)務庭（如民庭,、刑庭,、行政庭等）負責，執(zhí)行由執(zhí)行庭負責,，再審由審監(jiān)庭負責,，既優(yōu)化了司法資源，又最大限度地保證了案件質量和辦案效率,，同時,，保證了案件的獨立性和公正性。 據我所知,，無論是國內的大型所,，還是中型所、小型所,，還沒有完全實現談案,、辦案和客服分離制度，使每個律師都成了“多面手”：既要拓展市場,、維護客戶關系,、洽談業(yè)務、與客戶簽單等工作（即談案）,，又要負責資信調查,、協商談判、證據交換,、開庭應訴等工作（即辦案）,，還要建立客戶檔案、傾聽客戶意見、提供“訴后”服務,、處理客戶投訴等工作（即客服）,。 無論是訴訟業(yè)務，還是非訴訟業(yè)務,，律師既要拓展市場,，又要承辦業(yè)務，既要維護關系,，又要參與管理,，整日被業(yè)務所累，為發(fā)展發(fā)愁,，難以靜下心來做自己最適合,、最擅長的事情，造成了人力資源的巨大浪費,。 對于知名度高,、業(yè)務處于飽和狀態(tài)的大型所完全可以實行談案、辦案和客服分離制度,。我們知道,，善于與客戶溝通、能夠把握客戶心理,、快速促成簽單的律師往往不是業(yè)務能力最強的律師,，而擅長處理各種訴訟、非訴訟業(yè)務的“技術型”,、“學者型”律師往往不是最擅長與客戶溝通,、能夠準確把握客戶心理、抬高律師費的律師,，而善于拓展案源,、處理各種糾紛、提供“訴后”服務的律師,，往往又不是業(yè)務能力最強的律師,。 所以，大型所應當打破固有格局,，銳意改革,，根據律師自身的優(yōu)勢和短板，把律師安排在最適當的位置上,，既最大限度地發(fā)揮律師的特長,，又最大限度地避免律師的劣勢；既能最大限度地提高律師收費,，又能最大限度地實現專業(yè)分工；既能最大限度地提高辦案效率，又能最大限度地滿足客戶的法律訴求,，從而實現律師資源,、客戶資源的優(yōu)化配置。此種制度意義重大,，應引起合伙人會議或管委會的高度重視,。 （2）律師業(yè)務專業(yè)化制度 所有業(yè)務由業(yè)務總監(jiān)根據業(yè)務性質分配相關業(yè)務部門,，相關業(yè)務部門負責人再將業(yè)務指派主辦律師去完成,，必要時成立專門工作小組，形成專案專辦制,、專人負責制,。 所有業(yè)務不管有無專門工作小組，必須有主辦律師（類似于檢察院的主訴檢察官,、法院的主審法官）,，主辦律師對主辦業(yè)務負責，業(yè)務部門負責人對業(yè)務進度,、質量和客戶反饋進行跟蹤,、評估和監(jiān)督，讓專業(yè)律師只做最擅長的業(yè)務,，對待客戶不允許犯專業(yè)錯誤,。如果主辦律師不能圓滿完成工作，應將其降格為非主辦律師,、調離其他部門,、進行業(yè)務學習或勸退。 制定業(yè)務流程,，實行標準化管理,，把法律業(yè)務變成產品、辦成精品,，為客戶提供物有所值,、物超所值的法律服務。各業(yè)務部門根據業(yè)務特點（如知識產權部）,、法律法規(guī),、司法解釋、國家政策和相關判例制定一套完整的,、規(guī)范的,、實用的業(yè)務流程（如商標業(yè)務操作指引、專利業(yè)務操作指引,、版權業(yè)務操作指引,、計算機軟件業(yè)務操作指引,、高薪技術業(yè)務操作指引等），提升律師專業(yè)素質,，提高辦案效率,，最大限度維護客戶合法權益，把業(yè)務部門打造成金牌團隊,，把主辦律師打造成明星律師,，在業(yè)界占據制高點。 業(yè)務部門負責人通過招聘或自薦,，根據其業(yè)務能力,、管理水平和人脈管道優(yōu)中選優(yōu)。業(yè)務部門負責人競爭上崗,，業(yè)務部門負責人打破傳統(tǒng)用人機制,，不以是否是合伙人、高級合伙人作為聘任標準,，以業(yè)務能力,、管理水平和人格魅力作為評判標準。業(yè)務部門負責人任期2--3年,，連選可連任,，業(yè)務部門由業(yè)務部門負責人負責組建、管理,，負責人助理和部門成員由部門負責人聘任,。業(yè)務部門負責人如果是合伙人除了根據合伙協議享受分紅、分攤費用外,，根據自己所承辦的業(yè)務拿走提成,，并領取崗位津貼，具體標準由合伙人會議或管委會制定,。 各業(yè)務部門負責人在業(yè)務總監(jiān)的領導下,，實行部門聯動機制，進行部門設置,、業(yè)務規(guī)劃,、業(yè)務培訓和業(yè)務指導。 各業(yè)務部門負責人不直接對合伙人會議或管委會負責,，對業(yè)務總監(jiān)負責,，業(yè)務總監(jiān)從業(yè)務上對各業(yè)務部門進行指導、協調,、管理,、監(jiān)督，業(yè)務總監(jiān)對專職管理合伙人負責并定期報告工作,。 讓最專業(yè)的律師辦理最專業(yè)的業(yè)務,，讓最好的制度為客戶創(chuàng)造最大的價值,，打造金牌團隊（如知識產權團隊、創(chuàng)業(yè)板上市團隊,、房地產開發(fā)團隊等）,，打造明星律師（如知產大律師,、證券大律師,、房地產大律師等）。 ?。?）律所發(fā)展規(guī)?；贫?/span> 各業(yè)務部門之所以實行專業(yè)化運作，一方面是為了實現客戶利益最大化,，一方面也是為大型所走規(guī)?；H化,、品牌化路線打下堅實的基礎,。大型所不是只能做某一個或某幾個項目的律所，而是能做好很多項目的規(guī)?；?、國際化、品牌化律所,。 所以,，強調各業(yè)務部門專業(yè)化分工是為了團隊協同作戰(zhàn)，更是為大型所的長遠發(fā)展考慮,。大型所的特色業(yè)務必須由有特色業(yè)務的部門和有特色業(yè)務的分所組成,，如果能夠整合資源，強強聯手,，將是大型所在創(chuàng)收上取得突破的重要,。除了業(yè)務部門負責制、各業(yè)務部門建立聯動機制之外,，各業(yè)務部門,、總所與分所業(yè)務、信息實行共享,。各業(yè)務部門和分所既抵御了單兵作戰(zhàn),、業(yè)務不精的風險，又增強了合作共贏,、共謀發(fā)展的機會,。更為重要的是，無論是大型所的高級合伙人,、合伙人,，還是專職律師,、實習律師，不能把業(yè)務創(chuàng)收作為唯一的財富分配標準,，除此之外,，為了激發(fā)律師工作的積極性和對大型所的貢獻，可以把每個律師的部門任職（如部門業(yè)務負責人,、負責人助理,、主辦律師和律師）、執(zhí)業(yè)年限,、來所時間,、工作成果、出勤情況,、社會兼職,、出版專著或發(fā)表論文數量、客戶反饋,、參加的社會公益活動和法律援助數量等作為考量因素,，細化為一定的積分，既讓“有能力的貓多吃”,，又讓缺乏奉獻精神和創(chuàng)新意識的合伙人的利益受到制約,，促使全所律師不分大小、尊卑為大型所多做貢獻,，而不是唯創(chuàng)收論,。 （4）分所管理規(guī)范化制度 分所是總所在各地（或國外）的派出機構,，是大型所對外宣傳的窗口,，也是規(guī)模化,、國際化,、品牌化的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是,，對分所管理規(guī)范化不是一件容易的事情,，對分所既要充分信任，又要嚴格監(jiān)控,，更不能失控,，任由分所放任自流。 對分所既要放,，即放權,，其業(yè)務選擇上、人事安排上,、學習培訓上,，不宜過多干涉,，給予分所充分的發(fā)展空間；對分所又要收,，在形象包裝上,、營銷策劃上、發(fā)展戰(zhàn)略上,，不宜由分所做的過多,。一是分所沒有那么多的時間、精力和財力,，二是分所還是應以案源拓展和業(yè)務承辦為主,，既彰顯了總所的責任意識和品牌戰(zhàn)略,，又防止分所成為不聽話的“地方諸侯”,，與總所同床異夢、貌合神離,，甚至造成負面影響,，成為總所的“雞肋”甚至“毒瘤”。 所以,，總所既需要給分所創(chuàng)造更多的發(fā)展機會,，提供更好的發(fā)展平臺，提供更多地業(yè)務指導,，又需要給分所制定完善的制度和切實的目標,，讓分所健康、有序地運作,，成為總所的前沿陣地,，進而提升總所的整體競爭力和社會知名度。 ?。?）專職管理合伙人協調制度 建立專職管理合伙人協調制度,，關鍵在于管委會或合伙人會議的完全信任和充分授權，在專職管理合伙人的工作范疇內,，管委會或合伙人會議不宜過多干涉,，使專職管理合伙人放不開手腳。 專職管理合伙人只向合伙人會議或管委會負責并定期報告工作,，但是應接受總所,、分所所有律師和行政人員的監(jiān)督。為了專職管理合伙人能夠順利開展工作,，應建立專職管理合伙人領導下的業(yè)務總監(jiān),、行政總監(jiān)、財務總監(jiān)和市場總監(jiān)負責制度,。 業(yè)務總監(jiān)對總所業(yè)務和分所業(yè)務以及各部門業(yè)務總體把握,、全面指導,、嚴格監(jiān)督、適當幫助,，負責落實各業(yè)務部門負責人聯動機制,、制定業(yè)務流程和長效學習制度，打造金牌團隊和明星律師,，把業(yè)務做精,、做細、做好,。為了避免互相推卸責任或流于形式,，業(yè)務總監(jiān)向專職管理合伙人負責并定期報告工作，接受合伙人會議或管委會監(jiān)督,。業(yè)務總監(jiān)應從業(yè)務能力強,、管理水平高，并有較強的溝通能力,、協調能力的律師中聘任,。 行政總監(jiān)對總所和分所日常行政事務總體把握、全面指導,、嚴格監(jiān)督,、適當幫助。行政總監(jiān)負責大型所的日常行政性事務,，如行政人員安排,、辦公用品購置、部門微調,、人員聘用和檔案管理等工作,。行政總監(jiān)向專職管理合伙人負責并定期報告工作，接受合伙人會議或管委會監(jiān)督,。行政總監(jiān)應從有豐富行政管理經驗和強烈責任心的專業(yè)人士中聘任,。 財務總監(jiān)對總所和分所的財務狀況總體把握、全面指導,、嚴格監(jiān)督,、適當幫助。負責年度會計報告,、季度財務報表,、大型所日常開支和重大投資、并購事宜,。對大型所每天,、每周、每月、每季度,、每年度,，每個律師、合伙人,、高級合伙人的收入,、支出，大型所的基金管理,、投資項目嚴格把關,，并對大型所或分所的重大財務收支進行可行性分析、報告,，讓每一分錢賺得明明白白,，然每一分錢花的清清楚楚，杜絕假賬,、死賬和呆帳,。財務總監(jiān)向專職管理合伙人負責并定期報告工作，接受合伙人會議或管委會監(jiān)督,。財務總監(jiān)應從具備財務,、會計知識和較高財務管理能力的專業(yè)人士中聘任。 市場總監(jiān)對外營銷宣傳大型所,，與新聞媒體、法學院校,、企事業(yè)單位和政府部門保持良好的合作關系,，提升大型所的品位、品牌,，為大型所借勢,、造勢，并負責網站,、宣傳材料,、內部刊物、客戶關系維護,、業(yè)務拓展,、律師大講壇和律師論壇等包裝、策劃,、宣傳,、推廣工作。營銷總監(jiān)向專職管理合伙人負責并定期報告工作,，接受合伙人會議或管委會監(jiān)督,。市場總監(jiān)應從具備市場營銷、策劃知識和豐富工作經驗的專業(yè)人士中聘任,。 除此之外,，大型所還應組建專家顧問委員會,，成為律所的智庫，由法學教授,、社會名流,、媒體人士和企業(yè)高管組成，為大型所出謀劃策,、指點迷津,。 組建重大業(yè)務研發(fā)中心，由法學權威,、業(yè)務總監(jiān),、各業(yè)務部門負責人和司法實務部門人員組成，對重大復雜疑難法律業(yè)務進行研討,、評估,、論證，并制定具體方案或出具專家意見,。 6）律師全面考核制度 法律服務工作看不見,、摸不著，導致律師考核有一定的難度,；無論是否授薪,，都應當對律師進行全面考核，包括每日考核,、每周小結,、每月總結、每年評比,，并以此作為晉升主辦律師,、部門業(yè)務負責人或合伙人、高級合伙人的重要依據,。 為律師晉升主辦律師,、部門業(yè)務負責人或合伙人、高級合伙人創(chuàng)造公正,、透明,、合理的機制；完善律師入伙,、退伙制度,；落實律師休假、培訓制度,；制定律師退休,、養(yǎng)老制度，讓大型所成為全所律師的造夢工廠和精神家園。 讓制度創(chuàng)造財富,，讓團隊共享快樂,。 （一）形成律所文化 硬實力是大型所的硬件,，可以使大型所大起來,，使同行怕你；軟實力是大型所的軟件,，可以使大型所強起來,，使同行服你。 大型所必須“軟硬兼施”,，形成鮮明的律所文化,，根植于每一名律師的內心，并成為一種工作態(tài)度和生活方式： ?。?）大型所形象包裝,； （2）大型所網站更新,； ?。?）大型所書架設立； ?。?）大型所熱線開通,； （5）大型所內刊完善,； ?。?）大型所律師大講堂開講（可以每周或每月一期，由大型所業(yè)務部門具體承辦,，針對法律熱點和實務難點，聘請律師界或法學圈名流講解,，聆聽人員不限于本所律師,，類似于大成所、中銀所,、岳成所定期和不定期舉辦的講座）,； （7）大型所律師論壇常態(tài)化（如尚權所、盈科所,、漢卓所定期舉辦的大型的法律論壇）,； （8）制定律師服務理念（如：專業(yè),、責任,、團隊、創(chuàng)新、卓越）和大型所發(fā)展目標（專業(yè)化,、規(guī)范化,、規(guī)模化,、國際化,、品牌化）； ?。?）大型所所徽,、所歌、所旗,、所標制度,； （10）大型所商標的申請,、注冊,、維護，擁有自己的知識產權,。 ?。ǘ┲圃鞝I銷概念 營銷就是引起別人的關注，“勾引客戶來勾引您”,，要想達到這一目的,，大型所應當向寶潔、可口可樂等世界知名企業(yè)學習,。針對目標客戶和潛在客戶持續(xù)不斷地引導,、富有針對性地營銷。 在營銷遍地開花,、亂入牛毛的時代,，大型所“酒香也怕巷子深”，在營銷方面必須引起重視,、下足功夫,、出奇制勝、一鳴驚人,。 如近幾年大成所,、盈科所利用黨建工作，得到中央領導人充分肯定,，把自己定制為“紅色律師事務所”,，搞好和政府的關系，使自己傍上一顆大樹,，讓客戶充滿信心,，就是最值錢的營銷,，值得大型所學習、借鑒,。 當然,，其他律所的成功我們不可復制，要想“綁架”媒體,、社會公眾,、甚至政府的眼球，形成注意力經濟,，大型所必須打破常規(guī),，逆向思維，制造營銷概念,，無勢造勢,，有勢順勢，迅速擴大大型所的知名度和影響力,，提高法律服務市場份額,，與目標客戶建立長期的、穩(wěn)固的合作關系,，不斷挖掘新客戶,，讓客戶成為大型所的推銷員，為大型所的發(fā)展提供新的利潤增長點,。 當然,，大型所的健康發(fā)展，核心團隊建設至關重要,，但是,，在今后的發(fā)展中，應淡化主任律師（或創(chuàng)始合伙人）的影響力,，強調大型所的整體實力,；應弱化個人的能力，強調團隊的力量,；做好專業(yè)分工,，強調每一個律師的責任；做好每一個細節(jié),，強調每一個過程，而不僅僅是為了達到一定的結果或效果,。 ?。ㄈ娬{社會責任 榜樣的力量是無窮的，強調社會責任是一個企業(yè)成熟的顯著標志,；大型所必須投身社會公益事業(yè),，強調社會責任,，如： （1）心系民生,，關注時政,； （2）提供法律援助,，為老百姓服務,； （3）鼓勵公益訴訟,，打造公益律所,； （4）接受傳媒訪談,，發(fā)出自己的聲音,； （5）設立獎學金、獎教金,，把愛心送到校園,； （6）積極參政議政,，成為政府的智囊,； （7）為企業(yè)排憂解難,，成為企業(yè)的智多星,； （8）出版?zhèn)€人專著,，發(fā)表學術論文,。
（四）建立學習機制 完善的知識結構和豐富的辦案經驗,，是律師生存和發(fā)展的保障,，也是大型所服務客戶、形成品牌的保障,。大型所不僅要對年輕律師進行業(yè)務技能和執(zhí)業(yè)素養(yǎng)培訓,，還要對律師進行全方位、多層次的高端培訓,，既可以由本所,、本專業(yè)的資深律師講授，也可以聘請國內同行或法學權威,、司法實務界的專家講授,。 把學習當成一種制度，把律師打造成“專家型”,、“學習型”律師,，定期或不定期組織培訓,、留學或業(yè)務交流，為客戶提供便捷,、專業(yè),、領先、卓越的法律服務,。 建設學習型,、創(chuàng)新型、服務型,、危機型,、交互性新律所，讓學習成為大型所的一種習慣,、一種信仰,、一種生活態(tài)度、一種發(fā)展動力,、一種精神追求,。 讓思維創(chuàng)造價值，讓學習成就律所,。
五,、大型所愿景 孫子曰：“上下同欲者勝”，大型所要想成為“百年名所”,，形成自己的優(yōu)勢,，建立自己的品牌，成為行業(yè)領軍人物,。全體律師和行政管理人員必須齊心協力,、風雨同舟、榮辱與共,、不離不棄,。 俗話說： “狹路相逢勇者勝”，大型所應認識到自己優(yōu)勢和劣勢,，與時俱進,，奮起直追，做一只呼嘯山林的猛師,，而不是任人宰割的肥豬,。 大型所要想與狼共舞，就必須把自己變成狼,，凝聚律師智慧,，打造律所品牌。在社會影響力上,、國際知名度上,、發(fā)展規(guī)模上、營銷策劃上,、業(yè)務創(chuàng)收上和管理制度上,，成為真正的行業(yè)領袖。 劉桂明,，30年前大學畢業(yè)從上海來到北京,，從此就成了腳踏實地的北京人。但是,，30年來,，每次打車，出租車司機總要問我“到北京出差來了,？”可見,，盡管離開江西老家多年，但鄉(xiāng)音始終沒改,。正如自己所從事的職業(yè),，30年來也始終不變。從那時到現在,，從法律出版社《法律與生活》雜志的成長到主編中華全國律師協會《中國律師》雜志,，從負責團中央中國預防青少年犯罪研究會《預防青少年犯罪研究》雜志到接手中國法學會《民主與法制》雜志總編，一直沒有離開新聞出版工作,。 桂客留言由法律界著名社會活動家,、民主與法制社總編輯劉桂明先生擔綱，致力于打造一個法律人的分享平臺,。在這里傳播法律常識,，傳承法律文化，點評法律事件,，分析法律現象,，為法治中國及司法改革建言獻策。 △掃描二維碼,，關注桂客留言 微信號：agui1962 |
|
|
