2011年，F(xiàn)ab在電子商務(wù)圈里迅速竄紅,，成為萬眾矚目的明星企業(yè),，圍繞它的各種電商圣經(jīng)不勝枚舉,。不過來自于Fab的最新消息是它正在尋求收購，公司的核心團隊將轉(zhuǎn)做另一個家具電商品牌Hem,。分析師預(yù)計Fab的市值介于1到1.5億美元之間,，而在去年6月接受騰訊和Andreessen Horowitz投資時其估值是10億美元。
短短一年多的時間里,，F(xiàn)ab怎么了,？
紅極一時但卻瞬間跌落谷底
Fab最初是一家同性戀社交網(wǎng)站Fabulis，隨后增加了團購,，但是經(jīng)過一年多的嘗試,，業(yè)務(wù)一直沒有太大的起色。之后Fabulis將名字縮短為了Fab,，并轉(zhuǎn)向了設(shè)計類的閃購網(wǎng)站,。這次轉(zhuǎn)型讓Fab名揚天下，F(xiàn)ab成為電子商務(wù)歷史上發(fā)展最快的公司之一,。在上線當(dāng)日,，F(xiàn)ab就售出了6.5萬美元的商品；18天之后,，它的銷售額就達到了100萬美元,；在不到3個半月的時間里，該公司就擁有了100萬個用戶,。這樣的發(fā)展速度自然吸引力大批投資機構(gòu)的關(guān)注,，F(xiàn)ab也順理成章的拿到了大量的融資。
不過Fab的好日子沒有持續(xù)太久,，很快就遭遇了發(fā)展的困境,。
2012年12月，雖然Fab的業(yè)務(wù)依然還在快速的發(fā)展,，但其CEO Jason Goldberg卻決定逐漸放棄閃購模式,，嘗試轉(zhuǎn)向全價電商，并發(fā)展了自有品牌和線下實體店,。
2013年4月,，F(xiàn)ab對外公開宣布進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從閃購網(wǎng)站轉(zhuǎn)向更為傳統(tǒng)的以設(shè)計為特色的零售商,，JasonGoldberg稱希望將Fab打造成“全世界最大的創(chuàng)意產(chǎn)品零售商”,，與iKea和亞馬遜直接競爭。
自此Fab就開始了一系列的動蕩,。首先是裁員,，2013年Fab進行了三輪裁員，從2013年6月到11月Fab共計裁掉了約330多員工,，占其員工峰值時700多名的一半左右,。2014年5月,Fab又宣布將對其剩余員工裁員三分之一,。對于裁員，F(xiàn)ab表示主要原因是公司業(yè)務(wù)模式的調(diào)整,，從閃購轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)電商模式使得很多員工不再適合公司的發(fā)展要求,，新的模式也不再需要那么多的人力了。
其次是管理團隊的動蕩,。從2013年4月開始,，F(xiàn)ab的十幾位高管相繼離開，包括從 Esty 挖來的 COO Beth Ferreira,，負責(zé)挑選商品的聯(lián)合創(chuàng)始人 Bradford Shellhammer,、CPO David Paltiel 等等。此外,，F(xiàn)ab 的CEO和CTO均公開表示將放棄領(lǐng)取2014年的薪資,，并對公司產(chǎn)品線進行精簡，節(jié)約成本,。
再則是流量的爆跌,。根據(jù)市場研究公司Hitwise 的統(tǒng)計（如下圖），2013年9月Fab網(wǎng)站的訪問量為105萬,，而2012年9月這一數(shù)字為420萬,，一年時間網(wǎng)站流量已經(jīng)下跌了75%,。雖然曾有Fab的高管表示Fab更看重的是高素質(zhì)的回頭客,，重視的是用戶的質(zhì)量而非數(shù)量，流量的下滑不會有太大的影響,。但是電子商務(wù)的起點就是流量,，而流量的暴跌一方面會嚴(yán)重影響公司業(yè)績的增長，更重要的是反映了公司在消費者心中吸引力的下降,，這對于一個處于發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司來說,，絕對是一個非常糟糕的現(xiàn)象。
此次Fab的尋求出售,，基本宣告了公司的轉(zhuǎn)型失敗,。可以說,，F(xiàn)ab成名的速度和他隕落的速度一樣迅速,， 昨日還是面對VC圈錢的大戶，轉(zhuǎn)眼之間境況就發(fā)生了根本性的變化,。目前,，F(xiàn)ab已經(jīng)進行了四輪高達3.36億美金的巨額融資，公司的估值也已經(jīng)突破了10億美金,，而目前分析師對Fab的估值僅為1到1.5億美元之間,。
到底是誰的錯,？
當(dāng)我們?nèi)フJ(rèn)真梳理一下Fab的發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，故事的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2012年底Fab逐漸放棄閃購模式,，嘗試轉(zhuǎn)向全價電商時,，當(dāng)時的Fab依然在高速的成長，也依然是投資者眼中的明星,，幾個月后Fab就完成了第四輪1.65億美金的融資,。我們不清楚Fab的具體運營數(shù)據(jù)，但是我們有理由相信如果沒有如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整,，F(xiàn)ab至少還會在明星的寶座上呆一段時間,。
當(dāng)然，F(xiàn)ab如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整也不是沒有來由的,，其中最主要的原因就是日益擴大的虧損數(shù)額,，讓公司的管理層和投資者持續(xù)看不到盈利的希望。要知道經(jīng)過四輪高達3.36億美金融資的Fab,，如果依舊難以找到有效的盈利方式,，那么再找人輸血就會變得非常困難了，這是高速成長下最大的隱憂,，瞬間就可以讓這一地基不那么牢固的樓宇坍塌,。因此，盈利成為了Fab當(dāng)下最重要的問題,。
在對待公司為什么持續(xù)看不到盈利希望這個問題上,，管理層將矛頭指向了閃購的業(yè)務(wù)模式。他們認(rèn)為雖然閃購模式可以有效地促進收入的快速增長,，也能實現(xiàn)可觀的毛利水平,，但是支撐閃購業(yè)務(wù)需要的運營支出是非常龐大的，因為每天都要上線新產(chǎn)品并進行營銷,，他們希望采用新的模式,，即保有庫存并讓商品在線更長的時間，直至賣光,，其實也就是轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的電商模式,，他們認(rèn)為這樣公司的運轉(zhuǎn)會更有效率，也更容易實現(xiàn)盈利的目標(biāo),。
從外部來看,，我認(rèn)為這種轉(zhuǎn)型的理由猶如兒戲，一種模式不行我們再換一種試試,。當(dāng)然我們從市場的狀況,、消費者的特點以及品類的特征出發(fā)，可以預(yù)計即使在非常理想的情況下Fab的營銷成本也會比同為閃購網(wǎng)站的Zuily和唯品會都高一些,，消費者的活躍度和重復(fù)購買率也會差一些,，但是Fab的毛利率可以高達40%以上,，這和Zulily的毛利率也相當(dāng)，相比唯品會的不足25%已經(jīng)要好太多了,，如此高的毛利率我相信是絕對可以支撐Fab運轉(zhuǎn)的,。
那么為什么閃購模式下的Fab會看不到盈利的希望呢？
首先是業(yè)務(wù)擴張?zhí)臁?/b>2011年6月,，F(xiàn)ab上線了閃購業(yè)務(wù),，聚焦在家居創(chuàng)意產(chǎn)品。但是在很短的時間里Fab就將產(chǎn)品品類擴張到了男裝,、女裝,、童裝、家紡,、寵物商品等,，無所不包。Fab因其商品的獨特氣質(zhì)和充滿藝術(shù)氣息的設(shè)計而開始在全球流行,，背后則是Fab團隊對這些商品獨特眼光和品味的體現(xiàn),。但是當(dāng)Fab覆蓋了更多的品類時，他的這種特色逐漸消失了,，這是很多用戶在社交媒體上對其的抱怨,。除此之外，F(xiàn)ab還進行了一系列的全球擴張,，收購了印度的初創(chuàng)技術(shù)公司True SparrowSystems,、美國的零售網(wǎng)站FashionStake、德國的團購網(wǎng)站Casadanda,、英國的創(chuàng)意商店Llustre以及德國的定制家具商店MassivKonzept,，瞬間將業(yè)務(wù)拓展至近30個國家。業(yè)務(wù)的過快擴張不僅消耗了大量的資本,，更重要的是使得Fab逐漸失去了原有的特色，這是比較致命的,。
其次是收入高速增長下成本控制的失控,。這幾乎是導(dǎo)致Fab的管理層看不到盈利希望的最直接原因，電子商務(wù)的運營是一項系統(tǒng)工程,，對業(yè)務(wù)的流程化以及精細化要求很高,，否則用戶體驗難以達標(biāo)，成本也很容易出現(xiàn)失控的狀態(tài),。過于關(guān)注銷售規(guī)模的大幅增加,，而忽視了對后端運營細節(jié)的加強以及成本與效率的合理配比毀掉了太多的企業(yè)。雖然我們沒有Fab的具體運營數(shù)據(jù),，但是從營銷費用上我們有理由相信Fab在這一問題上的嚴(yán)重性,。2012年Fab實現(xiàn)銷售收入1.15億美金,，但是營銷費用卻高達4000萬美金，約占銷售收入的34.78%,。與之相比,，Zulily 2012年這一數(shù)字為11.41%，2013年更是下降到8.6%,，而唯品會2012年的這一數(shù)字僅為4.66%,。2013年，F(xiàn)ab意識到了這一問題的嚴(yán)重性,，開始生硬地削減營銷費用,，這也是導(dǎo)致流量暴跌的重要原因之一。
最后是公司的管理,。對此我們不能妄加斷言,，但是一年內(nèi)這么多高管的離職也絕對是一件值得反省的事情。
總之,，業(yè)務(wù)過于快速的擴張導(dǎo)致Fab逐漸失去了原有的特色,，也逐漸失去了對消費者的吸引力，而在快速擴張的同時對成本控制的失控更進一步將公司引入了深淵,，此時公司管理層過于武斷地將矛頭指向了閃購的商業(yè)模式,，并開始了全面轉(zhuǎn)型，這是Fab整個故事的轉(zhuǎn)折點,。
我始終認(rèn)為Fab完全放棄閃購轉(zhuǎn)向全價電商的決策過于武斷,，F(xiàn)ab經(jīng)營中面臨的困難并不能完全歸咎于這種業(yè)務(wù)模式，但是無論如何公司當(dāng)時做了那樣的決定,，而且沒有承受住轉(zhuǎn)型帶來的陣痛,，不得以面臨今天被迫出售的境地。
新品牌Hem應(yīng)該吸取的教訓(xùn)
Fab出售以后,，其核心團隊將轉(zhuǎn)做新品牌Hem,。Hem在幾個月后才會上線，但團隊已經(jīng)明確這是一個家具電商品牌,，并要成為一個“兼具產(chǎn)品設(shè)計,、研發(fā)、制造到技術(shù)和物流等多種功能于一體的公司,?！?對于Hem，我想最重要的就是回歸零售的本質(zhì),，重拾對商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶的基本尊重,。
首先要重拾設(shè)計的品牌靈魂。Fab的爆發(fā)與設(shè)計有很大的關(guān)系，這也將是Hem能否成功的關(guān)鍵因素之一,。后期階段,，F(xiàn)ab流量的暴跌固然與其削減營銷費用有很大的關(guān)系，但是在業(yè)務(wù)擴張中迷失自我,、失去特色才是最根本的原因,。Fab剛上線的時候，不管是選品,、圖片還是郵件營銷都有非常強的設(shè)計感和創(chuàng)新性,，也都是精品，體現(xiàn)著Fab非一般的藝術(shù)品位,，這也是Fab最初在各種社交網(wǎng)站上廣泛流傳的原因,。但是后來“品味開始下降”、“高不成低不就”,、“商品缺乏吸引力”等都是用戶在社交媒體上對其的評論,。值得一提的是Bradford Shellhammer曾經(jīng)是Fab的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計官，于2013年11月離職,。此前,，Jason Goldberg曾對外表示Bradford Shellhammer是公司的秘密武器。一次記者問Goldberg對競爭對手看法時,，Goldberg非常驕傲地說：“這是一個需要有品味的行業(yè),，可惜他們沒有Shellhammer?！边z憾的是后來的Fab也沒有了Shellhammer,，不知道這是不是另一個導(dǎo)致Fab品味下降的重要原因。那么對于新品牌Hem來說,，如何重拾Fab最初的設(shè)計品味尤為關(guān)鍵,。
其實要專注和聚焦。之前的Fab走得太快了以至于丟掉了靈魂,，雖然后來Fab也明白了這一點,，并進行了“瘦身”，砍掉了一些“雞肋”品類,，也收縮了擴張的區(qū)域,，但是終究難挽頹勢。那么Hem能否保持專注,，并在此基礎(chǔ)把事情做得專業(yè)是決定其的關(guān)鍵，專業(yè)即是要從產(chǎn)品,、價格以及服務(wù)的角度不斷追求用戶體驗的持續(xù)提升,。
其次要時刻關(guān)注成本與效率的配比。電子商務(wù)是一個需要精打細算的行業(yè)，不僅要關(guān)注規(guī)模的增長,，更要嚴(yán)格控制成本的支出,，要保證每一筆支出都能產(chǎn)生最大的效果。有時候,，掙錢是一個相對困難的事情,，而省錢則相對容易。
最后要有持久作戰(zhàn)的心態(tài),。Fab可以靠著設(shè)計的特色和閃購的模式一夜爆紅,，在短時間內(nèi)吸引了大量的用戶，也從資本市場上拿到了大筆融資,，這是一件非常成功的事情,。但是電子商務(wù)是一個很復(fù)雜的零售模式，需要靜下心來認(rèn)真地打磨好每一個細節(jié),，經(jīng)過20年,、30年乃至更長的時間才能有機會取得一些真正的成就，短期的高速增長或者一夜爆紅都只是假象,，F(xiàn)ab自身的故事也正說明了這一點,。因此，新品牌Hem的管理團隊?wèi)?yīng)該做好足夠的準(zhǔn)備,，有一個平和的心態(tài)將Hem當(dāng)成藝術(shù)品一樣打造20年乃至更長的時間,，而切忌急于求成。
作者貞元,，關(guān)注零售電商,，關(guān)注科技如何改變商業(yè)，歡迎關(guān)注微信公眾號daosuier99,，
