編者按：每年年初,，不少公司都把上一年表現(xiàn)優(yōu)異的經(jīng)理人提拔到更高的職位,。這些經(jīng)理人被寄予厚望,，憑借先前的成功經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)更大的團(tuán)隊(duì),，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值,。如果你是公司的老板或者HR 高管，建議你看看經(jīng)過(guò)了兩,、三個(gè)月的工作,，被提拔的經(jīng)理是否遭遇失敗的陷阱；如果你是被提拔的經(jīng)理,，也可以對(duì)比這些失敗陷阱進(jìn)行自檢,，有則改之，無(wú)則加勉,。

　　在海外工作多年后,，一位表現(xiàn)突出的經(jīng)理人返回了中國(guó)，但他看錯(cuò)了一點(diǎn),，沒(méi)明白自己過(guò)去的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)究竟有多過(guò)時(shí),。

　　由于自信過(guò)去的輝煌表現(xiàn)能夠很快地轉(zhuǎn)化為新工作中的成績(jī)，新的領(lǐng)導(dǎo)者初來(lái)乍到就快速鋪開(kāi)工作,，希望打響自己在公司中的名號(hào),，所以從推崇合作與深思熟慮的企業(yè)文化入手，開(kāi)始破除其中的潛規(guī)則,。

　　高調(diào)聘請(qǐng)來(lái)的“變革推動(dòng)者”在嘗試執(zhí)行具體方案時(shí)很快就遇到了阻力,，哪怕背后有董事會(huì)的支持都沒(méi)轍。

　　為什么這些精明的領(lǐng)導(dǎo)者都失敗了,？這樣的例子比比皆是：成績(jī)顯著,、前程遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者走上新崗位，承擔(dān)新職責(zé),，面對(duì)新期望或闖入新公司文化時(shí)束手無(wú)策,。為什么這些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)、在別的地方顯得聰明睿智,、滿腹才華的經(jīng)理人在這些情況下居然失敗了,？

　　有些人的失敗是咎由自取；其他的則是組織與個(gè)人之間的決裂造成的—例如職位定義不清或企業(yè)文化不符合條件,。根據(jù)我們的觀察以及與高級(jí)經(jīng)理人和人力資源領(lǐng)導(dǎo)者之間的討論,，我們找出了精明的領(lǐng)導(dǎo)者失敗的五大常見(jiàn)原因，并設(shè)計(jì)了一些方法,，讓個(gè)人和公司能避開(kāi)最具破壞力的錯(cuò)誤,。

　　失敗原因之一：與期望不符

　　經(jīng)理人轉(zhuǎn)到新崗位或新公司時(shí)讓公司期望落空的危害尤其嚴(yán)重。職位定義不清或雙方未能完全理解該職位所需的必要技能,，這種情況就會(huì)發(fā)生—空降一個(gè)不具備關(guān)鍵技能的經(jīng)理人是注定會(huì)失敗的,。比如說(shuō)，當(dāng)跨國(guó)公司將經(jīng)理人派到新的國(guó)家,，但卻沒(méi)能提前對(duì)其崗位上的“成功”進(jìn)行定義—不管是簡(jiǎn)單地執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略和方案,，還是運(yùn)用企業(yè)自主權(quán)在該市場(chǎng)建立起業(yè)務(wù)—那么結(jié)果是注定會(huì)失敗的。

　　經(jīng)理人空降新公司的另一個(gè)危險(xiǎn)：沒(méi)意識(shí)到過(guò)渡期的長(zhǎng)短有所不同或與企業(yè)就此達(dá)成共識(shí),。在某些組織內(nèi),，傳統(tǒng)的“90 天”過(guò)渡期已經(jīng)是過(guò)時(shí)的做法；新領(lǐng)導(dǎo)者必須在30天內(nèi)設(shè)法進(jìn)行重要決策并讓組織看到其影響,，否則就有可能會(huì)被認(rèn)為效率低下,。而在其他公司，新領(lǐng)導(dǎo)者被鼓勵(lì)花上幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)了解組織,，建立關(guān)系和學(xué)習(xí)業(yè)務(wù),；這種情況下過(guò)早進(jìn)行決策反而會(huì)惹禍上身。

　　公司的需求發(fā)生變化而領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)能領(lǐng)會(huì)或進(jìn)行響應(yīng)時(shí),，公司對(duì)他的期望就會(huì)落空,。當(dāng)公司突然間需要一個(gè)具備不同技能的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，公司可能要花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)替換掉其經(jīng)理人—例如,，因并購(gòu)而讓領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍和規(guī)模都大大增加的時(shí)候,。正如一位高級(jí)HR 領(lǐng)導(dǎo)者解釋的：“如果經(jīng)理人的能力與崗位脫節(jié)，這些原本精明強(qiáng)干的經(jīng)理人就會(huì)滑入失敗的深淵,。有些領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng),，有些則擅長(zhǎng)重組?！贝送?，在如今錯(cuò)綜復(fù)雜的組織架構(gòu)下，經(jīng)理人需要滿足的期望可能也會(huì)變化,，他可能還要適應(yīng)多個(gè)上司不同的工作風(fēng)格,。

　　這類情況有許多事可以通過(guò)預(yù)先的工作來(lái)避免的，經(jīng)理人一方面要查清新職務(wù)成功需要的重要技能,，另一方面還需要利用招聘的這段時(shí)間認(rèn)真評(píng)估雙方對(duì)于該職位的職責(zé),、工作進(jìn)展速度和企業(yè)文化的期望,。

　失敗原因之二：無(wú)法適應(yīng)

　　許多精明的領(lǐng)導(dǎo)者落入的陷阱是，假設(shè)他們?cè)谧约簩I(yè)領(lǐng)域內(nèi)的卓越能力足以讓他們一窺職業(yè)生涯更高處的風(fēng)景,。卓越的職業(yè)技術(shù)和專業(yè)化的業(yè)務(wù)知識(shí)確實(shí)是職業(yè)道路上成功的重要?jiǎng)恿?，但這些因素已經(jīng)越來(lái)越不足以支撐經(jīng)理人在范圍更大、架構(gòu)更復(fù)雜的職位上取得輝煌的成就,。即使是最具智慧的部門(mén)或公司領(lǐng)導(dǎo)者,，如果他們不拓寬領(lǐng)導(dǎo)力技能的廣度并加深對(duì)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的了解，也會(huì)在晉升上遇到瓶頸,。

　　HR 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常告訴我們,，這方面的短板一直讓許多大有前途的專家升不上去，因?yàn)檫@些人的優(yōu)勢(shì)過(guò)于局限在某些領(lǐng)域,，無(wú)法轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)力的管理者,。為了勝任更復(fù)雜的職位,，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)和行業(yè)知識(shí)的廣度,，與各職能部門(mén)建立關(guān)系，開(kāi)發(fā)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力技能,。

　　組織內(nèi)承擔(dān)新職責(zé)或就任新職位的經(jīng)理人常常沒(méi)能認(rèn)識(shí)到,，他們過(guò)去在不同或者較小的范圍內(nèi)依靠的行之有效的技能到了新的環(huán)境下可能會(huì)起反作用?！拔夷芟肫鹨恍┓浅＞唧w的在此處成功的素質(zhì)導(dǎo)致彼處失敗的例子,，比如說(shuō)，從管理高級(jí)專家的小團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)為掌管多個(gè)層級(jí)的員工構(gòu)成的大型組織,，”一位HR 經(jīng)理人說(shuō),，“如果你不能演化出一套不同的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏、與組織互動(dòng)的新方法以及進(jìn)行溝通的完美方法,，你就不可能成功,。”

　　對(duì)于初掌CEO 大權(quán)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),，學(xué)習(xí)如何在含糊不清和未知因素大行其道的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)是一大挑戰(zhàn),。CEO 面對(duì)的問(wèn)題更加復(fù)雜；他們的決策影響更深遠(yuǎn),，并且通常決策時(shí)可參考的信息和能用來(lái)深思熟慮的時(shí)間更少,。“從負(fù)責(zé)某個(gè)國(guó)家或分支機(jī)構(gòu)的所有業(yè)務(wù)的主管—視公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張而定—一躍登上集團(tuán)CEO 的位置,，這個(gè)過(guò)程中最大的問(wèn)題就是處理和消除不確定性,，”一位經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO 這樣對(duì)我們說(shuō)道。這意味著讓有創(chuàng)意的人醞釀得更久,，讓某些創(chuàng)新進(jìn)一步進(jìn)化,，或應(yīng)對(duì)“亦敵亦友”這樣的概念,，即另外一家公司在某個(gè)會(huì)議中是盟友，但到了下一個(gè)會(huì)議中就成了敵人,?！熬秃帽锐{駛一輛飛速行駛的車，隨時(shí)準(zhǔn)備再開(kāi)個(gè)50 碼就得踩剎車,。這些因素反映出的復(fù)雜和模糊程度是幾乎任何其他職位都不能比的,。”

　　對(duì)許多人來(lái)說(shuō),，演化到一個(gè)不一樣的職位可能意味著放棄過(guò)去得心應(yīng)手的工作方式,，或者勉強(qiáng)自己壓抑其本能反應(yīng)?！俺鲱惏屋偷慕?jīng)理人在從領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型到學(xué)習(xí)者或者從領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型到傾聽(tīng)者時(shí)可能會(huì)非常費(fèi)勁,，”另一位HR 解釋說(shuō)，“我告訴新來(lái)的經(jīng)理人,，他們一旦來(lái)到我們的組織,，就需要做到他們有生以來(lái)最難的一件事—閉上嘴，聽(tīng)別人說(shuō),?！?/font>

　　如今企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望是謙遜、坦誠(chéng)且有自知之明,，能夠創(chuàng)造讓員工覺(jué)得有人傾聽(tīng),、有所作為和受人重視的環(huán)境。無(wú)法進(jìn)行這種轉(zhuǎn)換的個(gè)人可能就會(huì)吃上一番苦頭,。

失敗原因之三：低估關(guān)系的力量

　　領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯中建立起的關(guān)系網(wǎng)是一份價(jià)值連城的資產(chǎn),，對(duì)于其職業(yè)上的成功起到了巨大的推動(dòng)作用。而經(jīng)理人與上級(jí),、同事和直接下屬之間的互動(dòng)方式與其職業(yè)成功的關(guān)聯(lián)也越來(lái)越強(qiáng),。經(jīng)理人與他人形成良性互動(dòng)，就能建立起積極的職業(yè)關(guān)系,，其他人會(huì)告訴他最新的情況,，對(duì)潛在的難題或陷阱進(jìn)行提醒，或在他犯錯(cuò)時(shí)網(wǎng)開(kāi)一面,。這些領(lǐng)導(dǎo)者有更大的機(jī)會(huì)聽(tīng)到別人口中的機(jī)會(huì),、獲得寶貴的參考意見(jiàn)以及在職業(yè)生涯的重要關(guān)頭得到指點(diǎn)。

　　另一方面,，糟糕的職業(yè)行為也會(huì)招致一定的后果,。損人利己的人—這種人要么屬于粗魯無(wú)禮，要么是對(duì)他人的貢獻(xiàn)毫不感激—或者在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中不承擔(dān)自己那份責(zé)任的人,，可能會(huì)讓那些能夠在工作中對(duì)其助一臂之力或落井下石的人對(duì)他敬而遠(yuǎn)之,。同樣,，管理者如果不愿意放權(quán)、不愿意分享信息或者不愿意傾聽(tīng)他人的想法,，他的管理就不會(huì)有什么效果,。

　　這些行為對(duì)經(jīng)理人的職業(yè)生涯帶來(lái)的后果會(huì)一直持續(xù)。人們會(huì)記住你—不管他們與你共事后時(shí)間已經(jīng)過(guò)了多久,。有些圈子特別小,，彼此之間的聯(lián)系也格外緊密。比方說(shuō),，在私募股權(quán)的圈子里,，人們會(huì)互通消息，個(gè)人的名聲—不管是好還是壞—很快就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地傳播開(kāi)了,。這種記憶產(chǎn)生的效果還會(huì)持續(xù)發(fā)酵,，比如有人在招聘管理者面前說(shuō)該經(jīng)理人的壞話或者即使推薦了該經(jīng)理人也不會(huì)給予太高的評(píng)價(jià)。

　　有鑒于關(guān)系的重要性,，某些組織甚至要求新上任的經(jīng)理人將到任之后的前90 天用來(lái)與不同層級(jí)的員工見(jiàn)面,、傾聽(tīng)和培養(yǎng)各種重要的關(guān)系。

　　在一家總部位于美國(guó)的零售經(jīng)紀(jì)公司,，高級(jí)經(jīng)理人執(zhí)行的90 天融入計(jì)劃高度集中于關(guān)系的培養(yǎng)?！拔覀兓ù罅康臅r(shí)間問(wèn)：‘你需要見(jiàn)誰(shuí)？你為什么要見(jiàn)那個(gè)人,？你想和這個(gè)人談什么內(nèi)容,？’”這家公司的HR 高級(jí)主管解釋道，“我要與新的執(zhí)行副總裁促膝長(zhǎng)談,，說(shuō)‘這里是我們給你安排的下個(gè)月要見(jiàn)的人,。讓我們抽幾分鐘來(lái)談?wù)勔獜倪@些人身上了解的內(nèi)容和為什么這么做的原因?！?/font>