說實話,，讀完這篇文章我有一種快感,。拉姆·查蘭不愧是最懂人力資源的人之一，他準(zhǔn)確地指出了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題和弊端——多數(shù)HR只是埋首于事務(wù)性工作,，并不能將人力資源和商業(yè)需求結(jié)合,，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的。

于是他提出分抓人力資源部的大膽設(shè)想,。讀到此,，我真為這位老兄捏了把汗，因為此言一出,，不知道要招來多少HR憤怒的眼神,。若企業(yè)當(dāng)真這樣去做，恐怕得有一大半HR改行,。

不過,，若是從企業(yè)真實的需求角度考慮，他的這些建議真的很實用,。所以我也鼓勵企業(yè)不妨一試,。

原文如下：

是時候跟人力資源部說再見了。我指的不是撤銷人力資源部門執(zhí)行的任務(wù),，而是人力資源部本身,。

我與全球那些對HR人員感到失望的CEO們交談過。他們希望手下的CHO能像CFO那樣,，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人,，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來,，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議,。

然而,，很少有CHO能擔(dān)此重任。他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才,，熟知人員福利,、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與,、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù),。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的,，分析不出員工或整個組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo),。

那些表現(xiàn)出色的CHO具有一些共通的杰出品質(zhì)：他們曾在銷售,、服務(wù)、制造或財務(wù)等部門工作過,。通用電氣著名前CHO比爾·康納狄在進(jìn)入人力資源部門之前曾是一名工廠經(jīng)理,?？导{狄在關(guān)鍵職位的選拔和接班人規(guī)劃上起到了舉足輕重的作用,，并與CEO杰克·韋爾奇并肩推動企業(yè)的全面變革。達(dá)信公司的CHO瑪麗·安妮·埃利奧特除HR領(lǐng)域外,，也曾在其他崗位擔(dān)任過管理者,。她正努力將具備商業(yè)經(jīng)驗的人士吸納進(jìn)人力資源部門。桑特普特·米斯拉1996年離開印度聯(lián)合利華公司,，加入埃迪亞貝拉集團(tuán),，主管一項價值達(dá)20億美元的業(yè)務(wù)，并擔(dān)任這個市值450億美元集團(tuán)的人力資源負(fù)責(zé)人,。

這些人促使我想到了解決辦法,。方法雖然激進(jìn)，但基于實踐,。我的方案是減少CHO職位,，將人力資源部一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A）,，主要管理薪酬和福利,，向CFO匯報。這樣,，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件,，而不是主要成本。另一部分稱為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO）,，主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力,，直接向CEO匯報。

HR-LO負(fù)責(zé)人由運營或財務(wù)部門非常有潛能的人擔(dān)當(dāng),，他或她既有專業(yè)知識,，又具人際交往能力，令其能將二者融會貫通,。HR-LO負(fù)責(zé)人應(yīng)分辨并培養(yǎng)人才,，評估企業(yè)的內(nèi)部工作，將社交網(wǎng)絡(luò)與財務(wù)表現(xiàn)相結(jié)合,。同時,，他們還應(yīng)從業(yè)務(wù)部門吸納人才到HR-LO部門。幾年后,，這些負(fù)責(zé)人能夠平級調(diào)動到其他部門,，或在現(xiàn)有部門晉升,，因此他們在HR-LO的經(jīng)歷將會成為個人能力拓展的一部分，而不是玩票性質(zhì),。

這個方案還只是個簡單的提綱,，估計它會招致大量反對。但HR的問題真實存在,，無論采用哪種方法,，HR人員需要具備商業(yè)敏感度，幫助企業(yè)實現(xiàn)最佳業(yè)績表現(xiàn),。

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本文選自《哈佛商業(yè)評論》,，CHO首席人才官進(jìn)行編輯整理