（2014.04.13）

我們今天講顛覆時代哪些管理理念被顛覆的第二部分。

上一期,，我們談到現(xiàn)代社會已經(jīng)進入知識型社會,。在知識社會中以往的管理理念有些已經(jīng)無法滿足企業(yè)管理的需求。今天,，我們就來看一看哪些觀念已經(jīng)過時,。

在資本主義時代，企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人,、財,、物。而知識社會,，德魯克稱之為“后資本主義社會”,，生產(chǎn)資料發(fā)生了很大的變化，雖然人,、財,、物還占有一定的份額，但是它們已經(jīng)不是絕對的競爭要素,。

現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭要素包括什么呢,？除了三基本要素之外，管理已經(jīng)成為核心競爭力,。德魯克曾經(jīng)說：區(qū)分發(fā)達國家和發(fā)展中國家的標志是其管理水平,。他還說，Underdeveloped 的國家實際上undermanaged. Underdeveloped是由于管理水平不足造成的. 企業(yè)也是一樣的,。中國企業(yè)要想與國際接軌,，不僅是在規(guī)模上與國際接軌，而是管理水平上與國際接軌.

為什么有那么多的企業(yè)在形成規(guī)模以后會突然倒閉,？大家也許還記得愛多VCD,，巨人集團，三株藥業(yè),，湖北的紅桃K,，等公司的名字，但是這些公司已經(jīng)不復存在,。是這些企業(yè)不賺錢嗎,？似乎他們當時很賺錢,。

（群友插話：如果你想與大海接軌，就練好水性去搏擊風浪,。企業(yè)與國際接軌又何嘗不是,。否則，就躲在家里中國特色吧?。?/pre>
中國特色只是中國企業(yè)管理不好的一個借口而已,。我們的企業(yè)家和管理者在犯集體性的“基本歸因錯誤”。
所謂的“基本歸因錯誤”是一種心理學現(xiàn)象,。簡單的說就是當自己成功時,，往往歸因于自己的努力與聰明。當自己失敗時,，往往歸因于環(huán)境或他人,。當別人成功時，卻將原因歸于對方的環(huán)境,，當對方失敗時卻歸因于對方那個人,。
（群友補充道：中國特色不單是個借口，它還是一個合理化落后的邏輯工具,，拒絕文明,、抱殘守缺的文化基因。）
其實德魯克早就說過,，管理是不分社會制度的,。只要有組織，只要是組織型社會,，就必須有管理,！
（群友補充：不要中國特色，要中國特棒,！中國文化精華是管理資源）
中國這幾年的快速發(fā)展其實也是管理的成功,。而中國改革開放初期，學習的是南斯拉夫的管理模式和方法,。
可能年輕一代的人不知道那段歷史,。當時中國向外派代表團學習管理去的是南斯拉夫。
我說這個故事的目的是想告訴大家,，管理是沒有國界的，更不分所謂的國情,。當然國情對管理一定會有影響的,。
接下來，我想談一個真正需要顛覆的管理理念,，效率與效能,。效能與效率是兩個完全不同的概念,，然而管理者往往會將二者等同。
最早提出兩者區(qū)別的是彼得˙德魯克,。他說效率是正確的做事,，效能是做正確的事。后來這個概念被另外一位領(lǐng)導力大師沃倫˙本尼斯采納,，用來區(qū)分領(lǐng)導者和管理者,。
為什么說這是顛覆性的思維呢？這要回到科學管理的時代,。1870年左右,，為了降低工人的勞動強度，提高他們的收入,，泰勒采取了“科學管理的方法”,，即對工作的流程進行分析，把一項復雜的工作分解,，然后再將有效的動作保留,，無效的動作剔除，設(shè)計一個流程,，改善工具,，從而大大提高了工人的生產(chǎn)力，也就是提高了工作效率,。
在工業(yè)生產(chǎn)中,，泰勒的方法做出了巨大的貢獻。提高了工人生產(chǎn)力50倍,，自然工人的收入也隨之大大提高,。這為造就美國的中產(chǎn)階級提供了有利條件。工人的子女可以上學,，接受高等教育,。教育水平的普遍提升，造就了后來的知識型員工,。而知識型員工的工資是固定工資,，不是計件工資，他們的工資又很高,。如何保證知識型員工創(chuàng)造出超出工資或與工資同等的價值,，成為管理者面臨的巨大挑戰(zhàn)。
而知識性質(zhì)的工作不可以用效率,，即速度來衡量,，而是要用質(zhì)量來能量。那么如何衡量質(zhì)量呢,？
（問題是,，要將農(nóng)民工培養(yǎng)成知識性員工也不容易,。）
這是對什么是知識員工定義的問題。知識員工不是指知識分子,。德魯克對誰是知識型工作者有明確的定義,，即那些先要想做什么，如何做,，再動手做的人,，都屬于知識型工作者。他們包括管理者和餐廳的服務(wù)生,。甚至生產(chǎn)線上的設(shè)備操作人員都需要做一些快速的決策,，他們都屬于知識工作者。
回到如何衡量質(zhì)量的問題上來,。衡量質(zhì)量的標準不是速度,，速度是衡量效率的標準。衡量知識型工作的標準要看是否有結(jié)果,。管理者的決策是否有良好的結(jié)果,。一個人可以做很多的決策，但是可能每一個決策都是錯誤的,，因此可以說這為管理者只有效率卻沒有效能,。
在管理中，數(shù)量不重要,，質(zhì)量才重要,。但是現(xiàn)在企業(yè)管理者，大多數(shù)人是在追求效率,，忽視效能,。包括我們每一個人在生活中也習慣性地追求效率而忽視效能。
頻繁做決策是一種無能的表現(xiàn),。在決策中要做到“治大國如烹小鮮”,。公司規(guī)模越大，決策就需要格外小心,。因為一個錯誤的決策可能導致整個企業(yè)倒閉,。
培養(yǎng)下屬獨立做決策成為管理者的任務(wù)之一。一個小小的辦事員都有可能讓一家企業(yè)破產(chǎn),。一個一線的員工也會給企業(yè)造成巨大的損失,。培養(yǎng)員工，提高他們獨立思考的能力是正確的事,，但是企業(yè)管理者,，往往會因為怕花錢，而不愿意做培訓?？车糍M用效率很高，立即可以在P&L上見效,。但是這是不是一個好的決策呢,？
說到這里，要補充一句,，雖然說管理中要追求效能,，但是效率也不可以被忽視。
關(guān)于培養(yǎng)員工是投資還是成本的問題,，提前在這里說吧,。本來是想留到下一期講的。
首先要問一個問題,，員工是企業(yè)的資源還是資產(chǎn),？
現(xiàn)代心理學的研究發(fā)現(xiàn)語言會改變?nèi)说乃季S。
是的,，大多數(shù)人會說是資源,。但是我認為，如果我們換一個說法,，將員工視為資產(chǎn),，那么管理者看待培訓的角度就會發(fā)生變化。
資源是要利用的,。資產(chǎn)是需要維護的,。
當管理者視員工為資源時，就會拼命的利用這個資源,，直到不可利用為止,。
每一位老板都知道機器設(shè)備是資產(chǎn)，每年要花很多錢來對機器設(shè)備進行維護,，可是一到員工發(fā)展就開始嘬牙花子,。覺得貴，覺得花錢不值
我們在上TOC時,，朱彥澤老師說過一句話,，每一個錯誤的行為背后都有一個錯誤的假設(shè)。
（民營企業(yè)這個問題比較突出,，廠房很漂亮,，機器很先進，對于員工的投資卻很摳,。）
（可能是覺得機器不會跑,，人會跑，有的企業(yè)送出去一批學習，回來就跳巢了）
（怕替他人做嫁衣的心理很重,。）
這是如何看待成本的問題,。培訓費用是用人成本的一部分，并非全部,。招聘,，也是用人成本之一部分。如果企業(yè)重視培訓,，新手可以學到知識,，來應(yīng)聘的人自然也會多，企業(yè)的選擇也會多,，用人成本可能不升反降
（?東南亞（馬來西亞,、印尼一帶）有一種三四層高的灰缶房子，除頂樓有窗,，其他幾層沒有窗戶,，只有一摟有門（一般是幾道轉(zhuǎn)彎抹角的門，以防光線進入）,，里面有樓梯,，布局一般會錯開在樓層的不同側(cè)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折折地通達頂層,，同樣是為了避光,。一樓的外面有水溝環(huán)繞，是為了防蟲,。這種房子叫燕子屋,。房子建好后，如光線,、濕度適合,，又靠近大片植物，燕子會成群結(jié)隊地來做窩（燕窩）,，并在房子里傳宗接代,，燕窩被采之后也不離不棄，在原址重建家園,。燕窩是很名貴的食材,，屬稀罕之物，會給幸運的房主帶來收入,。燕子是資產(chǎn)嗎,？）
燕子可以算是無形資產(chǎn)吧
（培訓會提高員工的技能，同時提高的還有員工的社會價值,。一個企業(yè),，如果沒有長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，員工的職業(yè)通道狹窄，是留不住人才的,。）
所以提高管理者的眼光和視野才是管理培訓的根本,。
（無論“資產(chǎn)”還是“資源”都把人當“機器”或“動物”看待！這是西方管理學研究的角度,，以此為假設(shè)派生出的管理學理論,。但西方管理學是在西方社會學、倫理學為基礎(chǔ)同步發(fā)展的,，德魯克的最基礎(chǔ)的觀點就是“把人當人、啥人啥方式”）
是的,。德魯克是第三種思維方式,。
我們今天的微課堂到此結(jié)束。大家可以自由發(fā)言,，相互提問了,。
順便提一下，五一之前,，由于本人的時間關(guān)系,，無法主持微課堂，如果有志愿者,，可以代課哈,。