導(dǎo)讀：對于很多企業(yè)來說,，如果希望管理水平能有進(jìn)一步的提升，首先需要用流程管理來整合各種現(xiàn)有的管理體系,。只有先“理清楚”,，然后才是如何“管起來”和如何進(jìn)行“持續(xù)優(yōu)化”的問題。

某制鞋企業(yè)剛剛完成了一個流程優(yōu)化項目,，其最核心的快速補(bǔ)貨流程的效率得到了大幅提升,。正當(dāng)整個項目組為之歡欣鼓舞并準(zhǔn)備擺下慶功宴時，突然收到來自質(zhì)量管理團(tuán)隊的投訴,，指稱流程優(yōu)化項目組擅自更改運(yùn)營流程將極有可能導(dǎo)致下個月ISO9001的年審無法通過,。

類似上述情況還可以舉出很多事例，我們將此稱為“管理體系孤島”的現(xiàn)象,。一個企業(yè)在發(fā)展過程中往往會不斷地引入并應(yīng)用各種先進(jìn)的管理理念和方法,，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項目實(shí)施的形式展開，并隨著項目的結(jié)束給企業(yè)留下一套套的管理體系和制度,。由于這些體系和制度之間并沒有進(jìn)行過有效的整合,，從而造成各體系之間存在相互脫節(jié)甚至相互沖突的情況。另外,，這些項目通常又是以一個或幾個部門為單位展開的,，職能部門由于職責(zé)分工所造成的邊界效應(yīng)也進(jìn)一步加劇了“ 管理體系孤島”的形成。

“管理體系孤島”給企業(yè)造成的直接問題就是各種管理要求不能被真正全面地執(zhí)行,。當(dāng)然,，執(zhí)行不力不完全是由“管理體系孤島”所造成的，但是這個因素卻是被企業(yè)普遍忽視的,。企業(yè)管理者在分析為什么員工的執(zhí)行力不夠時,，很少會承認(rèn)是因?yàn)樽砸褯]有把“應(yīng)該怎樣做事情”講清楚。

天津有一家很著名的企業(yè),，其多年來所制定管理制度有四五百本之多,，最后導(dǎo)致具體執(zhí)行時員工都不知看哪本制度為好,。其采購員曾抱怨說，“哪道我下采購訂單時需要先看一下全面風(fēng)險管理小組給我的<<內(nèi)控手冊>>,，然后再看一下質(zhì)量團(tuán)隊給我的ISO9001的<<程序文件>>，之后再看一下平衡計分卡項目組發(fā)的<<行動計劃>>,，接著再看一下ERP項目組寫得 << 采購流程操作手冊>>,，最后再下采購訂單?”。那么,，這位采購員下采購訂單時究竟是遵循什么流程呢?其答案是：“按ERP規(guī)定的流程來做”,。為什么呢?“因?yàn)镋RP規(guī)定的流程都是固化的IT系統(tǒng)中的，繞不開!”,。那么,，其它管理體系的要求是否被執(zhí)行呢?這位采購員的回答是：“你只管做了，有問題他們自然會來找你,，不來找你自然就說明沒有問題,。”

“管理體系孤島”給企業(yè)帶來的另一個問題就是直接造成了各種流程上的斷點(diǎn),。企業(yè)在內(nèi)部建立這么多的管理體系和制度,，其根本目的是更好地滿足客戶及利益相關(guān)者的需求，同時符合法津法規(guī)的要求,。因此,，企業(yè)各種管理制度最終應(yīng)構(gòu)成一套“端到端的流程”?！岸说蕉说牧鞒獭笔侵笧榱藵M足來自客戶,、外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)及利益相關(guān)者需求的一系列連貫、有序的活動的組合,。而“管理體系孤島”恰恰使得企業(yè)“端到端流程”中產(chǎn)生了很多的斷點(diǎn),，這些斷點(diǎn)直接帶來了一系列的管理問題。

比如,，某電信公司發(fā)現(xiàn)大客戶對其利潤所作貢獻(xiàn)越來越多,，決定成立大客戶管理部并由此部門重新梳理和優(yōu)化其VIP服務(wù)流程，以期提高這批客戶的滿意度,，進(jìn)而提高其忠誠度,。結(jié)果，此大客戶管理部設(shè)計出了一整套高質(zhì)量的服務(wù)流程,，比如在營業(yè)廳有專門的VIP室,，有特定的服務(wù)流程等等。但當(dāng)大部分的服務(wù)都堪稱一流時,，整個流程的最后一個環(huán)節(jié)即付費(fèi)環(huán)節(jié)卻沒有特別的安排,。結(jié)果,，當(dāng)一個大客戶在VIP室享受了一整套貴賓服務(wù)后，還需要在普通的營業(yè)大廳排隊付費(fèi),，造成客戶非常不滿,。究其原因，是因?yàn)楦顿M(fèi)管理體系是企業(yè)內(nèi)控管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),，由專門的部門負(fù)責(zé),，并在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)垂直管理。

要消除上述“管理體系孤島”的現(xiàn)象從而避免其所帶來的問題,，就需要在企業(yè)內(nèi)部引入流程管理的理念和方法,，并用流程管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理體系的整合。所有的企業(yè),，無論行業(yè)和規(guī)模,，無論是否實(shí)現(xiàn)了流程管理，業(yè)務(wù)流程都是必然存在的,。這些客觀存在的業(yè)務(wù)流程類似貫穿于人體的神經(jīng)系統(tǒng),，而業(yè)務(wù)流程管理的目標(biāo)就是完整一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在日常運(yùn)營活動中對戰(zhàn)略加以支持,。業(yè)務(wù)流程管理就是一個針對外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷調(diào)整內(nèi)部流程,、相關(guān)組織機(jī)構(gòu)和信息系統(tǒng)的過程。具體來說,，用流程管理整合企業(yè)管理體系的過程就是用業(yè)務(wù)流程這套企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)” 實(shí)現(xiàn)“四個統(tǒng)一”并進(jìn)而整合企業(yè)管理體系的過程,。所謂“四個統(tǒng)一”即設(shè)立一個統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu);采用一套統(tǒng)一的流程描述語言;梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé);建立一個統(tǒng)一的信息化流程管理平臺。

1 指定一個統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)

既然我們的目標(biāo)是用流程來整合管理體系,，從而克服“管理體系孤島”的問題,。那么，一個站在企業(yè)全局角度進(jìn)行流程管理的機(jī)構(gòu)就顯得不可或缺了,。不過,，企業(yè)未必一定要單獨(dú)設(shè)立一個流程管理機(jī)構(gòu)，關(guān)鍵是要將流程管理的職責(zé)和權(quán)力落實(shí)到一個部門中去,。當(dāng)然,，被賦予此職責(zé)的部門自然也就成為企業(yè)管理體系整合的中樞部門了。需要特別指出的是,，流程管理職能部門并不是要負(fù)責(zé)設(shè)計具體的流程,，而是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)管理體系的整合及規(guī)范化。其主要職責(zé)包括：建立統(tǒng)一的流程描述規(guī)范;設(shè)計統(tǒng)一的流程管理架構(gòu);進(jìn)行流程和制度的統(tǒng)一發(fā)布;對流程變更進(jìn)行統(tǒng)一管理并對流程執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)控等,。比如,，當(dāng)供應(yīng)鏈改進(jìn)項目組試圖改變發(fā)貨流程時，就應(yīng)向流程管理部門申請更改流程,，而不是直接要求發(fā)貨部門修改流程,。而流程管理部門收到更改需求后,，可能會發(fā)現(xiàn)此流程已經(jīng)是ISO9001和內(nèi)控管理兩大體系的受控流程。因此,，流程管理部門需要召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)管理人員進(jìn)行協(xié)商,，以避免產(chǎn)生“管理體系孤島”的問題。各方對新流程達(dá)成共識后,，由流程管理部門統(tǒng)一向相關(guān)人員發(fā)布新的流程,，并對流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管。

那么,，什么樣的部門適合承擔(dān)這個職責(zé)呢?從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看,，企管部,、IT部和內(nèi)控部成為流程管理職能部門的情況比較常見,，主要原因是這三個部門本身就是具有全局管理視野的組織。企管部一般來說就是專門負(fù)責(zé)制定和管理企業(yè)各種規(guī)章制度和考核體系的部門,，只不過原來沒有明確地賦予他們進(jìn)行體系整合的職責(zé)和手段,。而隨著企業(yè)大量實(shí)施信息化管理系統(tǒng)，IT系統(tǒng)同企業(yè)管理體系的融合不斷地深入,，IT部門越來越多的融入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)計劃實(shí)現(xiàn)的過程,。很多企業(yè)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并將IT部門重新定位為“流程及信息管理部”從而賦予其流程管理的職責(zé),?？导选⒑?、華為等企業(yè)就是這樣做的,。為了實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險管理而建立起來的內(nèi)控部門，由于其本身的職責(zé)就有對各種管理體系進(jìn)行風(fēng)險管控的要求,，因此也常常被賦予流程管理的職責(zé),，比如中石油的內(nèi)控部門就承擔(dān)了這樣的職責(zé)。為了進(jìn)一步明確和強(qiáng)化流程管理職能及其在企業(yè)管理體系內(nèi)的中樞地位,，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人被授于類似“首席流程官 (CPO)”,、“首席流程及信息官 (CPIO)”或“首席流程及風(fēng)險控制官(CPRO)”的頭銜已經(jīng)成為一種趨勢。

2 規(guī)定一套統(tǒng)一的流程描述規(guī)范

不同的人在描述同一個流程時,，或者同一批人在不同的時間點(diǎn)描述同一個流程時,，由于沒有一套強(qiáng)制統(tǒng)一的描述語言，就會出現(xiàn)流程描述的差異,。比如,，同樣對于“供應(yīng)商詢價”這個流程節(jié)點(diǎn)，有的時候可以描述成“向供應(yīng)商詢問材料價格”,，有的時候可以描述成“向供應(yīng)商詢價”,，而完成此事的崗位又可以描述成“采購助理” 或“采購業(yè)務(wù)助理”,。之后，當(dāng)不同的人來讀這兩個流程時就會產(chǎn)生不同的理解,。有的人可能會認(rèn)為“采購助理”和“采購業(yè)務(wù)助理”是同一個崗位,，有的人可能會認(rèn)為這是兩個不同的崗位。如果IT人員基于此流程開發(fā)系統(tǒng),，就會出現(xiàn)是設(shè)定兩個不同的角色并配以兩套不同的權(quán)限,，還是同一個角色并匹配一套權(quán)限的差異。另外,，由于沒有強(qiáng)制的規(guī)范性描述,，各部門間討論同一個流程時，往往會發(fā)生“各說各話”的現(xiàn)象,，都認(rèn)為對方懂了,，但其實(shí)大家說的是兩回事。因此,，流程管理職能部門的首要工作就是要制定一套本企業(yè)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范和語言,，并強(qiáng)制和監(jiān)督大家執(zhí)行。海爾流程及信息部開展流程梳理時,，首先就統(tǒng)一了流程描述的規(guī)范,。他們形象地稱之為從“各說各話”變成都說“普通話”，僅此一項就大大提升了內(nèi)部溝通的效率和質(zhì)量,。新奧燃?xì)馐怯蒊T部門負(fù)責(zé)流程管理,，他們嘗試制定統(tǒng)一的流程描述規(guī)范。新奧燃?xì)鈴膷徫幻Q的標(biāo)準(zhǔn)化入手,，并取得了不錯的效果,。

3 梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)

不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套,，而且這套業(yè)務(wù)流程還應(yīng)該是所謂端到端的流程,。企業(yè)的員工只要嚴(yán)格按照這套流程手冊中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊和崗位職責(zé)書是管理體系整合成功的標(biāo)志,。因此,，通過業(yè)務(wù)流程這個橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落實(shí)到每一個具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)的根本目的,。明確清晰地告訴員工應(yīng)如何正確地做事,，這是精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的需要，也是企業(yè)管理優(yōu)化和提升的基礎(chǔ),。本來,，企業(yè)制定各種各樣的規(guī)章制度、流程手冊,、程序文件,、工作指南就是為了明確和規(guī)范做事的方法,，但紛繁復(fù)雜的“管理體系孤島”最后卻反而讓具體的執(zhí)行者搞不清方向了。如果連應(yīng)該怎樣做都講不清楚又怎么能指望員工認(rèn)真全面地執(zhí)行呢?

事實(shí)上,，通過業(yè)務(wù)流程這個載體,，我們改變了整個管理體系的輸入和輸出。原來每個管理體系的制度文檔是輸出,，是發(fā)給員工并指導(dǎo)其開展工作的管理要求?，F(xiàn)在，這些管理體系的相關(guān)制度變成了輸入,，是建立流程體系的輸入信息,，通過流程體系這個中樞環(huán)節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)。企業(yè)的員工只要基于這套統(tǒng)一流程手冊和崗位職責(zé)開展工作即可,，明確而又清晰,。

4 建立一個統(tǒng)一的信息化流程管理平臺

所謂統(tǒng)一的信息化流程管理平臺指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此平臺上建立、修改和發(fā)布,。企業(yè)所有的流程手冊和崗位職責(zé)也必須通過這個平臺自動生成,。這樣可以借助IT技術(shù)有效地避免不同管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突,，并實(shí)現(xiàn)管理體系的整合,。事實(shí)上，沒有信息化管理平臺加以支撐,，全憑人工管理來實(shí)現(xiàn)上述所謂的流程管理理念還是比較困難的,。信息化技術(shù)的優(yōu)勢就是可以通過功能、權(quán)限和工作流的設(shè)置來固化流程管理本身的各種制度和流程,，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度,。另外，信息化技術(shù)還能使相關(guān)人員方便高效地進(jìn)行流程的設(shè)計,、更改和查詢,。中石化、中石油等公司就建立了這樣的信息化管理平臺并取得了不錯的成效,。

綜上所述,，對于很多企業(yè)來說，如果希望管理水平能有進(jìn)一步的提升,，首先需要用流程管理來整合各種現(xiàn)有的管理體系,。只有先“理清楚”，然后才是如何“管起來”和如何進(jìn)行“持續(xù)優(yōu)化”的問題,。而所謂“理清楚”,，一定是要梳理出一套承載了所有管理體系要求的端到端的整合的“業(yè)務(wù)流程”。只有這樣的“業(yè)務(wù)流程”才能確保企業(yè)的員工能非常清晰和全面地知道應(yīng)該如何做事,，才能為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的后兩個環(huán)節(jié),，即所謂的“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅實(shí)的基礎(chǔ),。

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