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筆者在工作實(shí)踐中，經(jīng)常出現(xiàn)許多企業(yè)管理者喜歡用“下不為例”來處理員工和下級(jí)觸犯制度和規(guī)定的情況,，并美其名曰人性化管理,，有的管理者甚至喜歡在大會(huì)上或在公共場所，宣布對(duì)員工和下級(jí)“下不為例”的處理決定,，用來顯示自己寬大為懷的管理風(fēng)格,。但是在實(shí)踐中，這種處理方式遺患無窮,。

制度化建設(shè)一致是許多企業(yè)為了加強(qiáng)企業(yè)管理所始終堅(jiān)持的工作,，但是在實(shí)際中許多企業(yè)的制度化建設(shè)卻流于形式，大量的制度被束之高閣,，員工面對(duì)制度依然故我,。有的專家和管理者把這種現(xiàn)象歸罪于中國人制度意識(shí)不強(qiáng)，員工素質(zhì)強(qiáng)等等,。當(dāng)然企業(yè)推進(jìn)制度化建設(shè)不力,，固然中間有文化等因素的存在，但是殊不知“下不為例”也是造成企業(yè)制度化建設(shè)無法有效推進(jìn)的重要因素,。

那么下不為例對(duì)企業(yè)管理的傷害主要表現(xiàn)在什么方面呢?

企業(yè)制度一旦推出，就具備一定的剛性,，觸犯者要為此付出相應(yīng)的代價(jià),，這樣才可能讓觸犯者得到教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到制度的嚴(yán)肅性,，同時(shí)對(duì)那些對(duì)準(zhǔn)備觸犯制度報(bào)僥幸心理的員工引以為戒,，堅(jiān)持執(zhí)行制度時(shí)間長了就會(huì)形成大家自覺遵守制度的習(xí)慣。但是下不為例卻是制度失去了權(quán)威性,，沒有了權(quán)威的制度自然難以有效進(jìn)行執(zhí)行,。不過有的管理者就會(huì)說了，下不為例只是針對(duì)初犯者,，但是對(duì)于繼續(xù)觸犯者,，則按制度給予處罰，并不是沒有說否認(rèn)制度的權(quán)威性啊,。其實(shí)正是這種思想害了這些管理者,，這是因?yàn)槠髽I(yè)的制度不可能只是一種，既然這種制度可以下不為例,，那么是不是所有的制度都可以下不為例,，如果所有的制度都要下不為例,，那么制度的權(quán)威性怎么還會(huì)有，如果公司的員工都在想辦法觸犯一次制度來贏得一次下不為例的“寬大處理”,，那么誰還會(huì)考慮制度的權(quán)威性在那呢,。所以如果管理者真想下不為例，那么就把下不為例直接寫進(jìn)制度里,，顯然沒有那個(gè)管理者會(huì)這么做的,。

企業(yè)在推進(jìn)制度建設(shè)過程中，就需要確立制度面前人人平等的原則,，否則制度讓大家認(rèn)為是對(duì)人不對(duì)事的游戲,，那么就很難讓大家對(duì)制度信服，從而不去遵守,。

盡管管理者認(rèn)為下不為例是自己對(duì)首犯者的“法外開恩”,，不處理者會(huì)對(duì)自己感激，而且自己的警告也可以對(duì)其他員工產(chǎn)生警戒作用,。殊不知這樣做已經(jīng)破壞了制度的公平性,，大家會(huì)認(rèn)為憑什么他能下不為例，我不能下不為例,。而且管理者原來的初衷也難以達(dá)到,，那就是那些別下不為例者開始會(huì)認(rèn)為管理者對(duì)自己照顧，從而在心理上產(chǎn)生一種優(yōu)越感,，既然這次可以下不為例,，說不定下次還可以“法外開恩”，于是這些人就會(huì)首先成為繼續(xù)破壞制度的“勇士”,，這樣反而會(huì)讓管理者陷入一種非常尷尬的境地,，處理吧，這些人的感激就會(huì)變成怨恨,，不處理吧,，其他員工就無法管理了。而對(duì)于其他員工來講,，既然制度不公平,，那么我為什么還要老老實(shí)實(shí)去遵守制度呢。

筆者曾參加一個(gè)公司的銷售會(huì)議,，在會(huì)議上該部門的銷售副總剛宣布對(duì)其中一個(gè)銷售經(jīng)理由于觸犯制度的處罰決定,，但是剛宣布完，那個(gè)經(jīng)理馬上就表示抗抗議,，當(dāng)時(shí)我們一下子就愣住了,。銷售副總馬上發(fā)火道“這是公司的制度，你觸犯了就應(yīng)該受到處罰,，你怎么會(huì)有意見?”銷售經(jīng)理馬上就大聲說“觸犯制度被處罰,，我沒有什么意見,，但是上月王經(jīng)理也觸犯了同樣的制度，為什么你沒有處罰他,，這次我觸犯了,，就要處罰我，你不是在看人下菜碟嗎?難道你們是親戚?”銷售副總接著說：“上個(gè)月制度才宣布時(shí)間不長,，王經(jīng)理是制度宣布后第一個(gè)觸犯制度的,，我已經(jīng)說過了，念王經(jīng)理是制度推出后首犯的,，所以我說下不為例,，今后誰在觸犯，一定按制度進(jìn)行處罰,，難道我的話你當(dāng)時(shí)沒有聽到嗎?”銷售經(jīng)理顯得好像情緒更加激動(dòng)了：“那王經(jīng)理第一次觸犯制度就可以不處罰,，我這次也是第一次觸犯，憑什么他首犯就不處罰,，我首犯就得處罰,，反正處罰結(jié)果我不接受，要么大家都處罰,，要么大家首犯都不能進(jìn)行處罰,。”

會(huì)議在兩人爭吵中不得不宣布散會(huì),，本身準(zhǔn)備在會(huì)以上還要研究的一些議題也無法進(jìn)行下去了,。

從上述的案例中我們看到盡管那個(gè)銷售經(jīng)理的問題處理方式有問題，但是問題的起因卻在銷售副總的身上,，他的下不為例讓他嘗到了自己釀造的苦酒,。

所以看似下不為例是管理者認(rèn)為一種可行的管理手段，但是處理不當(dāng)會(huì)嚴(yán)重?fù)p壞管理者的權(quán)威和信譽(yù),。它會(huì)直接導(dǎo)致管理者所推行的制度和所說的話，被員工和下級(jí)打上問號(hào),，從而導(dǎo)致大家不再信任管理者,，使管理者的工作無法有效進(jìn)行下去。

在一個(gè)企業(yè)中,，不管你承不承認(rèn),，總是存在文化的，而且這種文化還會(huì)影響到員工的日常行為,。從某種意義上來講,，有什么樣的企業(yè)文化，就會(huì)有什么樣的員工日常行為,，這是因?yàn)槿魏稳硕紵o法脫離自己所處的環(huán)境的影響,，而且更可怕的是,，這種環(huán)境對(duì)員工的影響還存在一種潛移默化的過程，是在不知不覺發(fā)生的,。我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些員工在一個(gè)管理比較規(guī)范,、制度執(zhí)行的比較的企業(yè)里，會(huì)自覺去遵守企業(yè)的制度,，但是到了一個(gè)管理比較混亂,、大家都不把制度當(dāng)作一回事的企業(yè)里，時(shí)間長了也會(huì)變成一個(gè)不把制度當(dāng)回事的員工,。

所以下不為例一旦成為公司的一種文化現(xiàn)象,，就會(huì)養(yǎng)成下級(jí)和員工在日常工作中也形成下不為例的習(xí)慣，時(shí)間長了,，企業(yè)就會(huì)形成大家都不遵守游戲規(guī)則的現(xiàn)象,，于是企業(yè)的毒文化也就產(chǎn)生了。

所以當(dāng)我們的管理者還在為員工沒有制度意識(shí),、執(zhí)行力不強(qiáng),、管理工作難做的時(shí)候，可以反思一下是不是自己一個(gè)下不為例的管理者,。其實(shí)有時(shí)管理工作并不復(fù)雜,，那就是世上凡事最怕認(rèn)真二字。

來源：世界經(jīng)理人 作者：毛小民