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柳傳志和他的三個“娃娃官”
1984年，已屆不惑之年的柳傳志從中科院計算機所出來創(chuàng)業(yè),。在多年的打拼中,，聯(lián)想浮現(xiàn)了幾個耀眼的“娃娃官”，他們是孫宏斌,、郭偉,、楊元慶。三人都是碩士研究生畢業(yè),，年齡相差不過幾個月,，先后于1988年和1989年進入聯(lián)想。1989年,，在孫宏斌,、楊元慶、郭為這群年輕人的努力和柳傳志滴水不漏的“運籌帷幄”之下,，公司正式改名為聯(lián)想集團,，公司的營業(yè)額也開始呈現(xiàn)爆炸式增長的勢頭,。
若要論當時的綜合實力，可能非孫宏斌莫屬,，算得上一個帥才,。他已經(jīng)不是簡單的“一枝獨秀”的問題了，而且已經(jīng)形成了“功高震主”的實際威脅了,。進入聯(lián)想的第二年,，孫宏斌便成為企業(yè)發(fā)展部主管，分管聯(lián)想北京以外的所有業(yè)務(wù),。孫宏斌只用了短短兩年時間,，便迅速建立起十幾個獨自分公司，營業(yè)額達到2400萬元,。而孫宏斌也已形成了自己的勢力,，十幾家分公司被他打造得“固若金湯”，大家對他的忠誠勝過了柳傳志,。
面對這個企業(yè)內(nèi)部的“獨立王朝”，柳傳志可沒有耶穌的一味仁慈,，而是當機立斷進行了反擊,。他對孫宏斌采取了“軟硬兼施”的手段——先是找他談心，勸他開出幾個不聽話的手下,，但孫宏斌卻明確表示,，寧肯頂撞柳傳志，也要維護這幾個手下,；柳傳志見軟的不行,，決定“揮淚斬馬謖”，在最后一次談話未果的情況下,，第二天就把孫宏斌以挪用公款罪送進了監(jiān)獄,。
和孫宏斌同一年進入聯(lián)想的郭為，由于成功策劃和實施了聯(lián)想在人民大會堂召開的進軍海外誓師會,，一個月之后生認為公關(guān)部經(jīng)理,。而“聯(lián)想集團”這四個字，也主要是郭為在1989年11月跑下來的,。另外,，“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”這句著名的廣告詞,，也是郭為的部門搗鼓出來的,。
郭為在聯(lián)想素有“救火隊員”之稱，其起源便是1990年被派往全國各地處理18家孫宏斌一手創(chuàng)建的“獨立王朝”,。在重慶整頓分公司時,，他甚至遭人恐嚇,，聲稱要把他丟進嘉陵江中去，但郭為仍不為所動,，最終保住了聯(lián)想的資產(chǎn),，遏止了分公司的掏空舞弊。
三人比較,，無疑是郭為的做事方法,、處事態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念與柳傳志最為接近，這讓柳傳志認為,，郭為是一個不可多得,、能擔大任的奇才。甚至一度柳傳志已經(jīng)讓郭為在聯(lián)想集團各個部門輪崗,，為接班做好準備,。
1989年進入聯(lián)想的楊元慶，剛開始幾年并沒有受到太多重視,，只是負責處理一些邊緣的業(yè)務(wù),。直到1991年，楊元慶才擔任了臉CAD部門的總經(jīng)理,，主要業(yè)務(wù)時代理惠普公司的產(chǎn)品,。但當時楊元慶一心想出國，正好美國惠普公司也對他伸出了橄欖枝,，于是楊元慶遠走高飛了,。1993年，正好碰上外國PC大舉進軍大陸市場,，聯(lián)想遭遇空前挫敗,，柳傳志當機立斷將剛?cè)ッ绹臈钤獞c召回，讓他接掌PC銷售業(yè)務(wù),。屬于楊元慶的機會來了,。他跑遍了全大陸的經(jīng)銷點，重建了銷售體系,，終于在1996年讓聯(lián)想奪下大陸PC銷售的龍頭寶座,。
據(jù)聯(lián)想員工反映，楊元慶做事以魄力見長,，決斷快速,，但也偶爾不近人情；郭為則較為老成持重,，時常在不動聲色中說服屬下達成目標,。二人也相互競爭、學習，郭為私下希望員工學習楊元慶的效率,，而楊元慶則想要學習郭為與屬下和諧相處得細膩,。
而在柳傳志眼里，楊元慶只能算得上一個執(zhí)行能力很強的將才,，但在推行改革的策略和手段方面,，楊元慶還是顯得有些急躁，缺乏像郭為那樣的全局觀,。但為什么柳傳志最后卻選擇了楊元慶呢,？恐怕和楊元慶沒有強烈的政治野心有關(guān)。柳傳志需要一位能夠以后控制得住的接班人,，而不愿意成為“太上皇”后便深居“后宮”,，再也無所作為。
此番門徒爭大,，孫宏斌被送進了深牢大獄,，郭為被“請”出聯(lián)想，到荒夷之地重新開辟自己的天地,，楊元慶最終榮登寶座,。
通過這個故事，可以發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：鋒芒畢露的往往屢遭挫折甚至夭折,，而看起來最沒有競爭實力的人往往能最后勝出,。歷史往往充滿這種吊詭。
如何處理門徒之爭,？如何選擇接班人,？這成為眾多政治家,、企業(yè)家們頭痛的大問題,。
首先，要把門徒們的脾性摸透了,。只有知道了問題所在,，才能作出有效的預防措施；只有清楚了門徒的性格,，才能進行有效的教化,。
其次，采取有效的方法對門徒進行教化,。柳傳志知道,，楊元慶最大的弱點就是脾氣太躁，所以,，他選擇了一個機會進行了教育,。一天，當楊元慶為一個上海的項目又和公司大多數(shù)同事發(fā)生爭論時，柳傳志守著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬,，將它劈頭蓋臉地臭罵了一噸,。在場的所有人都愣住了，因為他們從沒有看見柳傳志發(fā)過這么大的火,。但楊元慶和桀驁不馴的孫宏斌不一樣,，他很快明白了柳傳志對自己的良苦用心，逐漸學會了妥協(xié),，學會了做事要有大局觀,。
再者，對門徒之間的矛盾進行有效的化解,。在當時的聯(lián)想,，已經(jīng)形成了楊氏和郭氏兩種不同的作風、文化和管理團隊,，兩派之間的競爭也日益激烈,。如何化解這種競爭引發(fā)的矛盾，不讓它演化為企業(yè)的內(nèi)耗,？柳傳志對楊元慶選擇了在表面的嚴厲,，以打壓他可能滋生的傲慢情緒；而對郭為更多地采取了安撫的姿態(tài),，多次找郭為談心,，并在確立接班人之間未雨綢繆地進行了一些工作，避免郭為因為太突然而產(chǎn)生強烈的對抗心理,。柳傳志甚至不惜把聯(lián)想拆分了,，又不愿意郭為負氣出走，最終成為聯(lián)想最強勁的對手,。
另外,，要選擇正確的接班人。在這一點上,，柳傳之是有私心的,，并沒有選擇能力最強的人，而是選擇了最忠誠和易于控制的人,。柳傳志絕對容忍不下風頭元勝于自己的孫宏斌,。1994年，柳傳志曾寫給楊元慶一封信,，在信中柳傳志透露了自己真實的擔憂：“我喜歡有能力的年輕人,。私營公司的老板喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了,；而國營公司的老板除了這一條以外,，當然希望在感情上要有配合。誰也不愿找個接班人，能把事做大,，但和前任關(guān)系不好,。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮（相當于能力強）但不愛我,，那又有什么用,？那么我心目中的年輕領(lǐng)導核心應(yīng)該是什么樣子呢？醫(yī)藥有德,。這個德包括了幾部分內(nèi)容：首先是要忠誠于聯(lián)想的事業(yè),，也就是說個人利益完全服從于聯(lián)想的利益。公開地講,，主要就是這一條,。不公開得講，還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應(yīng)該屬于‘德’的內(nèi)容之一,。在純粹的商品社會,，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們把事業(yè)做大以后，交下班去應(yīng)該得到一分從物質(zhì)到精神的回報,；而在我們的社會中,，由于機制的不同則不一定能保證這一點實現(xiàn)。這就使得老一輩的人把全力抓的牢牢的,，寧可耽誤了事情也不愿意交班-----”,。
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