從現(xiàn)行基礎性績效工資及獎勵性績效工資分配比例來看,，經濟杠桿作用的體現(xiàn)與想象中的并不匹配?，F(xiàn)行學校績效工資的分配制度更需要教師的自覺自律,，學校需要激發(fā)教師的內趨力也勢在必行,。如此背景下的校長管理，必須去思考管理方式的重構,，構建新的管理策略以迎合現(xiàn)行的工資分配制度,。新策略構建的目的是為了更好的體現(xiàn)以人為本的理念，營造適合教師成長和發(fā)展的人文環(huán)境,，挖掘教師潛能,，有效調動教師工作的積極性,，從而為學校繼而優(yōu)質的發(fā)展提供源動力。

策略一：激勵方式由經濟杠桿轉向物質與精神并舉

以往學校層面的教師激勵方式,，經濟杠桿起到了主導的作用,。而如今績效工資的背景下，經濟杠桿的作用已經十分有限,，隨之帶來的精神鼓勵也黯然失色些,。雖然我們管理層都認識到教師激勵是調動教師積極性和創(chuàng)造性的關鍵所在。但如今杠桿作用的弱化,，使我們的管理也遇到瓶頸,。管理遇到困惑，唯有積極尋求出路,，開辟各種途徑獲得激勵才是正道,。錦城中心學校為錦城、錦北中小學學校爭取到了政府對學校優(yōu)秀教師的獎教措施,，還有部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)也實施了獎教金制度,，這為我們尋找到了物質激勵的一種新途徑。其次我們也可以從優(yōu)化獎勵性績效工資實施方案去適度鼓勵優(yōu)秀,。三是注重對教師的精神鼓勵,，及時宣揚我們教師取得的成績，努力激發(fā)教師的內在潛力,。這樣,，物質獎勵與精神激勵并舉，它們之間相互不能替代,，但又相互促進,，只有同時運用才能獲得更大的激勵效果。因為教師作為“經濟人”的物質需要,，物質需要是人的基本需要,，不論是滿足發(fā)展的需要，還是滿足自我實現(xiàn)的需要,，或是滿足歸屬感的需要，必須通過一定的物質形式表現(xiàn)出來,。同時教師作為“社會人”,，有被同事接納、受領導肯定,、得到社會尊重與重視的精神需要,。兩者并舉的激勵方式，最符合“人”的需求理論,，也會取得最優(yōu)的效果,。

策略二：管理方式由權本轉向服務

現(xiàn)行的績效工資分配方式背景下,，管理必須要由權本向人本。權本管理認為權是管理最主要的工具,，但現(xiàn)在學校的管理其實并沒有剩下多少權了,。加上現(xiàn)在的管理已不再是傳統(tǒng)意義上的控制，而更多的是一種服務,。一直來我們就提倡的是人本管理,，人本管理的出發(fā)點其實就是服務，力求通過良好的管理服務去張揚教師的個性,，發(fā)揮教師的主體性,。這里既要學校各管理層面者在政治思想、道德品質,、學識水平,、行為表現(xiàn)等方面以身作則，又要用自己的行為和工作成績引導教師,，和他們一道愛學生,、愛事業(yè)、勤勤懇懇,，教書育人,。學校管理層要用自身的教育理想感染教師，用共同的辦學理念和發(fā)展愿景激勵教師,，這樣的管理層服務團隊,，在教師心目中是有重要地位的，會讓教師潛移默化中受到感染,，加強自身言行修養(yǎng),，提升教書育人的品質。管理就是服務,，學校管理就是服務師生發(fā)展的活動,。管理層和教師的關系應從“管理者和被管理者” 轉變?yōu)榉照吆捅环照撸ｉL及其領導下的學校各級組織機構應為廣大教師做好服務,，創(chuàng)造良好的條件,，使他們人盡其才，最大限度地發(fā)揮其能動性,，完成好教育教學工作,；由此可見，服務型的管理層也是績效背景時代下的產物,，它取代權本管理也是順應時代的潮流,。

策略三：干群關系由同事轉向“家人”

過去我們把校長和老師理解成上下級的關系，現(xiàn)在學校里領導與教師的關系大多是平等相處,，協(xié)商共事的同事關系,。但同事一詞,，聽起來總有一種冷冰冰的感覺，不夠溫暖,。作為管理者,，我們要把老師當做自己的“家人”，學校管理者對教師的人文關懷會激起教師巨大的工作熱情,，管理者心中有教師,，教師心中就有全局，就會想學校所想,，就會真正形成學校的主人翁精神,。管理層對教師真心愛護、誠心關懷,、以禮相待,，自然會換取教師愛校如家的情感。教師心理得到理解,，人格得到尊重,，自然就會愉快而盡心地工作了。這種狀態(tài)下,，教師工作思路開闊,、思維敏捷、解決問題迅速,，工作效率更高,。閑暇或者節(jié)假日之時學校也應該組織多彩多姿的活動凝聚人心；要善于把大家融合在一起,，讓集體的力量溫暖著每一個人,，要有一種大家庭的感覺，老師們對學校更有感情了,，工作也充滿了激情……正如我們老師所說：“忙碌也是充實的,，疲于奔忙的我們，下班后,，有時就像散了架似的,，細細回想，領導的關心,、“家人”的關愛沖淡了工作的勞累,，我想我還是快樂的……也確實如此，幸福的忙碌著也不失為一種幸福,。

策略四：教師成長由消極倦怠轉向目標進取

績效工資背景下的教育教學工作，容易使教師們產生一種職業(yè)的倦怠,，因為做好做差相差不大,。這種局面下,，管理者首先要引導全體教師轉變這個倦怠的想法，至少我們必須對得起教書育人這一神圣的職業(yè),，要對所有的家庭和孩子們負責,。分析的看，對于老年教師來說,，他們更多的是需要組織和領導,、同事的尊重。對于青年教師來說,，比較關注自己的教學工作,、班級管理等在同事和領導以及家長中的影響，尤其需要得到領導的認可和肯定,，更希望有機會展示自己的教育教學成果,，以期獲得自身價值的提升，這比實際拿多少工資更有激勵作用,。青年教師的專業(yè)成長必須要有目標激勵,。我校40周歲以下青年教師每人制訂一份自我的三年成長規(guī)劃，并在成長規(guī)劃中明確提出對自我專業(yè)發(fā)展的具體要求,。管理層協(xié)助教師針對個人現(xiàn)狀,，分析自身優(yōu)勢與不足，制定三年發(fā)展規(guī)劃,，使共同愿景與個人目標緊密結合,，為教師專業(yè)發(fā)展和自我成長明確方向。實踐證明人們對目標越向往,，實現(xiàn)目標的可能性越大,，目標激發(fā)出來的工作動力就越大。同時管理層適度的期望值是促進青年教師發(fā)展的動力,，青年教師潛意識總是希望自己在各方面都作得盡善盡美,，樣樣都不比別人差，并且渴望他人知道,、肯定自己的成績,。教師這一職業(yè)是一個永無止境的職業(yè)，是一個充滿智慧又要不斷創(chuàng)造智慧的職業(yè),。我們要不斷完善自我,，提升自我，以學校發(fā)展為己任,，使自身發(fā)展融入于學校的發(fā)展之中,，為推進教育事業(yè)發(fā)展出一份力，為學生的健康成長出一份力,！這時,，期望成為了一種鼓勵和一種愛,，產生著力量和信心。

績效工資的實施,，給我們學校管理者帶來了很多新的思考,，如何因勢利導，既切實發(fā)揮績效工資給我們帶來的利,，又積極設法消除績效工資帶給我們的弊,，需要全體管理者不斷的思索和實踐。現(xiàn)階段如何有效的進行管理方式的重構,，從而促進學校發(fā)展和教師成長的雙贏,，我們將不懈的探索。