微信號：張建生B2C

     7月2日,，亞馬遜中國宣布任命道格·葛將接任馮思哲成為亞馬遜中國總裁，全面負責(zé)亞馬遜在中國的在線零售業(yè)務(wù),，于9月1日正式上任,。亞馬遜2004年進入中國，通過并購卓越網(wǎng)迅速的獲得了在中國電商市場的領(lǐng)先地位,；2005年,，王漢華出任CEO，并與2012年底離職,，其后工作由馮思哲接任,，在不到兩年的時間里亞馬遜中國更換了3位負責(zé)人。

     王漢華執(zhí)掌亞馬遜中國近7年時間，完成了整合卓越網(wǎng)的重要工作,，但是也是在這一階段,，亞馬遜徹底喪失了在中國市場的領(lǐng)先地位。特別是2010年以后,，京東,、蘇寧易購、天貓商城的迅速崛起,，已經(jīng)將亞馬遜遠遠的摔在了身后，根據(jù)艾瑞公布的2013年B2C在線零售商TOP30榜單,，天貓以4410億元交易額位居第一,，京東1255億位列第二，亞馬遜中國以149.7億的交易額位列第7位,，較去年增長42.6%,，遠低于行業(yè)平均水平。亞馬遜同期全球收入達到744.5億美元,，約合4600億人民幣,，較去年增長21.87%。

     如今的國內(nèi)電商市場,，“跑馬圈地”的過程已經(jīng)進入到后期,，產(chǎn)業(yè)鏈整合已經(jīng)成為新的市場競爭焦點；平臺化,、綜合化,、大數(shù)據(jù)、移動化,、O2O等新概念層出不窮,，以京東、天貓為首的B2C電商企業(yè)都在尋找新的業(yè)務(wù)增長點,；當(dāng)當(dāng)雖然排名位列亞馬遜之后,，但是2012年開始，重點培育百貨品類,，并上線了尾品會,，拯救了其岌岌可危的圖書產(chǎn)品，2013年實現(xiàn)銷售額125.3億元,，增長68.2%,，其中百貨占營收的比例達到63%，年均增長率從超過100%,。天貓,、京東的戰(zhàn)略則更加多元化，除了傳統(tǒng)的電商業(yè)務(wù)外，京東通過引入騰訊戰(zhàn)略入股,，成功的接入了微信這一目前國內(nèi)最具商業(yè)價值的移動社交軟件,，迅速的補充了移動端的短板，在金融領(lǐng)域也是緊跟阿里的步伐,，供應(yīng)鏈金融,、小額信貸、余額理財,、京東白條,、眾籌等產(chǎn)品相繼上線；相比這些已經(jīng)有了重要支撐品類或者跨行業(yè)運作的電商企業(yè),，亞馬遜中國的運營顯得過于保守了,。

     亞馬遜收購卓越網(wǎng)后，應(yīng)該說是整合的比較成功的,，基本上繼承了亞馬遜的衣缽,，也實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的不斷增長。但是作為在中國本土運作的一家電子商務(wù)公司其完全亞馬遜化的基因?qū)е缕錈o法完全適應(yīng)國內(nèi)的市場競爭環(huán)境,。首先在營銷策略上,，過于保守，中美的消費者習(xí)慣差異較大,，價格,、營銷對國內(nèi)消費者的影響大于美國消費者；在電商迅速崛起的過程中,，亞馬遜中國始終沒能站在競爭的前沿,，在多項重大的營銷策劃活動中，很少能看見他的身影,，亞馬遜中國也沒有挑起過任何聲音較大的市場競爭行為,，只是參與了幾次價格戰(zhàn)。其頁面設(shè)計也比較單一,，重視后端的搜索和推薦,，首頁的資源較少，這類風(fēng)格比較適合于老用戶較多的網(wǎng)站,，對于爭奪新用戶的電商市場亞馬遜自然落在了后面,。其次，在運營上,，亞馬遜過于重視內(nèi)在的資源,；中、美的基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境存在較大差異,，在美國亞馬遜制作倉儲不做物流,，因為美國的物流市場成本低廉其服務(wù)質(zhì)量高,，而在中國，物流可以說是制約電商發(fā)展第一要素,，在京東等企業(yè)大規(guī)模布局倉儲,、物流系統(tǒng)的過程中，亞馬遜依然主要依賴于第三方物流,，建立的倉儲數(shù)量也不夠,，主要依靠大區(qū)域的主倉，其時效性,、服務(wù)都不能達到消費者的需求,。最后，在戰(zhàn)略上亞馬遜中國在沿襲美國亞馬遜的策略,，Kindle,、AWS相繼入華，雖然這兩項業(yè)務(wù)已經(jīng)成為亞馬遜的重要支撐,，但是在國內(nèi)面臨的挑戰(zhàn)依然不小，特別是來自于阿里云,、騰訊云的競爭壓力,。作為核心的電商業(yè)務(wù)，亞馬遜的突破很小,，開放平臺戰(zhàn)略進行的較為緩慢,，占其交易額低于15%；在移動互聯(lián)網(wǎng),、O2O等方面也沒什么明顯的動作,。