先提個問題：數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代,，以下哪些組織能夠興旺發(fā)展？

　　在甲銀行,，CIO負(fù)責(zé)幫助組織通過使用具有針對性且靈活的產(chǎn)品和經(jīng)過改進(jìn)的關(guān)系管理方案吸引新千年世代的客戶,。他要求IT部門將重點放在提供手機(jī)應(yīng)用、網(wǎng)上銀行和全天候的實時客戶服務(wù)上,，并且以此吸引了其企業(yè)客戶不少的注意力,。

　　而為了達(dá)成這些目標(biāo),，企業(yè)除了需要調(diào)整自身架構(gòu)外,，還需要培養(yǎng)能力開發(fā)更側(cè)重客戶導(dǎo)向型的應(yīng)用。這位CIO還將云計算技術(shù)用于關(guān)鍵系統(tǒng)和非面向客戶的系統(tǒng),，以釋放用于創(chuàng)新的資本,。

　　在乙銀行，CIO的任務(wù)就是削減成本,，同時維持現(xiàn)有的IT服務(wù)水平,。他與某位服務(wù)供應(yīng)商合作，以優(yōu)化成本和對應(yīng)用進(jìn)行合理化設(shè)計,。

　　冗余或維護(hù)費用高昂的系統(tǒng)被進(jìn)行了合理化處理,，或者干脆就遷移到了商用現(xiàn)貨平臺。非必要的能力被外包,，供應(yīng)商管理則在調(diào)整后改為了集成式戰(zhàn)略采購,。CIO了解決定其組織成本的杠桿,，并基于影響和風(fēng)險為這些杠桿排定了優(yōu)先級別。

　　在丙銀行,，CIO的工作就是改善公司利潤,。在對備選方案進(jìn)行了一番調(diào)研之后，他決定從甲銀行和乙銀行身上各取所長,。丙銀行采用了一種成本領(lǐng)先措施—將非必要的能力外包,，優(yōu)化員工隊伍，并且將基礎(chǔ)設(shè)施管理搬上云平臺—同時努力將IT部門培養(yǎng)成決定差異化競爭成敗的力量,。

　　我們的答案是：在甲銀行的案例中，新千年世代被該銀行提供新業(yè)務(wù)功能和駕馭新興技術(shù)潮流的能力深深打動,。于是甲銀行收入上漲,，市場份額(尤其是新千年世代的細(xì)分市場)上升了好幾個百分點。乙銀行成為了精益型IT組織,，可以高效地滿足其企業(yè)客戶的需求,。利潤增加，可以對公司進(jìn)行再投資,，而由于IT部門的資本和運(yùn)營成本降低,，服務(wù)也沒有受到什么實質(zhì)性的影響。

　　與此同時,，在丙銀行,，成本領(lǐng)先措施消耗了IT部門最優(yōu)秀、最聰明的員工的能量,，導(dǎo)致沒有足夠的資源進(jìn)行必要的創(chuàng)新,，例如彈性企業(yè)架構(gòu)、IT服務(wù)管理和企業(yè)關(guān)系管理,。組織沒有注重面向客戶的能力,，而且，由于提出的提案數(shù)量太多,，以至于沒有足夠的資源定義新的流程,，導(dǎo)致變革管理成了一鍋粥，公司上下一片混亂,。

　　形成差異化競爭優(yōu)勢

　　我們將這些組織之間存在的關(guān)鍵差異—以及決定如今知識經(jīng)濟(jì)之下成敗的要素—稱之為“能力導(dǎo)向型IT”,。

　　能力在數(shù)字時代就相當(dāng)于過去的工業(yè)資產(chǎn)。盡管在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代,，能力體現(xiàn)為煉鋼廠和造車廠,，如今的能力體現(xiàn)為融合組織內(nèi)的多種人員、流程和技術(shù),，形成新的,、具有凝聚力的產(chǎn)品或服務(wù)，從而為運(yùn)營—乃至最終競爭—的差異化開辟新的道路。

通過集中力量定義這些新能力,，讓這些能力得到優(yōu)先發(fā)展,、培育，并加以成功運(yùn)用,，IT組織就可以進(jìn)行創(chuàng)新,，挖掘業(yè)務(wù)機(jī)會，使組織從維持現(xiàn)狀的競爭對手中脫穎而出,，并且給組織帶來年復(fù)一年的漸進(jìn)式改進(jìn),。

　　各行各業(yè)的能力示例如下：

　　·零售：移動端店內(nèi)購物功能，例如掃描QR碼以立即獲得產(chǎn)品信息和整合的個性化促銷措施,，店家則可追蹤促銷措施的使用情況,，以了解促銷在影響消費者行為方面的效果。

　　·出版：自動化協(xié)作工作流,，讓編輯和作者能夠快速寫出期刊文章,，同時自動按照某一種電子書標(biāo)準(zhǔn)出版，或進(jìn)入主要書店的結(jié)算流程,，從而追蹤定制的數(shù)字版本下.載量,。

　　·制造：產(chǎn)品的生命周期管理流程和生態(tài)系統(tǒng)能追蹤創(chuàng)新型產(chǎn)品從創(chuàng)意到實施的全過程，涵蓋方案設(shè)計,、工程設(shè)計,、銷售、營銷和供應(yīng)鏈,，組織因此能看到整個流程的推進(jìn)速度和其中的質(zhì)量改善機(jī)會,。

　　不過，對于這些能引領(lǐng)企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代走向成功的能力,，只給出定義是不夠的,。為了確保這些舉措能獲得足夠的資金支持并維持繼續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，整個企業(yè)需要集中力量將其變?yōu)楝F(xiàn)實,，因為它們能夠為你最重要的企業(yè)戰(zhàn)略提供支持,。我們把這個稱為“能力導(dǎo)向型”IT模式—采用該模式的企業(yè)上上下下都已達(dá)成共識，他們追求的目標(biāo)是在如今的能力體現(xiàn)為融合組織內(nèi)的多種人員,、流程和技術(shù),，形成新的、具有凝聚力的產(chǎn)品或服務(wù),。有限范圍內(nèi)的,、經(jīng)過精心設(shè)置的優(yōu)先業(yè)務(wù)，以及專門實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的IT能力,。

　　采用牽動整個企業(yè)的措施

　　大多數(shù)企業(yè)了解,，如今制定戰(zhàn)略必須審時度勢并專注于未來,。但當(dāng)公司制定發(fā)展計劃時，他們往往沒能集中精力堅持這樣的戰(zhàn)略,。同時管理多個提案時,，組織常常未能優(yōu)先給真正重要的項目足夠的關(guān)注，也沒有提供充足的資金,。

　　在這種情況下,，組織需要的是推行能夠牽動整個企業(yè)的措施，以精確定位并優(yōu)先發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需的準(zhǔn)確的能力組合(人員,、流程和技術(shù)),，并且為實現(xiàn)這些戰(zhàn)略打好IT基礎(chǔ)。大多數(shù)情況下,，這意味著需要新的專業(yè)技術(shù)和基礎(chǔ)構(gòu)件,，且必須與企業(yè)以及外部客戶密切協(xié)調(diào)。IT部門的預(yù)算思維也需要改變,，從對應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施投資轉(zhuǎn)變?yōu)閷缭讲块T壁壘的能力進(jìn)行投資。

　　因此,，問題變成,，你一年后的目標(biāo)是什么？兩三年后呢,？你是否具備條件來達(dá)成目標(biāo),？

　　大多數(shù)公司在朝著能力導(dǎo)向型IT模式轉(zhuǎn)型并開始籌劃路線圖時，都需要一些幫助,。以下五大領(lǐng)域是你進(jìn)行此類轉(zhuǎn)型必須要動的地方,。

領(lǐng)域1：企業(yè)架構(gòu)。在這一領(lǐng)域,，組織會定義其企業(yè)愿景和目標(biāo),，以及為了實現(xiàn)下一代的商業(yè)模式需要進(jìn)行哪些改變。換句話說,，你需要在公司上下培養(yǎng)什么樣的業(yè)務(wù)能力來支持業(yè)務(wù)目標(biāo),，而且要怎么樣才知道自己達(dá)成了目標(biāo)？你還需要考慮驗證成功所需的業(yè)務(wù)流

程和衡量方法,。

　　這類促進(jìn)因素可能包括社區(qū)互動和接觸,、開放式創(chuàng)新、工作人員和客戶賦權(quán),、虛擬協(xié)作,、商業(yè)模式靈活性、價值鏈靈活性和彈性.服務(wù)交付,。公司的職能部門可以各自考慮更多更具體的促進(jìn)因素,。舉例來說,，銷售和營銷職能部門可能會追求數(shù)字資產(chǎn)管理以及全面的企業(yè)客戶觀，而運(yùn)營職能部門可能會從整個企業(yè)范圍內(nèi)的客戶關(guān)懷中受益,。

　　領(lǐng)域2：技術(shù)架構(gòu),。在這一領(lǐng)域，組織會評估公司的業(yè)務(wù)應(yīng)用,、數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)狀,，以及給當(dāng)前和未來的商業(yè)模式給予支持的能力。IT戰(zhàn)略,、IT的卓越交付和IT運(yùn)營效果都是這一領(lǐng)域要考慮的內(nèi)容,。

　　我們將這一領(lǐng)域劃分為兩大類：直接支持業(yè)務(wù)架構(gòu)的業(yè)務(wù)促進(jìn)因素(例如多渠道客戶服務(wù)、銷售和營銷支持,、數(shù)字資產(chǎn)管理,、供應(yīng)鏈優(yōu)化等)以及核心IT能力(例如軟件工程設(shè)計、企業(yè)關(guān)系支持,、架構(gòu)管理,、項目組合管理等)。

　　核心的IT能力在本質(zhì)上與如今組織接受的IT服務(wù)管理和治理標(biāo)準(zhǔn)類似,，并可以直接借鑒后者,。我們還需要特別留意能夠促進(jìn)未來企業(yè)模式的創(chuàng)新和技術(shù)，即社交,、移動,、分析法和云技術(shù)，或者SMACStack,。如果這些技術(shù)被以集成堆棧的方式進(jìn)行部署,，就會產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，能夠以此為基礎(chǔ)幫助企業(yè)取得突破性成果,。特殊的SMACStack能力包括將社交群體的情緒融入實時的趨勢分析,，利用基于地址的服務(wù)來圍繞客戶提供移動支持，以及使用實時信息交付來優(yōu)化供應(yīng)鏈和實現(xiàn)無現(xiàn)金交易,。

　　領(lǐng)域3：價值管理,。組織會優(yōu)先開發(fā)需要培養(yǎng)的能力，以市場和行業(yè)動態(tài),、公司戰(zhàn)略計劃,、當(dāng)前的IT財務(wù)、收益和成本為基礎(chǔ),，實現(xiàn)未來的目標(biāo),。

　　比如說，在我們幫助組織向能力導(dǎo)向型IT轉(zhuǎn)型的過程中,，經(jīng)常會定義20或30項能力,。然后我們會使用預(yù)定義的模板,，對照一系列標(biāo)準(zhǔn)對這些能力進(jìn)行量化排名，努力將范圍縮小到最重要的四五項能力上,。評估標(biāo)準(zhǔn)會包括對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持,、改善的客戶服務(wù)、改善的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量,、差異化競爭優(yōu)勢,、收入增長、成本削減,、上市時間以及員工/客戶滿意度,。

　　領(lǐng)域4：組織架構(gòu)。這一領(lǐng)域考慮的是,，公司的人力資產(chǎn)在按照組織需求一致執(zhí)行方面做了多少準(zhǔn)備,。能力導(dǎo)向型IT要求企業(yè)有著強(qiáng)大的管理愿景，公司和IT利益相關(guān)人團(tuán)體彼此(以及各自內(nèi)部)達(dá)成一致,，并且公司重點關(guān)注如何成功交付重要的成果,。公司還必須考慮到管理框架、管理層取得成果的責(zé)任,、如何管理變革的范圍和節(jié)奏以盡可能減少對業(yè)務(wù)的干擾,，以及管理層自身的緊迫感、技能組和利益相關(guān)人的認(rèn)知,。

　　如果沒有協(xié)調(diào)一致且具備適當(dāng)技能的組織來承擔(dān)重任，即使是最遠(yuǎn)大的商業(yè)和技術(shù)愿景也無法實現(xiàn),。

　　領(lǐng)域5：治理架構(gòu),。這一領(lǐng)域包括決策和資源配置流程，以及這些流程對IT部門實現(xiàn)目標(biāo)的能力的影響,。其范例包括由業(yè)務(wù)和IT人員構(gòu)成的承擔(dān)產(chǎn)品管理職責(zé)的團(tuán)隊,，他們會持續(xù)對數(shù)字產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，為其擬定戰(zhàn)略和計劃,；項目管理辦公室,，他們會管理業(yè)務(wù)和IT部門的評估、活動,、可交付成果,、風(fēng)險、溝通和發(fā)布,；快速開發(fā)原型和發(fā)布,，并且給予反饋和響應(yīng)以便對產(chǎn)品進(jìn)行改.裝和再校準(zhǔn)；組織變革管理,，這可以主動處理和宣傳組織和客戶群內(nèi)的變革,，加速適應(yīng)和取得相關(guān)成果的過程,。

應(yīng)用五步流程

　　我們已經(jīng)開發(fā)了一個流程，來根據(jù)具體的客戶需求在各個領(lǐng)域中推進(jìn),。讓我們假設(shè)有一個全球化的平面和電子產(chǎn)品出版商,，該公司旗下?lián)碛腥齻€全球化的業(yè)務(wù)單位。該出版商正面臨行業(yè)內(nèi)的變革,，即以數(shù)字內(nèi)容和服務(wù)為目標(biāo)的轉(zhuǎn)型,，同時還要面對消費者消費偏好的變化，以及與過去存在巨大差異的競爭環(huán)境,。這些因素的綜合作用迫使該出版商重新評估和優(yōu)化其商業(yè)模式和運(yùn)營活動,。

　　步驟1：能力的定義。第一步涉及定義和評估達(dá)成新的數(shù)字業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的業(yè)務(wù)和IT能力,。對于出版商來說,，我們首先會進(jìn)行徹底的檢查，以了解組織的企業(yè)戰(zhàn)略,。我們需要與其高級管理層進(jìn)行面談,，并結(jié)合行業(yè)背景以及組織的傳統(tǒng)和新近崛起的競爭對手對其進(jìn)行評估。

　　走完這一流程,，我們最后會得出一套清晰,、客觀的企業(yè)戰(zhàn)略，包括向定制化的數(shù)字和移動內(nèi)容轉(zhuǎn)型以及加強(qiáng)對客戶的關(guān)注,。出版商還需要擴(kuò)大其市場和地域的關(guān)注范圍,，同時推行新的商業(yè)模式和新的服務(wù)，而且公司還需要建立一套更成熟的行業(yè)模式,，這一模式會對持有其資本資產(chǎn)的現(xiàn)有規(guī)范構(gòu)成沖擊,。

　　在定義了企業(yè)愿景之后，我們找出了總共10項實現(xiàn)愿景的能力,，并對其排定了優(yōu)先次序,。舉例來說，其中包括動態(tài)內(nèi)容管理,、產(chǎn)品本地化和彈性定價/報價,。

　　對于每種能力，我們都會確定以下內(nèi)容：衡量成功的指標(biāo),；組織和個人新的必要技能,；新的或經(jīng)過調(diào)整的必要業(yè)務(wù)和技術(shù)流程；以及技術(shù)需要如何重新進(jìn)行調(diào)整,。

　　如果要舉例的話,，動態(tài)內(nèi)容管理所需的某些必要組件可以是應(yīng)用于整個企業(yè)的內(nèi)容管理倉庫、數(shù)字內(nèi)容管理(根據(jù)有實際意義的粒度加上標(biāo)簽并附有定義完善的元數(shù)據(jù))以及強(qiáng)大的搜索和發(fā)現(xiàn)功能,。與此同時,，對產(chǎn)品本地化的要求可以是根據(jù)本地語言,、商務(wù)規(guī)則和文化定制的客戶體驗和購物車。至于靈活定價/報價,，這方面的能力則包括基于用量和輸出的定價,，同時其使用的價格管理工作流會涵蓋從制定價格到出具發(fā).票的整個過程。

　　這些能力應(yīng)當(dāng)能夠應(yīng)對多個時間維度的需求,。有些能力可以在一年之內(nèi)交付,，立即滿足需求，證明轉(zhuǎn)型的成功并形成良好的發(fā)展態(tài)勢,。此外,，更復(fù)雜或定義更模糊的能力可能會需要一定時間，等待未來有了更先進(jìn)的技術(shù)才能發(fā)揮其全部潛力,。這些在未來發(fā)力的能力可能更適合2到3年或3到5年的時間跨度,。

　　步驟2：當(dāng)前狀態(tài)評估。接下來,，你需要在整個企業(yè)范圍內(nèi)開展面談和工作坊,，以記錄當(dāng)前的價值流、流程流和技術(shù)架構(gòu),，從而了解企業(yè)內(nèi)哪些重要的方面有待改進(jìn),。這個步驟還會對當(dāng)前流程和系統(tǒng)已有的痛點以及各業(yè)務(wù)單位和不同地域之間的矛盾之處進(jìn)行整理并排定優(yōu)先處理順序。

步驟3：未來狀態(tài)的定義,。在這個步驟,，我們會定義要讓公司能力孵化出成果所需的組織、公司流程和技術(shù)的未來狀態(tài),。我們?nèi)诤狭俗罱K目標(biāo)和階段性目標(biāo),，對運(yùn)營指標(biāo)造成一定影響所需進(jìn)行的變革，以及這些能力本身來定義這一未來狀態(tài),。組織應(yīng)當(dāng)將行業(yè)遠(yuǎn)見與關(guān)鍵的利益相關(guān)人的意見結(jié)合，這么做既能為大規(guī)模組織轉(zhuǎn)型進(jìn)行必要的造勢,，又能獲得所需的支持,。

　　步驟4：差距分析和尋找解決方案。第四個步驟需要定義一套業(yè)務(wù)和技術(shù)項目,，從而將組織現(xiàn)狀轉(zhuǎn)化為所定義的未來狀態(tài),。對于那家出版商來說，我們判定了10項能力中的每一項可能會對其至關(guān)重要的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生什么樣的影響,，并針對每項能力進(jìn)行了差距分析,。然后我們根據(jù)一套價值標(biāo)準(zhǔn)(包括戰(zhàn)略目標(biāo)支持、改善的客戶服務(wù)和改善的產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量)對這些能力進(jìn)行排名,，從而量化了企業(yè)從每項能力上獲得的收益,。我們還根據(jù)實施成本,、實施風(fēng)險和變革管理影響等標(biāo)準(zhǔn)，采用強(qiáng)制排名的方法量化了每項能力的成本和風(fēng)險,。

　　步驟5：轉(zhuǎn)型路線圖,。最后一個步驟會制定一個明確了優(yōu)先級別、跨越數(shù)年的轉(zhuǎn)型路線圖,，在其中既包含當(dāng)前狀態(tài)的不足,，又包含未來狀態(tài)的定義。制定這一路線圖的目的是為了緩和當(dāng)前的問題,，同時密切結(jié)合流程,、系統(tǒng)和技術(shù)，為組織的未來做好準(zhǔn)備,。盡管按照優(yōu)先次序開展轉(zhuǎn)型這一點至關(guān)重要,，能力的交付同樣需要兼顧時間上的平衡。

　　對于那家出版商來說,，我們形象地根據(jù)實施的成本/風(fēng)險(基于廣泛的實施預(yù)估情況,，包括所需的投資、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的程度和組織變革的影響)以及對組織的價值(基于對收入,、錢包份額,、客戶體驗和品牌等關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)的影響所作的深入審核)，給這些能力劃分出了優(yōu)先次序,。如今,，這家出版商正在執(zhí)行這一轉(zhuǎn)型路線圖的初始階段，并在面向新的數(shù)字客戶提供客戶服務(wù)以及新數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)的上市時間這兩方面獲得了實質(zhì)性的,、可觀的增長,。

　　組織應(yīng)當(dāng)將以能力導(dǎo)向型IT職能為目標(biāo)的轉(zhuǎn)型視為一段旅程，而不是終點,。

　　別奢望在第一次就能正確地完成能力的定義或者優(yōu)先順序的安排,。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這是一個根據(jù)企業(yè)文化和利益相關(guān)人的情況不斷迭代,、修正的過程,，可能需要三四次迭代才能做對。