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公眾號：跨境電商

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一家以代工為主的中國企業(yè),，

主動選擇直接面對全球消費者,，

在從B2B到B2C的轉(zhuǎn)變中，

郭君和他的沐家團隊走了許多彎路,，

直到有一天他聽說了亞馬遜,。

巴黎11區(qū)的一棟三層公寓里，一個法國人靠著舒適的枕頭酣然入夢,，而在地球另一端的紐約布朗克斯,，剛下班不久的年輕職員懷抱沙發(fā)上的抱枕，一邊看電視一邊品嘗著剛煮好的醇香咖啡,。兩人并無交集,，枕套卻是相同款式—最簡單鮮艷的紅色,，優(yōu)良的做工使普通的纖維材質(zhì)摸上去也光滑柔軟。

　　這種“巧合”在今天并不罕見：兩個枕套都出產(chǎn)自中國浙江的一家工廠,，當?shù)爻霎a(chǎn)的包括家居類的諸多小商品以高性價比走紅世界,。但兩個相同款的枕套也有些不同之處： 法國人使用的印著一個在當?shù)負碛卸嗄隁v史的品牌，而美國人的則印著一個新生的中國品牌,。另一點不同在于,，后者回到沐家公司總經(jīng)理郭君手中的利潤更高一些。

　　不算太高的利潤差正是從事外貿(mào)20多年的郭君希望得到的,，這對他的企業(yè)意味著巨大的轉(zhuǎn)變,。

　　在空氣里都透出商業(yè)氣息的浙江， 對外貿(mào)易早已成為可觀產(chǎn)業(yè),，郭君和他的沐家公司也是大軍中的一員,。經(jīng)過十多年的積淀，沐家的家居產(chǎn)品在歐洲多國建立了穩(wěn)定的貨源供應(yīng),， 在國內(nèi)市場也有所展露,。

　　郭君的生意過程談不上復雜：出國考察、參加展覽會和貿(mào)洽會,、談判,、拿到生產(chǎn)訂單，再交給下面百人規(guī)模的工廠生產(chǎn),。這家成熟的OEM企業(yè)不斷循環(huán)這一過程,， 以B2B的形式穩(wěn)步發(fā)展。但目光敏銳的郭君覺察到了風平浪靜下的暗礁,。 “當時我感到了一些壓力,，一是產(chǎn)品價格比較單一,， 另外競爭環(huán)境變得更激烈了,。 ”郭君說的“當時”是2012年， 資本市場降溫給外貿(mào)企業(yè)造成了不小沖擊,。

　　郭君決定開拓另一條渠道—B2C,，他把目光瞄準了電子商務(wù)。這個決定在管理層幾乎沒有遇到任何阻力,，畢竟網(wǎng)購連年的增長勢頭人人了然于心,，與此同時，沐家的家居產(chǎn)品在幾家實體店的銷售都鮮有增長,。但從“toB”到“toC” ,， 一個字母之變卻是千差萬別，最直接的就是從“市場導向” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“消費者導向” ,。沒什么電商經(jīng)驗的郭君坦言,，一開始并不清楚怎樣“煉成”自己的品牌,。 “網(wǎng)絡(luò)是更節(jié)省時間和成本的新渠道，如果按照傳統(tǒng)做法,，可能需要好幾年才能做成,。 ”那時， 他的很多同行競相在一些知名電商平臺開店,，傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”業(yè)已成為趨勢,。

　　不甘落后的郭君起初想把反響較好的產(chǎn)品放到旗艦網(wǎng)店， 主攻國內(nèi),， 結(jié)果“相當困難”—十幾個人的團隊要負責售前售后多項事務(wù),，剛成立的品牌在競爭激烈的環(huán)境中缺少認知度，混亂無序的價格戰(zhàn)讓消費者首選“價格” ,， 國內(nèi)市場已經(jīng)是飽和的紅海,，郭君和沐家需要另一片藍海。

　　不過,，郭君最擅長的“博覽會,、代理商、 收訂單”流程卻幫不上多大忙,， “跨境電商”成了擺在他面前的新命題,。想把商品直接賣給海外顧客，需要探尋新的目標市場和客戶,、 選擇符合需求的產(chǎn)品及定價,，還要熟悉當?shù)氐慕?jīng)商環(huán)境。在許多外貿(mào)賣家的銷售體系中,， 都有B2B批發(fā),、 自有網(wǎng)站和第三方的多種銷售渠道，而相比較大的公司,，更多中型電商更依賴在全球擁有影響力的第三方平臺,。

　　郭君帶領(lǐng)著團隊又一次從零做起， 收集國外市場的需求走向,、政策等信息,，在一家國內(nèi)平臺開起了外貿(mào)網(wǎng)店。但受限于物流條件,，商品總要幾十天才能送到顧客手里,，與外國買家的溝通不暢又影響了用戶體驗，更讓郭君難以接受的是,，一些國內(nèi)賣家把壞習慣照搬過來—無底線低價,、虛假描述， “還是"價格為王" ,，提升銷量靠的都是拙劣的銷售技巧,，根本不是質(zhì)量,。 ”倔強的郭君一度郁悶不已。

　　2013年底,， 郭君和一些從事外貿(mào)的朋友聚會,，他得知周圍做跨境電商的公司并不少， 志同道合的商人們建起了朋友圈,， 不時分享下進展和心得,。后來的半年，郭君發(fā)現(xiàn)越來越多的商人對亞馬遜大加贊賞,?！八麄儧]具體說哪里好， 但都公認很不錯,。 ”

　　郭君并沒有接觸過亞馬遜,， 但既然出自同行的肯定，他決定放手一試—更何況開店不用交入場費,、 年費和平臺使用費,。詳細查看了亞馬遜“全球開店”的項目介紹并核算成本后，郭君發(fā)現(xiàn),，全球開店的成本竟和在國內(nèi)開店差不多,。

　　對比之前的經(jīng)歷， 郭君覺得這不會是一段特別艱難的B2C之旅,， 公司看重的美國市場終于有望被打開,。他的團隊開始在新店發(fā)力，員工仔細學習了亞馬遜提供的輔導材料和視頻,，郭君也逐漸發(fā)現(xiàn)亞馬遜的很多要求和其他平臺不太一樣,，比如商品圖片要描述得真實準確、客服的應(yīng)答時間要在24小時之內(nèi),，物流也是越快越好,。 “他們對商品質(zhì)量和服務(wù)的要求很高， 這很符合我的思路,，而且簡單明了的頁面才能展示產(chǎn)品的真實狀態(tài),。 ”

　　不過，美國店鋪上線的頭一個月卻沒有一單生意,，這讓之前樂觀的郭君有些發(fā)懵。開店第二個月的一天,，他接到了亞馬遜賣家團隊經(jīng)理的電話,，建議他對一些產(chǎn)品的尺寸和花色進行調(diào)整，比如把尺寸改為美國消費者習慣的英寸,，還要“突出單品,、打造爆款” ,。另一個提議是產(chǎn)品發(fā)到亞馬遜的美國倉庫，選擇FBA(Fulfillment byAmazon)—亞馬遜的全套服務(wù)體系,，包括分倉租賃,、代包裝、代發(fā)貨,、代收款等,。

　　“以前在別的平臺上從來沒有人給我這些建議， ”談起這個電話,，他說自己有些受寵若驚,。選擇FBA成了轉(zhuǎn)折點： 商品到達美國后，倉儲和配送就進入亞馬遜物流體系,，退換貨也隨之進入美國的客服系統(tǒng),。入倉后第三天，沐家公司就接到了第一筆訂單,。

　　FBA既解決了物流的時間問題,， 也讓外語客服不再是累贅，沐家負責亞馬遜店鋪的唯一一名員工可以把更多時間放在產(chǎn)品優(yōu)化和關(guān)鍵詞選擇上,。相比之下,，其他平臺的店鋪則需要美工、設(shè)計,、客服等諸多人手,。客戶經(jīng)理還幫郭君在亞馬遜站內(nèi)注冊品牌,，亞馬遜也為沐家?guī)砹讼M能力更強,、選擇更理性的中產(chǎn)顧客群體。

　　銷量提升后,， 郭君每天都能收到亞馬遜的反饋郵件,，包括銷量數(shù)據(jù)、熱賣商品以及后臺使用培訓等,。此前,，貨品調(diào)整主要憑借郭君多年從事出口的經(jīng)驗。對于開店遇到的運營問題,，郭君會主動聯(lián)系亞馬遜的服務(wù)團隊,。2014年， “全球開店”團隊從原來的十幾個人擴展到50人,，也因此帶來了更好的服務(wù),，比如賣家收到的銷售和庫存郵件被翻譯成了漢語。

　　“亞馬遜團隊會結(jié)合自身經(jīng)驗或從系統(tǒng)的角度給賣家一些建議，我之前沒有得到過這樣的服務(wù),。 ”這些看起來簡單的建議,，實則是在長期積累中摸索出來的。郭君透露說,，目前美國店鋪的銷量一直在上升,， 尤其在萬圣節(jié)和圣誕節(jié)前迎來了高峰，上個月的銷售額達到了3萬多美元,。

　　“中外有別”的價差是這家企業(yè)打開外貿(mào)電商之門的“金鑰匙” ,。雖然開店不滿三個月，幾款熱賣產(chǎn)品下面已經(jīng)有了四星,、 五星的評價和顧客評論,。 “這些評論都是真實的，在亞馬遜,，顧客的評價無論好壞都不能做手腳,，所以都是有效信息，對其他顧客的購買很有幫助,。 ”

　　如今,， 郭君把團隊重心都放在亞馬遜的店鋪上，與公司產(chǎn)品的簡單風格相同,，他并不急于讓自家的品牌加入多個電商平臺,。沐家在客戶經(jīng)理的提議下購買了亞馬遜的戰(zhàn)略廣告，通過多種促銷方式得到了更多流量,。

　　郭君下一步的計劃是啟動站外引流—Facebook和Twitter都將成為沐家產(chǎn)品的宣傳陣地,。在他的構(gòu)想中，有一天會有代理商在亞馬遜上看到沐家產(chǎn)品后,，找上門代理品牌,，這并非遙不可及，因為他身邊已經(jīng)有朋友的品牌受到了國外代理商的追捧,。

　　“我還想把產(chǎn)品賣到歐洲市場,， ”在美國市場立足后，公司希望更進一步,。目前,，亞馬遜開放了美國、加拿大,、德國,、英國、法國,、 意大利,、 西班牙等各個熱門經(jīng)濟國家的站點,， 在歐洲,， 賣家可以用統(tǒng)一賬戶管理跨境銷售,。 “亞馬遜對新手來講最便利，幾乎可以提供我們原來不知道的一切,，賣家要做的就是選擇好產(chǎn)品,。 ”郭君說，開拓歐洲市場,，亞馬遜仍將是他們的不二之選,。

　　顯然，郭君的外貿(mào)夢已經(jīng)啟航,。（from 搜狐新聞）

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