對(duì)于一個(gè)企業(yè),、一個(gè)部門(mén)來(lái)講,，如何從企業(yè)的戰(zhàn)略方向著手，把一個(gè)企業(yè)的目標(biāo),、年度目標(biāo),、戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位的員工,，主要通過(guò)四個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn),。

1.企業(yè)戰(zhàn)略

第一步，現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理或者是目標(biāo)管理,，首先是基于一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略,，那就首先要明確本公司的戰(zhàn)略。

2.企業(yè)崗位績(jī)效范圍（KPA）

一般企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)值或者是綜合實(shí)力的目標(biāo)值,。要達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),，需要企業(yè)人、財(cái),、物,、產(chǎn)、供,、銷(xiāo),、物流、信息等等各個(gè)子系統(tǒng)分工協(xié)作,。這就涉及到了企業(yè)的KPA——關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域,。關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域要怎么做才可能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這是第二步,。

 3.部門(mén)KPI

第三步是與各個(gè)部門(mén)的職能結(jié)合,，從而使得KPI成為部門(mén)級(jí)的KPI，就是部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),。

 4.崗位KPI

還要把各個(gè)崗位的職責(zé)結(jié)合起來(lái),，從而使得部門(mén)的KPI成為崗位個(gè)人的KPI，即第四步,。

圖7-1  層層分解企業(yè)目標(biāo)

分解KPA的方法

如何使企業(yè)的KPA成為個(gè)人的KPI,？有兩種典型的分解方法。

1,、 價(jià)值數(shù)法

價(jià)值數(shù)分解最核心的技巧就是逐級(jí)尋找影響因素，也就是一級(jí)一級(jí)從上到下,，找下一級(jí)的影響因素,。這是價(jià)值數(shù)分解法的最關(guān)鍵的幾個(gè)字。

2,、魚(yú)骨圖分解法

魚(yú)骨圖分解法的精髓仍然是逐級(jí)尋找影響因素,。

 【案例】

有一個(gè)中外合資的企業(yè)是中國(guó)糖業(yè)的領(lǐng)頭羊，我們來(lái)看看這個(gè)企業(yè)是如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這四個(gè)大的步驟,，從企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到KPA,，再分解到部門(mén)KPI，再到崗位KPI,。

第一步要明確這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略,，首先幫助這個(gè)企業(yè)制訂了一個(gè)戰(zhàn)略，即通過(guò)不斷地強(qiáng)化管理,，降低成本,，確保原料供應(yīng)，增加產(chǎn)品、副產(chǎn)品的價(jià)值,，加速新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn),，提升營(yíng)銷(xiāo)能力，使公司成為中國(guó)糖業(yè)綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè),。這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)際上暗合了平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：

強(qiáng)化管理降低成本講的是財(cái)務(wù),；確保原料供應(yīng)是內(nèi)部流程；增加產(chǎn)品,、副產(chǎn)品的價(jià)值,，加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是針對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；提升營(yíng)銷(xiāo)能力是針對(duì)市場(chǎng)與客戶(hù),；最后那句話(huà)是總的目標(biāo),。第一步做完了，即明確了這個(gè)公司的戰(zhàn)略,。

要使公司成為中國(guó)糖業(yè)綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè),，那么企業(yè)的人、財(cái),、物、產(chǎn),、供,、銷(xiāo)、物流,、信息等等各個(gè)子系統(tǒng)要分工協(xié)作,，才可以達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),。

要成為中國(guó)糖業(yè)綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè),，從財(cái)務(wù)方面來(lái)看,，至少要做到以下六個(gè)方面：

第一，年銷(xiāo)售收入的目標(biāo)要達(dá)到,；

第二,，利潤(rùn)的目標(biāo)要達(dá)到；

第三,，降低營(yíng)運(yùn)的費(fèi)用,；

第四，降低制糖的成本,；

第五,，提高財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性；

第六，合理的投資回報(bào),。

假定你的公司要制訂這樣一個(gè)KPI的分解圖,，一定要針對(duì)你所在的行業(yè)和本企業(yè)的實(shí)際來(lái)分解,。比如說(shuō)這個(gè)企業(yè),，要降低兩個(gè)費(fèi)用，降低制造費(fèi)用是與這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)緊密相關(guān)的——它是一個(gè)典型的勞動(dòng)密集和資本密集型的產(chǎn)業(yè),，尤其是勞動(dòng)密集性非常突出，而產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),，依賴(lài)于企業(yè)之間成本的管控,，所以降價(jià)成本成為這個(gè)企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)非常重要的控制要素,。

戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)方面至少做到上面那樣,，再看下一個(gè)維度,，即客戶(hù)的維度,。要提高市場(chǎng)份額成為綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè),，客戶(hù)的維度至少要達(dá)到三個(gè)方面：第一提升產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，第二提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度,，第三提升品牌的影響力,。

剛才的分析還只是在KPA維度，還要把它落實(shí)到部門(mén)和崗位的KPI,，通過(guò)價(jià)值數(shù)分解法,，逐級(jí)尋找影響因素,。比如財(cái)務(wù)這六個(gè)指標(biāo)，按照價(jià)值數(shù)來(lái)分解,，財(cái)務(wù)指標(biāo)的六個(gè)維度叫關(guān)鍵價(jià)值因素,。對(duì)于這樣一個(gè)企業(yè)來(lái)講,，影響公司制造成本的主要是三個(gè)要素：第一,，甘蔗的進(jìn)廠成本,；第二,，糖廠制造成本；第三,，產(chǎn)糖率,。

找出第一級(jí)影響因素后,，再往下尋找影響因素,，分析的結(jié)果是主要有兩個(gè)影響因素：第一,，蔗農(nóng)的扶持成本,；第二，甘蔗運(yùn)進(jìn)廠里來(lái)的物流成本。這是分析了第二級(jí)因素。

第三級(jí)制造成本因素就是,，第一,，員工的勞動(dòng)生產(chǎn)力,；第二,，設(shè)備的利用率,；第三，倉(cāng)庫(kù)物質(zhì)的積壓,；第四,，生產(chǎn)制造的綜合成本,。再來(lái)分析產(chǎn)糖率的影響因素,，主要是兩個(gè)：第一，農(nóng)物管理的水平,，就是派出技術(shù)人員對(duì)蔗農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),；第二,，車(chē)間的管理水平,。找出這兩個(gè)因素后,，每一個(gè)要素都逐級(jí)地分解,，到最后成了每個(gè)因素都找到備選的KPI的指標(biāo),。 

到此就應(yīng)該把一個(gè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始具體分解落實(shí)到一個(gè)部門(mén)級(jí)的KPI了。但是這些指標(biāo)也不可以直接作為我們考核的指標(biāo),，所以要從備選KPI當(dāng)中再選出真正可考核的KPI,。

通過(guò)上述案例還可以看出，如果一個(gè)企業(yè)真正按照這個(gè)思路將目標(biāo)分解到位,，在做總的目標(biāo)分解的時(shí)候,，一定要找對(duì)本公司各個(gè)系統(tǒng),、各個(gè)部門(mén)都非常熟悉的人來(lái)做,，因?yàn)檫@樣的人對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)管理以及將來(lái)的規(guī)劃了然于胸,。

選擇考核指標(biāo)的方法

（一）部門(mén)與崗位的指標(biāo)考核

無(wú)論是對(duì)部門(mén)的考核還是對(duì)員工個(gè)人的考核，都要體現(xiàn)本部門(mén)或本崗位的核心職能（職責(zé)）,；抓住價(jià)值影響度最大的關(guān)鍵因素,；體現(xiàn)考核評(píng)價(jià)的有效性與方便性,。將目標(biāo)分解到部門(mén)和崗位后，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)是如何落實(shí),。

1.部門(mén)的考核

部門(mén)的考核一般是根據(jù)總的戰(zhàn)略來(lái)考核幾級(jí)指標(biāo),、也就是財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo),、客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的指標(biāo),，這是部門(mén)直接分解法,。

員工績(jī)效考核維度選擇

（一）崗位的考核

對(duì)于崗位的考核，國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位采取的是“德,、能,、勤、績(jī),、年”,，或者“德、能,、勤,、績(jī)、學(xué)”的考核模式,。

而在市場(chǎng)化的企業(yè)實(shí)體中,，一般采用三個(gè)維度，即業(yè)績(jī),、能力,、態(tài)度。

1.業(yè)績(jī)

對(duì)于這三個(gè)指標(biāo)企業(yè)界大多數(shù)采取的策略是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,，這就意味著業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重最大,。但是在不同行業(yè)和企業(yè)中，業(yè)績(jī)指標(biāo)所占的比重各不相同,。

圖8-2  能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例

3 態(tài)度

態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例

圖8-3  態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例

指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)

無(wú)論是部門(mén)的考核,，還是崗位的考核、個(gè)人的考核,，在指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程當(dāng)中都要注意到三個(gè)問(wèn)題,。

第一個(gè)問(wèn)題，設(shè)定的這個(gè)指標(biāo)是不是體現(xiàn)了核心的部門(mén)職能,，或者是核心的崗位職責(zé),；

第二個(gè)問(wèn)題，抓住價(jià)值影響度最大的關(guān)鍵因素,；

第三個(gè)問(wèn)題,，體現(xiàn)考核評(píng)價(jià)的有效性與方便性。

【案例】

否決性考核指標(biāo)

制造型企業(yè)一般都有一個(gè)設(shè)備叫壓力鍋爐容器,，對(duì)于壓力鍋爐容器的管理或者使用,，部門(mén)有一個(gè)考核指標(biāo)就是強(qiáng)檢合格率。就是說(shuō)強(qiáng)制性檢查必須要合格，因?yàn)檫@個(gè)常常是由政府來(lái)檢查的,。另外還有電梯,，也是由政府來(lái)強(qiáng)制檢查的，而且是必須合格的,。

下面這個(gè)考核指標(biāo)制定的是否合理,？

“每1%檢查不合格就扣兩分，并以此類(lèi)推,?！?/p>

試想一下這個(gè)考核指標(biāo)的問(wèn)題在哪里,？這個(gè)指標(biāo)考核的是質(zhì)量，其實(shí)這個(gè)指標(biāo)根本就沒(méi)有必要拿來(lái)考核。因?yàn)楝F(xiàn)在的《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的非常嚴(yán)格,，一旦出了安全事故老板都是要負(fù)刑事責(zé)任,。所以這個(gè)指標(biāo)不是簡(jiǎn)單的扣分問(wèn)題,，也不是扣分的多少問(wèn)題,，而應(yīng)該是把這個(gè)考核指標(biāo)作為一個(gè)否決性考核指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須達(dá)到,，否則一票否決,。

【案例】

否決性考核指標(biāo)

企業(yè)的綜合職能部門(mén)，比如說(shuō)辦公室,、人力資源部,、財(cái)務(wù)部等等，這些職能部門(mén)需要不需要考核安全指標(biāo),？

比如某企業(yè)財(cái)務(wù)處,，有位張女士工作非常勤勉，經(jīng)常晚上加班到很晚才回家,。但是有一天她沒(méi)有把三角電源插座插緊,，插座慢慢變熱導(dǎo)致短路，“嘣”一聲引起了爆炸,。電腦毀于一旦，盡管爆炸的電腦價(jià)值不大,，但電腦內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)非常重要。

發(fā)生了這樣的事情,，該怎么考核呢？等到月考核的時(shí)候（公司是每個(gè)月考核一次，有月獎(jiǎng)）,，老總就說(shuō)：張?zhí)?，你們?cè)趺锤愕模@個(gè)月發(fā)生這么大的事,，扣完20分,。一扣整個(gè)部門(mén)就沒(méi)有獎(jiǎng)金了。但是張?zhí)幱凶约旱睦碛?，她說(shuō)：按照公司的績(jī)效考核制度,，我們部門(mén)是沒(méi)有安全指標(biāo)的啊,？

絕大多數(shù)企業(yè)都是這樣的，人力資源部和財(cái)務(wù)部沒(méi)有安全考核指標(biāo),，因?yàn)榘踩鹿适甓疾粫?huì)發(fā)生一次,。企業(yè)要是對(duì)這些部門(mén)制定了安全考核指標(biāo)，那這些部門(mén)幾乎每個(gè)月都能達(dá)標(biāo),，其結(jié)果就稀釋了百分制,。那就沒(méi)有辦法考核了嗎？不是,，一個(gè)比較有效的考核辦法就是采用扣分法,。

所以任何一個(gè)部門(mén)和崗位，應(yīng)該有一些指標(biāo)是否決性的,，一旦出現(xiàn)不合格是要扣分的,，盡管不會(huì)納入到100分當(dāng)中，但是要讓每個(gè)人都知道,，出現(xiàn)這樣的不合格項(xiàng),，肯定是要扣分或者否決的。

這也就是前面所講的價(jià)值影響度,。

考核指標(biāo)的SMART原則

（一）業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)

一般考核的指標(biāo)有五類(lèi)要素：

1. 數(shù)量要素

一般數(shù)量要素包含這些指標(biāo)：產(chǎn)量,、銷(xiāo)量、市場(chǎng)份額,、收入,、設(shè)備安全事故、員工流失率等,。

2. 質(zhì)量要素

一般質(zhì)量要素包含以下指標(biāo)：優(yōu)質(zhì)品率,、差錯(cuò)率、廢品率,、準(zhǔn)確度等,。

3. 成本/效益/費(fèi)用要素

一般來(lái)說(shuō)，成本/效益/費(fèi)用要素常常包含以下指標(biāo)：?jiǎn)挝怀杀尽⒗麧?rùn),、投資回報(bào)率（ROI）,、經(jīng)濟(jì)增加值、采購(gòu)成本,、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等,。

4. 時(shí)間/效益要素

常用的時(shí)間/效率要素指標(biāo)有：響應(yīng)時(shí)間、修復(fù)時(shí)間,、勞動(dòng)生產(chǎn)率,、報(bào)表時(shí)間等。

5. 外部反饋要素

常用的外部反饋要素指標(biāo)有：滿(mǎn)意度,、投訴次數(shù),、評(píng)比排名、財(cái)務(wù)分析水平等,。

有的指標(biāo)既可以從正面,，也可以從反面來(lái)定義。比如說(shuō)滿(mǎn)意度,，客戶(hù)的滿(mǎn)意度是正面,，客戶(hù)投訴率是反面。那么如果要考核一個(gè)業(yè)務(wù)人員,，應(yīng)該是用客戶(hù)滿(mǎn)意度這個(gè)指標(biāo)考核好還是客戶(hù)投訴率指標(biāo)更好,？考核滿(mǎn)意度一般是發(fā)問(wèn)卷，或者是E—mail,，或者打電話(huà)去詢(xún)問(wèn),，而一般的客戶(hù)都會(huì)說(shuō)“好”。而如果反過(guò)來(lái)考核投訴率,，或者是不必要的延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)間,，這個(gè)反而更能反映事實(shí)情況，因而更準(zhǔn)確,。

避免評(píng)價(jià)的平均化

很多的經(jīng)理人在給下屬做評(píng)價(jià)的時(shí)候,，都會(huì)遇到一個(gè)使他們困惑的問(wèn)題，就是怎么樣來(lái)提升評(píng)價(jià)的區(qū)分度,，也就是績(jī)效考核的平均化問(wèn)題。

1.考核評(píng)價(jià)平均化的原因

標(biāo)類(lèi)別不合理,；

標(biāo)權(quán)重不合理；

標(biāo)數(shù)量不合理；

分標(biāo)準(zhǔn)不合理；

價(jià)人員不合理；

中趨勢(shì)的影響,。

【案例】

我們可以通過(guò)技術(shù)處理，來(lái)避免考核評(píng)價(jià)平均化,。比如說(shuō),，一個(gè)考核指標(biāo)有五種評(píng)價(jià),，即可以通過(guò)1,、2,、3、4,、5打分的方法來(lái)做出評(píng)價(jià),。對(duì)于打分,，有兩種記分的方法；第一種，只能選擇5個(gè)數(shù)字當(dāng)中的某一個(gè)整數(shù)，不能打小數(shù)點(diǎn)，這種計(jì)分方法叫離散型方法,；第二種記分的方法,，是不但可以選擇其中的某一個(gè)整數(shù),，還可以打小數(shù)點(diǎn),，比如說(shuō)1.7,、2.4、3.8,、4.1，都可以,，這種計(jì)分方法叫連續(xù)型方法。

請(qǐng)問(wèn),，為了拉開(kāi)評(píng)價(jià)的差距,，是離散型的方法好呢，還是連續(xù)型的方法好,？當(dāng)然肯定是離散型的方法好,。因?yàn)槿绻梢杂眠B續(xù)型方法的時(shí)候，大多數(shù)經(jīng)理人都會(huì)去打小數(shù)點(diǎn),，其結(jié)果總是拉不開(kāi)評(píng)價(jià)的差距,，導(dǎo)致了考核評(píng)價(jià)平均化,。所以我們建議使用離散型方法來(lái)評(píng)價(jià)或打分,。

2.用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化

理確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分差距,；

程合理化；

分只作為相對(duì)值,。

避免評(píng)價(jià)的主觀偏誤

1.避免對(duì)員工評(píng)價(jià)的主觀偏頗

人之大的胸懷,；

免心理的誤區(qū)；

核標(biāo)準(zhǔn)明晰化,；

以事實(shí)為基礎(chǔ),；

善員工的申訴機(jī)制,。

績(jī)效溝通

在進(jìn)行目標(biāo)跟進(jìn)的時(shí)候，要經(jīng)常與員工進(jìn)行績(jī)效溝通,，溝通的方法也有很多,。

持以事實(shí)——績(jī)效記錄為依據(jù)

用“三明治”技巧

通常拿三明治來(lái)做比方，比如說(shuō)跟一個(gè)人溝通,，開(kāi)始一定要充分地肯定他,、表?yè)P(yáng)他,，指出哪些地方他做得很好，對(duì)他要有一個(gè)贊賞和認(rèn)同,，這是三明治的第一塊面包,；等到要去批評(píng)他或者是提建議的部分，就放到中間來(lái)講,，就是三明治中間的那塊肉,，而在最后要再一次地肯定他、激發(fā)他,、鼓勵(lì)他,，這就是三明治的另一塊面包。三明治的面包和肉切記不要放反了,，否則就適得其反了,。

用“合一架構(gòu)”，不用“但是”

比“三明治”技巧更重要的一個(gè)技巧叫“合一架構(gòu)”,，即在溝通當(dāng)中,，切記不要用明顯的轉(zhuǎn)折詞，比如“但是”,。

向平等的溝通：多聽(tīng)少說(shuō)

N于未來(lái)績(jī)效的提升,，指出改進(jìn)方向

【案例】

有一個(gè)楊經(jīng)理是技術(shù)部的，績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后,，他跟一個(gè)姓李的工程師去溝通,。李工程師是很有特點(diǎn)的一個(gè)人，工作上有創(chuàng)意,，也有熱情,，能力也不錯(cuò)，不過(guò)他一向就比較自我,，與人溝通較少,，團(tuán)隊(duì)精神也比較差。有兩次遭到顧客的投訴,，而他居然自我感覺(jué)還蠻好的,，從來(lái)不覺(jué)得自己有什么問(wèn)題，尤其是對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)超過(guò)客觀,。以往的經(jīng)驗(yàn)表明跟他溝通比較困難,，因?yàn)樗@個(gè)人對(duì)批評(píng)相當(dāng)敏感。

今年他的考核等級(jí)是B,，中等,，當(dāng)初提出的他的協(xié)調(diào)能力提升，也沒(méi)有什么改變，而他居然還不時(shí)提到公司對(duì)他的培訓(xùn)和重視不夠,。來(lái)看看楊經(jīng)理是怎么來(lái)跟他溝通的,。

楊經(jīng)理開(kāi)始就跟他寒暄一陣，然后就提出李工“三明治”的第一塊面包了,，說(shuō)“2006年的時(shí)候你做了大量的工作,，很多項(xiàng)目做得不錯(cuò)?！边@就是充分地肯定他了,。然后又講，“李工,，你看,，去年有兩次人家投訴你，整個(gè)部門(mén)整個(gè)公司,，遭到投訴的人很少,，所以綜合各方面的考慮，我們給你打的等級(jí)是B,?！睕](méi)想到，李工馬上就講：“這什么話(huà),，今年還給我評(píng)B,，我做了那么多的工作，不要說(shuō)A+,，至少也是A,，怎么還是給我一個(gè)B呢？這個(gè)評(píng)價(jià)不客觀,?！睏罱?jīng)理開(kāi)始解釋?zhuān)骸笆前?，你做了很多工作,，但主要是你有投訴啊，影響多不好,，也影響本部門(mén)的整個(gè)評(píng)價(jià),，再者說(shuō)了，這個(gè)評(píng)價(jià)也不是我一個(gè)人的看法,，這是大家的看法,。”沒(méi)想到李工又說(shuō)：“大家的看法,，你告訴我,，是張三的看法？是李四的看法？還是趙六的看法,？”楊經(jīng)理怎么敢去說(shuō)：“這個(gè)事情怎么能告訴你呢,？”“既然你不能說(shuō)，我早就知道你這個(gè)人歷來(lái)對(duì)我就有偏見(jiàn),，就是想打壓我,。”于是兩方的分歧就開(kāi)始加劇,。楊經(jīng)理又說(shuō)：“你不要這么自我嘛,，每次跟你溝通都這么困難?！薄拔易晕?，還是你自我？”兩個(gè)人就越吵越厲害,，最后楊經(jīng)理不耐煩了,，說(shuō)：“我今天事情也比較多，你先簽個(gè)字吧,，我們找個(gè)時(shí)間再溝通,。”李工說(shuō)：“你給我打個(gè)B,，你還讓我簽字,，你想得美?！庇谑?，楊經(jīng)理站起來(lái)就講：“那這樣，我們也有申訴程序,，你去告人力資源部,，找老總都可以?！眱蓚€(gè)人是不歡而散,。

思考：在這個(gè)溝通的案例當(dāng)中，楊經(jīng)理失敗在哪里,？有什么需要去改進(jìn)的地方,？

分析：

第一，楊經(jīng)理的準(zhǔn)備不充分,，明明知道對(duì)手很不好對(duì)付,，還倉(cāng)促上陣，第一個(gè)是心理上沒(méi)準(zhǔn)備好,；第二個(gè)是材料上沒(méi)準(zhǔn)備好,，這是他最大的問(wèn)題。李工根本不接受楊經(jīng)理直接告訴他有什么問(wèn)題，如果換成這樣說(shuō)：“李工,，一年了,，大家都比較辛苦，能不能請(qǐng)你簡(jiǎn)要的回顧一下你過(guò)去這一年的工作,?！毕茸屗麃?lái)說(shuō)，為什么讓他來(lái)說(shuō),？就是自我承諾,。如果準(zhǔn)備好一些事實(shí)后再跟他談，預(yù)期有兩種可能：第一,，李工只夸自己,，只講自己的辛苦和功勞，根本不談缺點(diǎn),。楊經(jīng)理的話(huà)如果換成這樣,，李工在心理上會(huì)不會(huì)更好接受呢？“你看李工,，沒(méi)有一個(gè)人是完人,，我也不是完人，你有沒(méi)有覺(jué)得自己,，有可以做得更好的地方,？”

第二，如果李工說(shuō)自己的缺點(diǎn),，楊經(jīng)理就可以說(shuō)：“你看李工,，你那么辛苦，做了那么多的事,，人又能干又聰明,，就是因?yàn)檫@么一些小小的事，影響了對(duì)你的評(píng)價(jià),。整個(gè)部門(mén),、整個(gè)公司，都沒(méi)有人投訴,，想給你打A,，這個(gè)都說(shuō)不過(guò)去的,?！币屗惺艿剑窃谔嫠紤],，這樣他從心理上也會(huì)很快接受的,。所以，在溝通的程序和策略上，要注意技巧的問(wèn)題,。還有一個(gè),，就是一個(gè)經(jīng)理人一定要注意，有一些人比如說(shuō)專(zhuān)業(yè)人員,、技術(shù)人員,，他們做事情很?chē)?yán)謹(jǐn)，對(duì)你說(shuō)話(huà)的分寸感很在意,，那么和他們溝通的時(shí)候用語(yǔ)要準(zhǔn)確,。

第三，這個(gè)楊經(jīng)理,，實(shí)際上他的心態(tài)是有問(wèn)題的,，他說(shuō)話(huà)東拉西扯的。做經(jīng)理,，什么人都怕得罪,，就不要做經(jīng)理了。不是讓你要有意識(shí)去得罪人,，但是如果抱著這種很畏懼的心態(tài),，怎么來(lái)做管理？另外,，一個(gè)人一定要懂得掌控自己的情緒,。這個(gè)案例中，楊經(jīng)理一吵起來(lái)了就把目標(biāo)都忘了,。溝通有兩個(gè)目標(biāo)：第一,，讓員工認(rèn)同這個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果；第二,，要和員工一起來(lái)分析他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),，從而讓他認(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該怎么改進(jìn)，才可以做得更好,，自己的能力才也會(huì)有提升,，職業(yè)發(fā)展才會(huì)更有幫助。